升值盛宴

　　而在此之前，随着2006年后牛市的到来，资产价格发生重估，杉杉的一系列股权投资有了巨大的升值。

　　“迁都”上海后杉杉开始转型，随着杉杉不断地进入新材料领域，中国科学院长春应用化学研究所的热缩材料项目进入了郑永刚的视野。其时这个热缩项目是上市公司长春热缩(后改名为中科英华)的一部分。尔后，伴随着大股东的几次股权转让，杉杉成为了上市公司的第一大股东。

　　粗略计算，杉杉入主中科英华时的股价和2007年牛市高峰时期的股价相比，股价涨幅超过10倍。

　　但事实上，这并非是郑永刚第一次在证券市场上获得不菲收益。

　　1991年底，当大部分人的资本意识尚未觉醒的时候，郑永刚就向上级主管部门提出改制的要求。本着先行先试的精神，郑的请求被地方政府默许。

　　随后，郑永刚联合中国服装设计研究中心(集团)、上海市第一百货商店股份有限公司，共同发起成立宁波杉杉股份有限公司。

　　1996年1月30日，杉杉股份(SH.600884)在上海证券交易所挂牌交易。不久之后内部职工股上市，一些职工一夜之间都成了身家几十万、甚至上百万的富翁。

　　而在2007年，杉杉系(杉杉股份和中科英华)的市值一度达到200亿元，达到了郑永刚1999年提出的目标。

　　资本的力量显然是迷人的。或许是受此影响，很多年后，郑永刚都喜欢用市值来作为他的目标，在2007年杉杉看上去已经实现了上一个目标之后，郑永刚把下一个目标定格为市值1000亿元。

　　资源为王

　　金融投资不仅为杉杉带来了财务上的收益和资产上的增值，成为了公司运营的润滑剂，也为杉杉打通了产业链。

　　通过收购中科英华，杉杉得以进入铜箔领域。

　　此后，中科英华相继进入西部矿业、郑州电缆，试图打造铜产业链。在被杉杉并购的同时，中科英华还带来了一个“副产品”，那就是松原油田——在中国A股市场上，中科英华也成为除了中石油、中石化之外唯一拥有油田的上市公司。

　　松原油田的开发商是中科英华持有50%股权的吉林京源石油开发有限公司。资料显示，松原油田的储量达到874万吨，合计约为6000多万桶，以每桶50美元的价格计算，接近30亿美元。

　　2005年3月16日，杉杉企业收购黑龙江最大的有色金属企业“哈尔滨松江铜业(集团)有限公司”24.92%的股权。哈尔滨松江铜业(集团)有限公司原是国有企业，隶属于哈尔滨市冶金工业总公司，组建于1997年9月，是黑龙江省最大的铜、锌、钼合金等金属生产基地。这也是杉杉企业继上一年进军松原油田后，在实施“资源战略”中的第二个手笔。

　　2006年，中科英华还采取合作方式新购入一块油田，核定储量600万吨，另有150万吨的可能储量。

　　“读书人读到博士”

　　对于去年蔓延开来的经济寒流，郑永刚的手中早已握有两个御寒秘方：产业升级和多元化发展。他甚至表示，杉杉将凭此进入此次经济周期性回落之后的下一轮竞争，这将是一场品牌之战，而他的下个目标，就是合并或收购国际知名品牌。

　　“中国企业在下一个经济周期要面临两件大事：一是行业兼并洗牌；二是与世界五百强企业进行全方位联合。接下来的二十年中国会出现一些真正的跨国大企业。”郑永刚断言杉杉必是其中之一。

　　对于多元化的质疑，复星集团董事长郭广昌曾经说过：“当你是一个大的企业集团，或者是一个投资型企业，多元化是最重要的。因为通过多元化可以分散投资风险，稳定公司回报。但多元化时，选择投资的标准应当专业化，包括专业化的经营和专业化的融资。”这两个专业化，道出了他们的多元化经营之所以能够成功的关键所在。

　　而杉杉的成功就在于它领悟了两个专业化的应用。在杉杉系企业构架中，服装和高科技的管理经营团队泾渭分明。

　　自称为“投资银行家”的郑永刚称：“企业家做到投资家的时候，就像读书人读到博士一样。”他透露，其未来主要投资的方向有三，其一是可再生能源材料，其二是包括金融领域在内的股权投资，其三则是进入国外PE很难进入的国有企业改制领域。

　　服装主业的新玩法

　　服装是杉杉的老本行。在经历了服装业的起起伏伏之后，郑永刚最终还是把视线投到了销售——这个曾经被他弃之如敝屣的领域上。

　　新布局

　　除了和伊藤忠的合作，杉杉在服装领域的另外一个大动作就是开始布局奥特莱斯(outles)。

　　杉杉集团总裁郑学明在接受采访时透露，3月中旬，杉杉集团已和日本三井不动产签订了合作协议，由杉杉集团投资控股50%，三井拥有36%股份合作建设Outlets。杉杉的第一家奥特莱斯样本店将于今年8月在宁波动工，预计明年年底投入运营。按照设想，杉杉Outlets建成后在品牌、运营管理及运行的管理软件方面，都以三井为主体。

