中篇：

　　话语霸权的温床

　　大卖场成为城市消费者的首要选择，这也带来了产品销售的变革。农产品终端渠道从原来的农贸市场向超市转变，这一转变也带来农产品产销主体由农民向企业的过渡。

　　一个不得不做的选择

　　在很多中小企业眼中，超市等便利且销量大的渠道虽然是很好的发展平台,但是商超的霸王条款以及不菲的进场费却令他们望而却步，所以这些企业有了一句笑谈——“进商超是死，不进商超也是死”。山东天龙食品公司总经理刘玉峰在接受采访时告诉《大生》杂志记者：“企业在超市渠道挣不到多少钱，只能考虑提高一些销量。”

　　根据AC尼尔森2007年1月市场研究结果，德青源生态鸡蛋在北京品牌鸡蛋的市场占有率高达71%，但是德青源的鸡蛋产品大部分都是通过超市渠道销售。其竞争对手韩伟集团董事长韩伟也告诉《大生》杂志记者：“咯咯哒的鸡蛋有60%是通过超市销售的，超市销售比较快，保鲜成本比较低。”中国冷鲜肉冠军——雨润集团通过超市渠道销售的产品则高达80%以上。

　　双汇产品的连锁店一直举步维艰

　　未来农产品销售市场在超市已经成为不争的事实。目前经营得比较成功的农产品企业都是依靠超市渠道发展起来的，这源于超市渠道的两大优势：其一，集中度较高。大规模的超市都集中在大中城市；其二，覆盖面广。大型连锁超市覆盖全国市场，并且还有连锁便利超市可以深入二三级市场，更有利于产品到达消费者的手中。超市行业的话语权迫使企业选择超市作为销售的主要渠道。

　　农产品企业中尤其是食品加工企业最需要超市的支持。通过超市塑造品牌也是企业的目的之一，因为占领主流渠道的象征意义要大于实际意义。超市的所有产品都是拥有品牌的，和雀巢、达能等大品牌置于同一货架上有助于自身品牌的提升。所以，超市渠道成为“赔本赚吆喝”的平台。

　　一位业内人士对《大生》杂志记者说：“企业要想自己的商品得到一个很好的销售渠道、很好的展示窗口，只有选择这种大型卖场进行品牌的宣传，才能让消费者能更直接地买到自己的商品。而且超市的购物环境比较好，更能得到消费者的欢迎。”

　　渠道变化激活话语霸权

　　1990年12月16日，广东省东莞市糖酒集团美佳超市有限公司第一家门店在东莞市虎门镇开业，拉开了中国超市发展的序幕。超市作为一种新兴的“零售业态”已成为农产品销售的主要渠道。随着超市的发展，中国农产品终端销售渠道发生了深刻的变化。

　　根据中国连锁经营协会行业调查,1995年中国共有400个超市零售企业，总门店数6000个，实现总销售额30亿元，占社会商品零售总额的0.18%；到了1998年，超市发展到1150家，总门店数21000家，实现销售额1000亿元，占社会商品零售总额的比例也上升到3.43%。2000年，超市总数达到了2100个，门店总数达到32000家，销售总额2200亿元，占社会商品零售总额的比例达到6.5%。

　　从1996年到2007年，中国规模超市(即年销售收入1亿元以上的超市)的销售额以98%的年均速度在增长。1996年，中国所有规模超市的总门店数只有656家，总销售额46亿元；而到了2001年，中国内资的规模超市共有91家，实现总销售额1163亿元。

　　2007年,“超市百强”的销售规模已达到10022亿元，同比增长21%，高于当年社会消费品零售总额16.8%的增幅。门店总数达到105191个，同比增长58%。“超市百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。

　　目前，超市已经成为最大的商品流通渠道。

　　一直以来，农贸市场都是农产品销售规模最大的渠道。据《大生》杂志记者了解，目前中国农产品批发交易总额已占农产品社会消费总额的70%以上，而大中城市这一比例已接近80%。

　　目前中国大部分农贸市场都保持了快速的发展和较大的规模。据统计,农产品批发市场数量大体稳定在4300家左右，市场年成交额不断提高，2006年达到4100亿元，农贸市场约为25000家。

