为何最后昭通卷烟厂又从红河集团分离出来加入红塔集团呢？大家的猜测是为了平衡。有行业人士表示，原本红塔和红河关于重组问题谈判了很久，最后，红河却与红云整合在一起，“昭通进红塔也是为了平衡一下”。昭通卷烟厂并入红塔后，将给红塔增加近50万箱的计划增量空间，能在很大程度上缓解红塔集团计划和产能的缺口，使红塔的产量与红云红河差不多，使两者的实力比较平衡，实现两强相竞。

　　烟草行业专家周阳敏向《新财经》记者表示，“2005年2月，昭通卷烟厂与红河卷烟厂合并重组为红河卷烟总厂，但昭通当年就没想进红河，此次分出来进入红塔也不难理解。”

　　整合之难是企业文化融合

　　把两家企业整合在一起，成立新公司之前，很多工作只是纸面上的。当整合后的新企业开始运作，真正的困难和问题才会出现。从很多重组案例中我们可以看到，整合的最大困难是企业文化的融合

　　整合安排已确定，2008年年底前“二红”也完成了资产划转和工商登记、更名。但下一步的整合过程也非常复杂，整合的顺利与否是“三合二”能否成功的关键。

　　红塔集团董事长柳万东表示，红塔与昭通卷烟厂的整合早已“静悄悄”地开展了。2008年国庆节刚过，昭通卷烟厂的50多个业务骨干就到红塔进行集中培训，以增强双方的情感，实现管理理念和方式的对接与融合。

　　红塔整合昭通卷烟厂，毕竟是昭通并入红塔，是大吃小，相对较为容易。而红云与红河则是两个体量相当的大企业重组合并，其重组难度可能更大。

　　周阳敏表示，“我担心的是合并之后品牌怎么布局，包括品牌高中低档的布局、区域布局、消费者布局等问题。比如，红河只有一个品牌，覆盖了高中低档产品，现在以红云为主体进行合并之后，其品牌战略究竟怎么做？另外，由于两家企业以前没有合作过，合并之后，很多方面都要磨合，比如原料、工艺设备、人员素质、组织结构、管理方式、激励机制等，都是很大的问题。”

　　人们另一个担心的焦点是文化上的冲突。张天金表示，“重组之后的文化融合以及员工对新企业的文化认同，都是非常敏感而具体的问题。”红云红河集团内部人士也表示，“新集团面临最大、最直接的挑战来自企业文化的融合”，红云的文化是强调低调、务实，而红河则更强调创新和变化。

　　对此，云南中烟工业公司总经理张水长表示，要“坚决摈弃企业情结、品牌情结、地方情结。”红云红河集团董事长邱建康也说，“我也会改变，以前我抽云烟少一些，今后这一习惯也会改变。”

　　但是，周阳敏却提到，“以前红塔和白沙合并了很多企业，都不太成功。现在从各省整合后的情况来看，虽然问题不是特别明显，但不是没有问题，而是因为烟草行业的行政调整和高利润特点，把很多问题都掩盖了。其实，这些整合带来了很多问题，不说品牌、营销方面，仅管理上就有大量的漏洞，尤其是职工安排问题、退休员工问题、激励机制问题等都很严重。烟草行业的兼并成本比较高，只是可以用其高利润来消化，如果挪到其他行业，必死无疑。”

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