李向东

　　提起咖啡馆，外资品牌总能吸引更多的关注。星巴克卖早餐、COSTA开店加速等等新闻，外资品牌在中国的每一个新动作都吸引着媒体的目光。但几乎同期，塞纳左岸国际餐饮管理(北京)有限公司(以下简称“塞纳左岸”)也宣布截至2012年底，在国内已经开出260家咖啡店，并在行业内率先通过商务部特许经营企业资质备案，却鲜有人关注。

　　外资的高调和国内品牌的默默无闻，背后潜藏的其实是国际国内咖啡连锁品牌不同的定位和经营思路：国际品牌把市场重点放在一线城市，以直营为主；国内品牌以深耕二三线城市为重点，以加盟体系编织全国网络阻击国际品牌。不过目前，这一竞争形势已开始发生新的变化：星巴克和COSTA开始下沉，把触角伸向二三线城市；而塞纳左岸则开始“农村包围城市”，重新把目光瞄准一线城市。

　　作为国内咖啡连锁品牌的代表，塞纳左岸的优势是更本土化的适应能力、更多元的经营范围、更强的盈利能力，并凭借这些优势迅速成长为咖啡连锁行业的新锐品牌。

　　高性价比

　　建立加盟费、管理费等费用适中，性价比高的咖啡品牌，帮助塞纳左岸在最近几年迅速扩张。

　　塞纳左岸咖啡创始人汪新明最初闯进咖啡市场，就是看到国内市场缺乏性价比高又可以加盟的连锁品牌。

　　当时的情况是，一线的国际品牌只做直营，国内投资者没有参与机会；由台湾资本运营的上岛咖啡也在近10年间攻城略地，完成了在内地市场的布局，体系成熟，经验丰富，但缺点是加盟费过高，过于强调统一而使部分门店失去灵活经营的个性。能否建立一个加盟费、管理费等费用适中，性价比高的咖啡连锁品牌呢？通过调研，汪新明成立了塞纳左岸咖啡连锁体系，并把品牌的着力点放在人才、体系、西餐上。

　　2009年，塞纳左岸在北京中关村的天创科技大厦开出了一家营业面积600平方米的直营旗舰店，正式开始推广塞纳左岸咖啡连锁。短短一年，在北京中关村、建外SOHO、上海虹桥、重庆、南京等主流商圈都开出了塞纳左岸咖啡店，品牌形象与上岛、迪欧这样的先行品牌相比，不落下风。而汪新明打的擦边球是：虽然在一线城市的消费者知道塞纳左岸与上岛的品牌差异，但在二三线甚至更小的城市，这种差距几乎为零，消费者重视的不是品牌，而是环境、服务和产品。

　　这一点帮助塞纳左岸在最近几年迅速扩张，截至2013年2月底，在国内已经开出260家。而在进入2012年后，加盟店数量的显著增加，使人才储备告急，这与汪新明开业之初就强调的坚持新店开业时，总部有三长（店长、厨师长、吧台长）支持的承诺相冲突，有意放慢开店节奏。再加上近几年的观察和总结，汪新明发现在二三线城市，大面积店面赢利能力更高，便两次提高加盟店经营面积门槛，从去年的300平方米以上，提高到今年的500平方米。

　　湖北恩施加盟商崔应建的创业过程佐证了这一决策的有效性。2011年4月，崔应建位于恩施繁华商业街东风大道的店面开张，营业面积800平方米，到2012年上半年开业一整年时，已开始实现盈利。

　　西餐制胜

　　纯靠卖咖啡肯定经营不下去，为了提升单店管理，必须以更专业的视角来研究西餐和牛排。

　　品牌成立之初，汪新明就确立了加盟连锁的经营模式，公司的收入主要来源于加盟费、品牌管理费以及原料销售收入。

　　因此，在拓展二三线城市时，塞纳左岸采取的是与上岛等中式咖啡连锁一样的模式：特许加盟，但更强调性价比。目前，上岛的净加盟费在30万元左右，而塞纳左岸的加盟费为16.8万元，还包含咖啡机、餐具等设备，以后每年收2万~3万元品牌使用费。