　　马峰告诉《大生》杂志记者：“农贸市场的规模虽然比超市大，但是质量没有足够的保证。深圳市除了农村以外，大部分市民都会选择在超市购买农副产品。”

　　农贸市场的农产品销售始终处于无序和混乱竞争的局面，没有品牌和质量保证。在中国大力推进“农转超”的趋势下，农贸市场有可能走向两条路。一方面,农贸市场会转向批发化，在美国大部分农贸市场都是大型经销商的交易场所；另一方面，农贸市场也会通过“农转超”转变为生鲜超市。

　　一位业内人士告诉《大生》杂志记者：“随着超市的发展,农贸市场终将消失，超市在管理、价格以及质量都有更高的性价比。”

　　中国农业科学院农业经济研究所在2003年的一项调查表明，中国超市的销售总额为4400亿元，其中约有2880亿元是食品，包括少数进口食品。在食品类的生鲜农产品里，水果、蔬菜、水产品和肉类等约占30%，金额为864亿元。由此可见，农产品是超市销售量最大的产品,在超市渠道拥有很大空间。

　　超市与农产品的对接是国际上必然的发展趋势。美国的超市从20世纪40年代开始起步，60年之后，超市占据了美国85%的农产品零售市场；欧洲的超市用40年时间占据了65%的农产品市场； 拉丁美洲国家的超市用了20多年，就已占据了60%的农产品市场。而在中国，这一进程只会更短。

　　农产品一直是超市里“集客力”最强的商品。物美超市的原运营总监林耿立告诉《大生》杂志记者：“60%的消费者都会在购物过程中购买生鲜农产品。”因此,各个超市都会通过对农产品的优惠促销来最大程度地吸引消费者,超市的良好环境也最适合消费者购买高附加值农产品。

　　林耿立说，中国农产品企业生产的产品虽然牌子不一样，但是产品同质化现象严重。相同的产品都想进入超市，超市就可以设置种种条件来限制产品的入场。

　　中国缺少有质量的终端。因此在争夺终端的过程中，那些优质的终端往往成为了一种稀缺资源。餐饮只能见到成品而看不到农产品，农贸市场给人留下的“脏乱差”的印象也不利于农产品形象的塑造,所以超市就成为最适合品牌农产品分销的渠道。

　　对比一下国内外终端卖场的情况，就可以很鲜明地看出，中国终端卖场发展的不成熟和终端资源的稀缺性。沃尔玛在美国本土有几千家门店，而中国最大的终端系统上海联华也不过几百家，而且只是集中在江浙一带。对于农产品企业来说，优质终端成为了大家争夺的目标，随着农业投资的规模加大，超市终端的争夺只会更激烈。

　　“寄生者”

　　行业集中度是体现一个行业发展成熟程度的标志。当一个行业的品牌成熟度达到了40%时，这一行业的加工和生产就被几家大企业所垄断，超市就没有能力盘剥这些企业。大供应商在和超市的谈判中具有很大的优势，以宝洁为例，它不但可以对各大超市开出罚单，还可以进入沃尔玛的内部系统查阅相关的销售记录。

　　品牌成熟度低是中国农产品企业的现实。以发展最快的猪肉加工业为例,在双汇、雨润和金锣合计的屠宰量仅占全国的4%，中国前三大肉类加工企业占全国的总市场份额仅为3.7%，而美国前三家肉类加工企业却拥有40%以上的市场份额。

　　家乐福曾经在韩国和瑞士经营，但是最后都退出了。因为这些发达国家的农产品行业都由几大品牌控制，面对强大的供应商，超市的话语权就会被削弱。而中国农企“众而小、多而弱”的现实成为超市盘剥的现实基础。

　　所有中小农产品企业挤破头颅进入超市的时候，整个超市行业也形成了一条利益链。除去数不清的费用，从产品进入超市到上货架，打点所需的花费也令超市工作人员愈发霸道。超市处于强势地位，也给超市员工私下索贿受贿带来空间。

　　由于一些企业的“娇惯”，很多终端卖场开始变本加厉，甚至一些终端卖场的工作人员利用手中的职权变相向企业伸手要钱。2007年8月，北京家乐福的7名生鲜课长因收取供应商贿赂被判刑。北京朝阳区法院对这些员工进行了审判，从他们的口供中不难发现，几位不同岗位的员工均接受了同一家企业数目不等的馈赠。