　　奥特莱斯(outlets)直译意为“出路、出口”，这种业态最早出现于美国，后流行于欧美。其三大特点为：驰名业界的品牌、令人吃惊的低价和轻松的购物环境。因此，奥特莱斯也被称为“品牌折扣中心”。不过在中国，奥特莱斯这个名称更为知名。

　　“奥特莱斯将成为改变都市白领生活方式的一种商业模式”，郑永刚表示。杉杉的目标是在全国建立20个奥特莱斯，此前杉杉已斥资参股有着“中国最大奥特莱斯”之称的上海服装城。

　　投资于这个领域的用意极其明显：在前期全国各地设立的奥特莱斯中，销售额的增幅惊人。以上海青浦奥特莱斯为例，开业仅8个月销售突破4个亿。如果杉杉完成20个奥特莱斯的布局，单店的销售又在年均10亿元以上，对杉杉企业的贡献就是200亿元的年销售额。

　　对于有着做大情结的郑永刚而言，其意义不言自明。而就目前而言，杉杉在服装上的表现相差甚远。2008年杉杉股份(Sh.600884)年报显示，公司服装行业的销售为14.72亿元，营业利润3.41亿元。而这个子公司已经涵盖了杉杉大部分的服装业务。

　　大转折

　　尽管杉杉起家于服装行业并一度占据西装行业老大的地位，然而如果不是和伊藤忠的合作，杉杉的旗舰企业杉杉股份在服装业中的地位很容易被忽视。

　　在1998年之前，杉杉全国已有35个分公司，3600多名销售人员，上千家专卖店，连续6年夺取中国西服市场占有率第一，顶峰时期的市场占有率达到37%，杉杉成为当时无可争议的西服行业的霸主。杉杉股份也于1996年在上海证券交易所上市。

　　不过时过境迁，杉杉今天在服装业中的地位的很好注解是，在wind资讯系统服装板块中，找不到一份单独关于杉杉股份的研究报告。当中小板的服装企业七匹狼(sz.002029)、报喜鸟(sz.002154)和美邦服饰(sz.002269)纷纷上市，服装类上市公司不断扩容，杉杉股份的关注度远不及上述企业。

　　为什么杉杉在老本行徘徊不前呢？从杉杉股份的财务状况即可一窥究竟。

　　在上市之后的1997年，杉杉的服装销售一时达到了顶峰，当年的销售收入超过了10亿元——这个数字一直到10年之后的2007年才被打破，利润方面1998年超过3亿元的主营业务利润也到10年之后才再次见到——2008年，杉杉股份服装业务的营业利润为3.41亿元。

　　期间不仅经历收入和利润的下滑，从2000年宏观经济走出上一轮的低谷计算，9年来杉杉在服装领域的销售增长率不超过20%，利润增长率不到8%，后者甚至跑输了GDP的增长速度。从成长性的角度，杉杉远不如同行企业。

　　在财务背后追溯原因，转折发生在1999年。

　　1999年10月，杉杉实施战略转型，将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。同时，杉杉开始剥离生产和销售环节，重建原先的销售网络，把子公司变成特许加盟商，以减轻管理的压力。

　　在随后的数年间，杉杉一直延续了1999年的既定战略。新战略的效果是明显的，库存大幅下降，但是副作用在于杉杉失去了对渠道的控制力。这也是外界对于这次转型一片质疑所在。

　　实施渠道改革的第二年，杉杉的销售额下降了12%，市场份额第一次从七年连续排名第一的宝座上滑下，被同城兄弟雅戈尔超过后，再也没追上过。

　　2002年初，杉杉从服装生产加工领域全身而退，以前由杉杉在宁波全资建立的5家服装加工厂的控股权和具体运营权，全部被转移给外资公司或个人。

　　强化销售

　　“1999年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业的通行做法。当时中国市场在变，如果我们还是强调做大规模，可能到来的是死亡。但现在改制结果还不太理想，还有很多问题需要解决。”在渠道转型5年后的一次反思中，郑永刚说。

　　郑永刚同时强调，“要记取‘金利来’的教训，金利来是从18个亿的销售一下子跌到5个亿。”实际上杉杉服装从1997年销售高峰的10亿元，到2003年最低的不到6亿元，跌幅也超过了40%。

　　随后，杉杉的加盟体系又迎来了一次次的微调，包括调整部分加盟商、改主加盟制为主加盟与单店加盟联合——这使得主加盟商从总买断商的角色，演变为既是经销商又是发展商，主加盟商主要开设旗舰店。

