正大集团旗下的易初莲花，在低价竞争中伤了元气后，正通过更名、开个性化卖场等方式，与过去的自己说拜拜。

　　文｜CBN记者杭晓琳

　　7月，上海市虹口区的新港路上，有家大卖场刚刚开张。很多前来购物的人并不知道，眼前这家名叫“卜蜂莲花”的大卖场，就是更名后的“易初莲花”。

　　从去年年末开始，这家正大集团旗下的连锁超市就开始尝试更名。当时位于上海的天山西路店和杨高中路店被作为试点，首先更换了店招。选择这两家门店的原因，是它们的人气旺，可以测试顾客对新名字的反应。

　　不仅改了名字，也改了模样，原本以湖绿为主的店内设计，现在被鲜红色替代。“红色更热闹，能刺激购物欲望。”卜蜂莲花新港店店长冒兴林对《第一财经周刊》解释说。

　　将用了11年的名字更换的原因，被易初莲花描述为：因为正大集团创始人谢易初的名字今后将仅仅用于慈善事业，所以易初莲花不再使用“易初”二字，而“卜蜂”是正大集团在其他国家和地区使用的名称，于是换标为“卜蜂莲花”。

　　实际上，原因并不是如此简单。企业标志是品牌的象征，换标效果的好坏可能直接关系到企业的发展，也是营销上的一次风险尝试。对于在近年发展并不如意的易初莲花来说，这次彻底的更换，除了避讳“易初”二字，也许是资产重组和管理结构调整等一系列变化的延续。

　　1997年，易初莲花在上海浦东建立了中国第一 家卖场。据其称，这家店的日销售额最高时曾达到500万元，这个数字在当时是很惊人的。截至2005年末，易初莲花在25个城市开了64家店，仅2004至2005年就开了44家店，成为易初莲花扩张最快的两年。

　　但是此后，易初莲花的发展速度迅速减缓。2006年，易初莲花新开了10家店，布点新增5个城市；2007年仅新开一家店。

　　易初莲花企业推广总经理向珺说，从2004年到2006年，快速扩张占用了管理层过多的人力和物力，从2006年起，公司放慢了拓展的步伐，更加侧重内部管理的提高和门店业绩的提升，但这不代表停止开店。

　　连续几年的快速扩张，使得易初莲花迅速显出疲态，也拖累了其相关上市公司正大企业国际有限公司(0121.HK)的业绩。2005年与2006年，正大企业连续两年亏损，主要原因是商店配送及运营成本的增加。

　　2005年，正大企业销售成本为16亿港元；翌年，销售成本增至31亿港元。其中，商店配送及运营成本由3.71亿港元增至8.2亿港元。

　　据一位零售行业的人士对《第一财经周刊》透露，不少供应商向其反映，那几年易初莲花的账期太长，经常是东西卖了，供应商却拿不到钱，久而久之有些供应商就不愿与之合作。

　　为了扭转亏损局面，2006年和2007年间，易初莲花进行资产重组，40家盈利的门店注入上市公司，35家业绩一般的门店剥离到集团旗下的非上市公司。

　　资产重组只是修饰上市公司的财报。易初莲花在经营管理上，实行统一管理华南、华北和华东区域的超市，并让原沃尔玛执行副总裁及首席运营官James Harold Haworth出任上市公司总裁。

　　2007年8月1日，Haworth上任(今年5月Haworth已调任董事局主席)。两个月后，在浙江桐乡开业一年的易初莲花关闭，这是快速扩张导致的选址错误，也是其第一次放弃业绩不良的门店。

　　易初莲花改名，或许标志着彻底向过去告别。

　　上海新港店成为了一个试点，被定义为卜蜂莲花首家“社区服务店”。这家店周边都是社区，几乎没有商务楼。距离最近的农贸市场需步行15到20分钟。于是，卖场内的生鲜食品比例被调升至60%，卜蜂莲花其他门店的生鲜比例大约是40%。

　　生鲜区占据新港店2楼将近2/3的面积，上午时分，顾客们身着家居服，围在一起挑选蔬菜。这里的蔬菜，部分从南汇等郊区直接采购，经由配送中心统一送往上海的卜蜂莲花，价格低于农贸市场。

　　高比例的生鲜食品是这家“社区服务店”的特色之一。在一楼的招商区，有干洗店、裁缝铺和家电维修，属于功能型商铺。