　　中国家乐福总部的公关经理陈波在接受《大生》杂志记者采访时透露：“家乐福从2007年开始进行内部反腐活动,并且对外开通投诉电话。这7个人是我们和供应商联手挖出来的。”但是家乐福马连道店的一位课长居然在法庭上说：“这是业内的惯例。”这7人被拘捕也牵出了一条超市背后的利益链。

　　一位知情人士向《大生》杂志记者透露：“进入超市交了入场费只是第一步,还有很多人要摆平。”

　　当《大生》杂志记者问及家乐福的各种收费时，陈波说：“我们所收的费用都是和供应商协商过的，而且双方签了合同。”但是供应商拿到合同，只是取得家乐福的准入证，而想实现销售业绩的关键就是打点好各个部门。

　　一般来说，和区域采购谈完合同之后，供应商仅仅取得了入场资格。之后的投入就像无底洞。因为行业品牌众多，竞争激烈,所以如果这家供应商不掏钱，其他的供应商也会出钱。以竞争最激烈的饮料行业来说，可口可乐为了垄断整个华南地区的超市冰柜，支付给每个城市的华润万家超市200万元“冰柜费”。

　　一位家乐福工作人员向《大生》杂志记者透露：“一个商品从离开工厂到放上超市货架，中间要经过6个人，采购助理、采购员、采购总监、店长、部门课长、店员，每个人都要打点。打点费用最少是平均每人1500元。不过，家乐福规模大一些，所以打点费最少也要5000元。这6个人，前面3个人决定是否订货，后面3个人决定是否把货放出来、放在什么位置。防损部门决定何时补货、补多少。如果你打点不好防损人员，他们就可以不给你补货或者故意把你的东西摆乱，超市各部门有很多办法找供应商的麻烦。”

　　即使一些知名品牌都不得不小心，他们从来不信任这些超市的防损人员，于是派专人驻店监督。一位可口可乐驻店工作人员告诉《大生》杂志记者：“这些人表面对可口可乐还比较客气，但是如果你不注意，他们也会找你小麻烦。比如补货很慢，或者故意把产品弄坏来换残。”

　　超市之所以敢如此霸道，其中的关键就是扣点。扣点就是按销售额给卖场的返利，一个点即为1%。超市中的扣点分为店方扣点和私人扣点，前者属于门店利润，后者以黑钱的方式进入相关负责人的腰包。虽然2008年家乐福对于肉类和蔬菜不再要求供应商扣点，但是供应商仍然被索要私人扣点。如果供应商结算扣点不积极，那么随后收到的订单马上就会减少，或者根本没有订单。

　　就连一些大品牌供应商也不敢对此有任何怠慢。

　　部门课长虽然不能不订区域采购在谈判中敲定的货品，但是他可以每天只下一点点订单，让供应商送个不停，这样一来，运输成本立即上升。供应商就算投诉也没有用，得到的答复是为了降低卖场库存指标。因此，为了节约成本，供应商必须遵循业内的潜规则，即按每天的进货额给部门课长一两个扣点，一般不超过3个扣点。以北京家乐福双井店的肉课来说，每天平均销售额150万元，一个扣点就是1.5万元。

　　除了订货之外，收货环节同样需要打点，否则部门课长会以商品质量不好、标签不齐等理由退货，让你的货等上一天也进不去。

　　张文江告诉《大生》杂志记者：“对于收货区的基层防损员工，德青源也要给几条烟打点一下。否则像鸡蛋这样的易碎品，装卸工人会故意摔几下,损失还要我们赔偿。”

　　超市恶意打击供应商的方法就是串货。天津可口可乐有限公司的销售经理阎继文告诉《大生》杂志记者：“超市的手法通常是这样的，在月初不进货，这时销售人员为了完成业绩会给超市更高的回扣点，超市随即大量进货。比如，这个东西原来的价格是0.8元，这时的价格会是0.6元。超市进货之后，把东西转手再以0.8元卖给其他人，从中获取利润。而自己不负担存货成本。”这种恶意串货会扰乱该企业在市场上的价格体系。如果一家超市这么做，其他超市就会找厂家要求赔偿。企业如果还想和其他零售商合作就必须赔偿那0.2元的差价。这时供应商就不得不打点店长和采购经理以保证产品的价格。如果向超市的总部和大区负责人投诉，只会再次“被人从背后捅一刀”。