　　而在另外一方面，杉杉又把杉杉以外的各类品牌纳入自己的销售体系中。

　　2001年，杉杉出资成立宁波杰艾希服装有限公司，授权在除欧洲市场以外的区域生产和销售法拉奥集团旗下的“玛珂·爱萨尼”品牌。2003年，设计师刘薇带着品牌“玫瑰黛薇(Roseew)”加盟杉杉。在这个过程中，杉杉也和伊藤忠商事建立了合作。

　　到2008年为止，杉杉旗下共有20多个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8个国际合作品牌，及核心品牌杉杉。

　　事实上，关键问题仍然在于销售。杉杉对于品牌的孵化期一般是3年，即要求一年亏，二年平，三年盈利。但3年期满后，作为高端品牌来打造的法涵诗和梵尚两家公司没能实现预期目标，这两个原创品牌只得被转让。而从杉杉所掌握的20多个品牌的单品销售来看，销量也不大。

　　怎么样既能提振销售，又能保证没有过多的库存问题呢——也就是说集直营和加盟两种销售模式所长？进入奥特莱斯，在不少人看来就是杉杉的一种回归，对销售的回归，也是对之前加盟体系的反思，尽管郑永刚没有公开承认。

　　“开奥特莱斯肯定是个解决办法。本来奥特莱斯就是解决库存的，郑老板大概就是因为这个才要做奥特莱斯的吧。”杉杉的一位员工表示。

　　千亿级企业的成长逻辑

　　本刊评论员

　　虽然杉杉控股董事局主席郑永刚给杉杉冠之以“综合商社”的称号，但是杉杉版的综合商社，显然和日韩的综合商社大相径庭。

　　关于综合商社，众人的理解并不完全一致，但是大致的理解基本相同。浙江中大集团副总裁胡小平的观点可谓是其中代表，他把综合商社特点归纳为四条：以贸易为基础、金融为支撑、多元化经营、股权交叉持股组织严密。

　　“中国曾经有一些大的国企想走这条路，事实证明走不通，”胡小平说，对民企而言综合商社更像是个美梦。

　　而力挺在中国发展商社模式的白益民在接受本刊采访时补充说，“综合商社还是一种经营哲学，即通过参股来控制商权，包括人的培养等一系列的思想。”白曾经深入日本经济心脏12年，在三井物产工作，并著有《三井启示录》、《三井帝国在行动》两书。

　　可以发现，杉杉和众人公认的“综合商社”相去甚远。

　　但这并不妨碍郑永刚建立“杉杉版”的综合商社。事实上，细究郑永刚的谈话，我们可以发现他的真实思路——引入外界的战略投资者，有了这个强势的投资者，可以解决“一言堂”的问题。

　　杉杉控股二号人物胡海平在接受采访时，也提到在当前杉杉的管理体系中，还是有不少企业的管理者会绕过规章，给“大老板打电话”，最后出于信任，郑永刚多半会认同这些管理者的个人想法。引入伊藤忠商事，显然这类的情况将不复存在，至少会大大的减少。

　　而另外一个方面，这也体现郑永刚从百亿企业做到千亿企业的企业思路。

　　与其说是杉杉转型成为“综合商社”，不如说是杉杉“被综合商社化”。郑永刚的思路是，把企业或者是部分产业绑在其他的“战舰”上，从而获得最大的发展。事实上，杉杉高层最近一直都在思索如何对多元化的产业格局进行梳理。按照郑永刚的介绍，杉杉今后多元化的产业板块会固定下来，一个参照系便是伊藤忠商社，其拥有7大固定事业部门，从事多元化产业的运作和经营。在此基础上，杉杉多元化产业的梳理思路也会变得清晰：“我们将保留那些最有竞争力的行业龙头，并继续做大做强，如果不是行业龙头的话，就会退出。”郑永刚说。

　　这其实和郑永刚此前的管理思维一脉相承。在最近10年的经营中，用郑永刚自己的话说，他已经从经营者的身份转变成了“投资银行家”。

　　“我所要干的，是战略投资人的事，比如决策用人、控制资本，整合企业、进行企业的战略定位等。杉杉所有的公司都是独立法人，要放手让他们去干。在一个成熟的企业，每个岗位都有自己明确的职责，绝不是需要我一天忙到晚的。”

　　而如何来体现自己的利益呢？杉杉的方法就是董事会制度、审计和财务制度，日常工作由杉杉派出的董事会人员负责，再通过审计、财务两条线保证执行中不会出现大的偏差。

　　在这个体系中，很重要的做法是通过股权把经营层和原有股东的利益捆绑在一起。“管理层可以在增量上做文章，因为存量和他们没有关系。”胡海平解释说。

　　在这样的体系下，郑永刚既可免于过于操劳，把精力留给战略决策，同时又可以坐享企业的发展成果。

　　可以这样说，“中国版的综合商社”就是一个理念的升级版。和强的人一起玩，也会使自己更强，虽然放弃部分股权，但换来的是更多利益。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。