ABB缝合现金流

　　文|本刊记者 王颖

　　用天翻地覆这个词来形容ABB这家世界500强公司在过去五年的处境一点也不为过。2007年，ABB集团销售额增长25%，达到292亿美元，净收入创下38亿美元历史性纪录。而在2006年，ABB的净收入仅为14亿美元。如果将时间向前推移到2002年，这个数字甚至是负数——2002年9月底，ABB的债务高达90亿美元，处于破产的边缘。

　　现任ABB全球执行副总裁兼人力资源负责人Gary Steel正是在那危急时刻选择加入ABB，离开了工作23年的壳牌公司。今年4月10日，在ABB中国的办公室里，Gary依然清晰地记得当时的困境：每个月他都需要和首席财务官一起商量，看公司是否有足够的现金支付员工的工资。

　　在前任董事长杜曼大刀阔斧的改革进行两年后，ABB终于在2005年摆脱了亏损。当2007年5月，已经67岁的冯恩博出任ABB全球董事长时，他看到这家专注于电力和自动化技术的企业正在正常的轨道上加速运转，“我最大担忧不是财务上有什么问题，而是ABB是否能够在人才方面获得优势。”

　　杜曼时代

　　2002年9月出任ABB董事长的杜曼只有一个任务：变革。

　　ABB集团总部位于苏黎世，由两家拥有百年历史的企业瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC于1988年合并而成。

　　ABB在最初的近十年时光里，也曾经风光无限。首任CEO巴内维克怀抱着全球化的梦想，在10多年的时间里，在全球进行了150多次收购，业务遍及100多个国家。

　　为了让庞大的业务保持自身的灵活性，巴内维克将公司划分成一个个由利润中心组成的小模块，最多的时候ABB控制着遍及全球的1300个独立子公司，以及约5000个独立自主的利润中心。巴内维克甚至表示，想把每个利润中心都变成公司组织。

　　但这种各自为政的方式很快显示出它的弊端。从2001年起，ABB的利润开始下滑，再加上它收购的一家燃烧工程子公司，因为该公司使用石棉这一致癌物质，使ABB受到了长达数年的污染指控，ABB似乎要陷于不可挽回的境地。这时杜曼出现了。

　　裁员、精减业务，这些似乎都是司空见惯的变革方式。与众不同的是，杜曼为了实现变革的成功，他每周都给公司的所有员工发邮件，向他们解释公司的财务危机，使得员工发自内心地愿意接受这场变革。

　　但杜曼依然需要一位具有丰富人力资源经验的高管。那时，担任壳牌执行副总裁的Steel，因为参加了ABB的一个研究项目，对这家公司产生了浓厚的兴趣。他们的第一次会面不是在办公室，而是在杜曼家的花园里，Steel和夫人一起受邀前往。

　　“这不是一个很容易作出的决定”，放弃实力雄厚的壳牌，加入随时有破产危险的ABB，Steel说杜曼起了很大的作用。

　　在Steel加入ABB后的第一年，他帮助公司降低了12亿美元的成本，远远超过8亿美元的预计目标。杜曼在两年多的时间里，再次找到ABB的发展方向，那就是做电力和自动化技术领域的全球领导厂商。与此无关的金融、石油设备生产等业务部门通通被售出，ABB在全球的员工也锐减了近7万人。

　　现在，虽然冯恩博已经替代杜曼坐上了集团董事会主席的位置，但集团高管与员工保持密切沟通的传统却保留了下来。仅Steel在过去两年中直接面对面沟通的员工人数就达到1.5万人。