　　按照供应商和超市的在食品和生鲜品上的一般协定，超市会给企业留20%的利润。但是，在超市系统内部层层盘剥的情况下，20%的利润中超市一般会得到15%，再除去打点超市人员的费用，最终利润只有3%—4%。

　　有些企业在超市渠道只赔钱不赚钱。2005年有媒体曾报道，上海百味林事业有限公司在某家大卖场的年销售额达到1.5亿元，但是毛利率是-0.5%，这意味着该公司的产品在这家大卖场的总销售量虽然很高，但是背后却有75万元的亏损。该大卖场旗下各家分店林林总总的收费项目吞噬了“百味林”的利润。

　　农产品，只有商标没有品牌

　　方圆品牌营销机构总经理李明利告诉《大生》杂志记者：“中国农业企业家们的品牌意识落后，是农业企业在终端拓展遭遇困难的关键。在激烈的行业竞争中，没有人去争取占据消费者有限的心智资源。一般来说，每个消费者只能接受3—5个品牌，如果企业不抓紧就会失去机会。”

　　中国农产品企业的品牌化过程从2002年起进入了一个飞速发展阶段。根据中国工商总局的统计，2004年，工商总局认定了62个驰名商标,其中农产品驰名商标占16个。2005年,在认定的64个驰名商标中农产品所占比例为29.7%,增幅为3.9%。而在2006年农产品认证商标在认证商标总数中的比例为24.1%，得到驰名商标认证的农产品商标为21个，比上一年增加两个。2007年，农产品品牌在全行业的占有率稳定在25.4%左右。

　　据工商总局的最新统计，中国目前已注册农产品商标约19万件，在国家工商总局商标局和商标评审委员会已认证的623件驰名商标中，农产品驰名商标近80件。

　　虽然中国农业企业注册了大量的商标，但是商标不同，产品却一模一样。以乳业为例，中国所有的乳业企业90%的产品都是相同的。李明利向《大生》杂志记者表示：“中国农业企业只有商标，没有品牌。”

　　与人们生活息息相关的农产品以及农产品深加工品牌价值可以直接反映一个国家的农业实力。根据2007年《福布斯》的品牌价值排行榜中的统计,可口可乐再次以704亿美元的价值位列榜首。食品行业另一个入选前100名的就是瑞士食品商——雀巢,品牌价值高达115亿美元。

　　根据中国品牌价值排行榜的统计,涉农品牌分别为五粮液、青岛啤酒、燕京以及古井贡等酒类品牌。唯一入选的食品品牌只有双汇，其品牌价值为106.36亿元。一方面,我们可以看出酒类品牌的高度成熟；另一方面,大部分事关民生的农产品企业品牌价值还很低。

　　美国广告专家莱利莱特在对未来营销趋势进行预测时曾指出：“未来营销是品牌的战争。”谈到品牌的认识，很多人都联想到规模宏大的工业企业的产品或高科技产品，很少人想到农产品。“萝卜青菜，装筐就卖”的传统销售模式掩盖了品牌的生长。中国农产品品牌意识淡薄，给人们留下的印象就是农产品没有品牌。

　　当前不少农产品企业遭遇发展瓶颈，使得企业发展缓慢。尽管采取了开发新品种、增加促销投入等积极手段，但是增量不增利，更有一些企业在残酷的竞争面前束手无策，只得被动降价以求生存。

　　在中国加入世界贸易组织后，农产品贸易全球化的今天，农产品创立品牌，走品牌营销之路抢占国际市场已经成为必经之路。

　　张文江发表看法说：“德青源的优势是每一个鸡蛋上都有生产信息，打印着生产日期和地址。”但是，《大生》杂志记者走访了北京的几家超市，几乎每一个品牌的鸡蛋都打印了相应的条码，这些小品牌的鸡蛋和德青源的鸡蛋没有什么明显的区别。