　　但上岛等咖啡品牌也都经过一个要命的问题：投资者在交了第一年的加盟费和随后一至两年的品牌使用费后，便会选择不再交费。

　　如果盟主不追究，会平安无事，如果盟主追究，加盟商会马上换个名字继续营业，因为消费群体和经营模式已经稳定，用不用品牌对生意影响不大。

　　这个问题同样困扰着汪新明。他目前采取的办法是：加大新品研发，包括饮品和菜品，加强加盟店对总部的依赖，也减少加盟店增加新成本；通过持续提供咖啡豆、牛排等原料，与加盟店保持优惠的贸易关系；开发周边产品，包括自有品牌的冰淇淋、索爱巧克力、科考斯牛排等，增强加盟店的赢利来源。

　　上述三个方法，只是技术性方法，要保证加盟店与总部的合作关系，最重要的是如何提升单店盈利能力，塞纳左岸的着力点放在人员支撑、菜品组合上。

　　塞纳左岸每开一家新店，总部派去的店长、厨师长、吧台长等支持人员至少要在加盟店工作一年，直到完全把新店员工培训成熟，完全掌握总部的三大系统，店面经营进入稳定状态为止。

　　对于菜品的选择，更多体现出加盟店的定位和个性化特点。像星巴克，只要卖咖啡和简单的点心就可以实现盈利，但这点在二三线城市就行不通，纯靠卖咖啡肯定经营不下去。比如对于开在社区底商的咖啡馆，休闲的环境很适合全家老小一块来咖啡馆体验西餐的氛围和环境，这是当地文化对咖啡馆的需求。如此一来，咖啡馆慢慢演变成了西餐厅。这时，为了提升单店管理，必须以更专业的视角来研究西餐和牛排。也因此，汪新明痛下决心，把塞纳左岸品牌的“大本营”中关村旗舰店改换招牌，成了科考斯牛排。

　　趋势

　　按照通行的基本测算，即大约1万人需要一家咖啡馆，以北京为例，北京有1800万常住人口，就需要1800家咖啡馆，而现在全市的咖啡馆只有200家左右，存在很大缺口。

　　随着咖啡馆的不断增多，作为咖啡馆的灵魂人物——“专业咖啡师”也日渐紧俏起来。咖啡馆、酒吧的老板们对高级的专业咖啡师趋之若鹜。但从市场的需求来看，咖啡师又处于紧缺的状态。据中国咖啡协会的资料显示，上海、广州、北京、成都等大中城市的咖啡师每年缺口在2万人左右。

　　析易国际商业模式研究院点评

　　锁定加盟商不妨学学麦当劳

　　塞纳左岸咖啡的商业模式是中餐与咖啡各占一半，它不是像星巴克那样的严格意义上的咖啡店，更类似上岛咖啡的休闲加商务模式。塞纳左岸咖啡改变了国际品牌以直营为主的商业模式，通过特许加盟在国际品牌经营一线市场无暇深耕之际，以二三线城市为重点拓展，取得了不错的成绩。

　　塞纳左岸咖啡走的是典型的中国式专门店连锁的成长路径，即主要靠招商拓展市场；在我们看来，这种方式对塞纳左岸咖啡而言是把“双刃剑”。好处是特许加盟模式可以快速积累资金、建立渠道等，不利之处是加盟商的稳定性非常差，这无疑是个极大的挑战。

　　尤其当塞纳左岸咖啡瞄准二三线城市时，这些城市对咖啡店的品牌不太在意，吸引消费者的是典雅装修、独立包间、上网方便、提供商务套餐等环境及服务。在这种情况下特许加盟合同到期后，代理商很容易换个品牌另起炉灶。同样的问题上岛咖啡就曾多次遇到，且至今也没能很好解决。这也是国际品牌不采取加盟模式的最重要原因之一。

　　难道这样的问题真的无解吗？在特许加盟模式中，麦当劳就成功解决了类似难题。简单说，它看中一个位置后，麦当劳采取的手法是或买、或低价租下（其品牌影响力大，容易低价租到）。接着开店经营，等到本店实现盈利再高价转租给特许加盟商，这时仅仅地租麦当劳就获得了一大块利润。其后，若特许加盟商想自己单干，麦当劳就会收回门店，加盟商必须重新寻找新门店，显然风险会极高。所以麦当劳锁住加盟商的不仅是品牌，更重要的是商业地产模式，这个思路值得塞纳左岸咖啡借鉴。