　　而在蔬菜行业，地理标志虽然成为蔬菜发展的特有趋势。但是,目前蔬菜品牌还长期处于“有姓无名”的状态中。所谓“有姓无名”就是指一些地理标志混用的情况,以北京“小汤山”蔬菜为例,在当地以“小汤山”为品牌的蔬菜产品很多，这是地理标志的特点，但是谁都可以叫“小汤山”,对于零售商来说,只要消费者认可这个地理标志，进当地哪个公司的产品都一样。正如北京市肉类食品协会秘书长刘金英所说：“如果一个供应商不愿意为超市的进场费买单，还有很多同类产品想进，消费者对于买哪个都无所谓。”

　　李明利补充道：“这种情况和茶叶的五大品类相似。很多茶产品都可以姓绿茶,但是都没有名字。这种无品牌发展最终导致的只能是价格大战。”

　　同质化曾是中国服装行业崛起的高招，以模仿和价格优势占领市场。但是在农产品依靠同质化走向的价格大战里，超市依然可以挥舞屠刀。

　　自建终端的分歧

　　莱利莱特曾说过：“拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售市场才是真正意义上的拥有市场。”

　　在超市这类大卖场的锁喉之下，很多农产品企业也可考虑自建终端，即采取特许连锁的加盟方式和自建终端门店的直营方式，目的在于掌控终端赢得市场。

　　在家电行业，最为典型的当属格力电器。2004年，国美未经格力同意，采用低价倾销格力的产品，格力“冲冠一怒”甩开国美，开始自建渠道。在业内人士看来，这就是格力董事长董明珠的性格所在。在董明珠看来，领先的技术优势与服务效率是自建渠道的两大法宝。外界对于成本大幅增加的担忧对于格力来说，只是增加了一些库存成本而已。短短几年间，2000多家格力电器专卖店遍布全国各城市，离开苏宁、国美，格力为企业自建渠道开创了一个成功的典型。

　　农产品行业也不甘人后。2002年以来，饮料行业的汇源果汁专卖店、酒业的五粮液专卖店、乳业的蒙牛专卖店、冷鲜肉行业的南京雨润专卖店相继出现在市场上。原沃尔玛生鲜区经理方昕指出：“如果能够通过建立下游自有终端网络，或许可以大幅降低产品的存货水平，有效提高营业循环的周转速度，从而在快速滚动之中保证食品生产企业的获利能力。”

　　德青源的张文江对于自建专卖店则持相左的看法：“现代人的消费方式已经改变，尤其高附加值的品牌农产品针对的都是白领阶层，这个阶层是超市购物的主力，一天24小时就是以家——公司——超市——家的方式生活。根据我们的调查，消费者不会专门去某个地方买普通的日常消费品。而且农产品利润率低，不适合发展专卖店。”

　　专卖店的选址很重要，为房租所付的成本就成为专卖店的一项风险。超市之所以销量大，是因为大部分门店都坐落在城市核心的商圈。在中国一线城市人流量大的地段，一般专卖店铺的月租价格为1万元。这也要求每个门店至少要完成1万元的销售额。还有，一个月的人力管理成本最少3000元。即使像双汇这样成功的企业也避免不了在个别门店出现销售额不及房租的现象。

　　由于门店分散，管理难度较大，农业类的专卖店都在亏损的边缘徘徊。如果附近有超市和便利店，专卖店就无法生存，因为区域消费者的个性需求是不同的。天津宝迪农业科技有限公司曾在天津开设多家专卖店，但是最终因竞争不过超市而失败。有讽刺意味的是，由于宝迪采取按揭买房开店的策略，最后反倒靠房价上涨获利不少。不过，大部分同行还是饱受房租上涨之苦。

　　虽然自建终端受业内追捧，但是成功的比较少。即使有所进展也是超市渠道的补充。

　　沃尔玛模式难实现

　　超市经营方式一般分两种：一种是家乐福的模式，靠收取供应商的入场费等来保证低价格，用低价格来吸引消费者；另一种是沃尔玛的模式，赚取供应商和终端之间的差价。

　　北京沃尔玛公关部黄经理对《大生》杂志记者说道：“沃尔玛不依靠向供应商收取费用获利，而是依赖强大的物流配送能力降低成本。”

　　沃尔玛的运营模式是得到中国大多数供应商认可的。一位熟肉产品供应商告诉《大生》杂志记者：“沃尔玛和家乐福不同，虽然他们也压低进价，但是不乱收钱，交多少钱完全写进合同里。请沃尔玛的采购人员吃饭都不可能,因为沃尔玛严格监控着该公司在全球各地的采购人员。”

　　由于沃尔玛不收进场费，在供应商中赢得了良好的口碑和声誉。而对于很多供应商来说，能挤进沃尔玛卖场是最大的渴望，不仅是因为它不收进场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，还有一个不可忽视的因素是因为沃尔玛能帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等。

　　沃尔玛高级总监艾文纳在给供应商做演讲时,总能以“我们不收进场费和其他费用”而博得供应商的热烈掌声。但除了沃尔玛以外，中国大部分超市都采取与家乐福相同的模式经营，依靠收取进场费扩张。沃尔玛的运营模式曲高和寡。

　　“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上。”当这个位列世界500强之首的零售巨头在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。

　　然而，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛公司的现任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在沃尔玛中的重要性。

　　据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。当沃尔玛与对手经销同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，沃尔玛只要5—7天。这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。

　　在家乐福模式飞速自我复制的同时，沃尔玛的经营模式却无人问津。中国物流水平的落后是沃尔玛这类经营模式在中国发展缓慢的根源。然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统和物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。

　　业内人士也指出，物流运输的落后也是终端锁喉的根源之一，尤其生鲜农产品在运输过程中的成本极高。方昕向《大生》杂志介绍：“中国每年果品腐烂损失近1200万吨，蔬菜腐烂损失1.3亿吨，按1元／公斤计算，经济损失超过上千亿元。中国的冷冻冷藏运输行业与国际标准相差巨大。内地货运车辆约七成是敞篷式设计，只有约三成为密封式或厢式设计，而备有制冷机及保温箱的冷藏车辆连一成都不到。”

　　农产品本身价值较低，毛利润率超过10%就已经是高利润了。但是农产品的保鲜成本成为农产品流向终端过程中的一道闸门。据《大生》杂志记者了解，目前大部分冷鲜肉的冷链成本占到毛利润的50%。和物流发达国家对比,加拿大蔬菜冷链物流损耗仅为5%，是中国的1/6,物流成本不足30%，是中国的1/2。目前大约90%的肉类、80%的水产品、蔬菜水果基本上还是在没有冷链保证的情况下运输销售。

　　远途运输的困境也反映了中国铁路运输的落后。中国的铁路冷藏运输设施非常陈旧，大多是机械式的速冻车皮，缺乏规范保温式的保鲜冷冻冷藏运输车厢，冷藏食品运量仅占总货物运量的1%。

　　公路运输中，易腐保鲜食品的冷冻冷藏运输只占运输总量的20%，其余80%左右的禽肉、水产品、水果、蔬菜大多是用普通卡车运输。总体而言，发达国家预冷保鲜率为80%—100%、果蔬采后损失率5%，冷藏运输率80%—90%，冷藏保温汽车占货运汽车比率1%—3%，而中国分别为30%、20%—40%、10%、0.3%，在硬件设施和运输效率方面还存在着较大差距。

　　中国第三方物流发展还很薄弱，没能为农企的全国战略助力。冷链物流业尚处于初级阶段，市场规模还不大，区域特性比较强。除了外贸出口的部门以外，大部分在国内流通的生鲜易腐农产品的物流配送业务均由生产商和经销商完成。

　　第三方物流企业能提供的综合性全程服务还不足总体需求的5%，而专门针对生鲜易腐农产品的物流服务更是微乎其微，缺乏有影响力的、全国性的第三方冷链物流行业领袖。服务网络和信息系统不够健全，准确性和时效性较差，冷链物流的成本和商品损耗很高。

　　根据中国发改委等部门在2005年的统计，中国物流总成本占GDP的18.6%，是发达国家的两倍。中国农企期待的沃尔玛模式还要等很久，以家乐福为首的收费超市还将在超市渠道中称霸。