国资委全球招聘七年渐进
尽管7年来全球海选出的央企高管大多属于体制内人士，但他们还是带来了力所能及的改变。面对一些难以改变的因素，体制与人仍走在漫长的路途上
□ 记者 和阳
9月3日，北京南四环西路总部基地中国诚通大厦，中等身材、两鬓已有点点白发的王斌领着记者走进他的办公室。王斌是中国诚通集团的副总裁，甫一坐定便告诉记者：“上周你打电话给我的时候我就琢磨，是不是又要开始了？上网一看，真是这么回事。”
王斌看到的是8月30日中组部、国务院国资委联合发布的招聘公告：为了给央企提供人才支持，吸引海内外优秀人才，中组部与国资委将“组织12户中央企业面向海内外公开招聘12名高级经营管理者”。
这已是国资委8年内第7次组织央企高管职位的全球招聘了。
国资委在央企高管选任制度上取得突破始自2003年。当年的大背景是中国已经通过政策性关闭破产、退出中小企业等方式完成第一轮国企改革，新的号角吹向中央国企。改革方向是要在央企建立现代企业治理结构，改变政企不分、对上而非对企业负责的官本位现象，市场化选聘央企高管是其中重要的突破环节。2003年3月国资委成立，半年后就发布招聘公告，为央企全球海选7名高管。
过去7年，国资委总共向市场投放了127个高管职位，超过9000人报考，最终112人入选。王斌就是通过2004年度的全球招聘进入诚通，他从107个竞争者中脱颖而出，来到这家主营物流、贸易同时兼有国有资产经营的央企。
百里挑一的优胜者们是什么样子？长期担任国资委公开招聘工作领导小组办公室主任的国资委企业领导人员管理二局局长姜志刚曾归纳过这些海选高管的特点：年轻，平均年龄40岁；知识层次高，具有硕士以上学历者占总数的3/4强；视野开阔，有或长或短的海外经历；市场意识强，能为企业带来新的活力和工作思路。
接受本刊采访的几个小时内，这批已过不惑之年的成功男士表现出的最大特点或许是自信。9月2日，在中铝大厦宽敞的办公室里，中国铝业集团公司副总经理吕友清淡然向《商务周刊》评价自己7年前参加全球招聘的决定：“我不管做什么都会很优秀。”
47岁的吕友清是四川人，个头不高，看上去只有37岁，不笑的时候十分严肃。当年参加国资委全球招聘时，时任中铝集团总经理、党组书记的郭声琨担任面试主考官，问吕友清对铝了解多少，吕说：“除了推过铝合金门窗以外，铝是什么样子我都没见过。”但最终吕以四川省泸州市委副书记的党务工作者身份获得中铝副总经理一职。
自信之外，胜出的这些“空降兵”也容易被使命感点燃，“国有”这个词语让他们想起的是“贡献”。2003年10月，当年在资本市场长袖善舞的民营企业斯维特集团控股地方国企无锡小天鹅股份有限公司，这被中国华录集团有限公司副总经理蒋达华称为“闹剧”，2004年蒋达华因此离开了为之奋斗十余年的小天鹅，离开时蒋的职务是集团副总裁，主管营销。
大连一家自助餐厅内，蒋达华向《商务周刊》谈起自己2005、2006年了解到国资委全球招聘时的心情，“我不太想去广东的民营企业。那怎样才能发挥我的才能？我觉得还是要为国有企业做贡献。”
蒋达华随即参加了2006年的国资委全球招聘，最终进入总部位于大连的央企华录担任副总经理。华录是一家生产视频设备机芯和蓝光播放器为主的电子公司。
蒋达华、吕友清、王斌这样的人才以“公开赛马”而非以往“伯乐相马”的形式相继进入央企，曾被新近卸任国资委主任的李荣融称为堪比“神五上天”的重大突破。事实上，几乎每年国资委的全球招聘都会或多或少有所进步，今年渲染的亮点是前所未有的抛出5家央企总经理职位招徕人才。
逐年进步即意味着国资委坚持央企高管市场化选聘的方向。不过，突破至今，人们不太清楚“优秀人才”们这些年干了些什么，他们的实践对于央企未来的高管选择会有怎样的影响？
突出重围的营销高手
蒋达华在华录的工作是继续发挥自己的营销才能，这是他在职业生涯的起点磨炼出的技能。
1966年出生的蒋达华毕业于东南大学工业自动化控制专业。1989年，他从技术部门转入营销部门，开始琢磨如何把小天鹅的洗衣机卖出去。1980年代末小天鹅生产的是全自动洗衣机，脱离消费者需求又不善销售，年年亏损。转变来自于新任领导朱德坤的“末日管理”，这让小天鹅至今仍以质量闻名。而把这些高质量的洗衣机卖出去，卖到直至2003年连续12年洗衣机市场份额全国第一，作为营销负责人的蒋达华居功至伟。
在一场“收购闹剧”后离开小天鹅，蒋达华自然希望能找到更大的事业平台。2005年底，蒋达华进入江苏汇鸿电气公司担任副总经理，那是一家隶属于江苏省国资委的外贸企业。蒋达华很快就干出了名堂，他推动汇鸿集团成为三菱重工中央空调的总代理，营业额从5亿元飙升至20亿元。
但蒋达华过得不算快活，“按照我这个思路走，我到哪个企业工作，哪个企业就会大发展。我读过200多本国外文献，学了这么多东西，得干些更大的正事吧。”
2006年6月，蒋达华在国资委全球招聘公告中选择央企华录集团作为事业的下一站。华录以生产录像机起家，相关产业衰退后，华录在2005年确立以AV(音视频)关键件(机芯)为核心业务，近年来更逐步以其信息技术优势为底基进军影视和视频网络。华录离我们最接近的产品有蓝光播放机、新版《红楼梦》和9月1日正式开放的视频网站华录坞。
华录想要一名分管市场营销的副总经理，而蒋达华想进华录做副总，需要走一遍当年吕友清、王斌走过的路。国资委的招考程序大致是这样：准备阶段，有求才需求的央企确定招聘职位；报名阶段，国资委发布招聘公告，接受报名并对应试者进行资格审查；考试测评阶段，笔试、面试各一天；考察聘用阶段，择优筛选后国资委将下派工作组到基层核实聘用者资格；公示阶段，7天内接受各方监督，合格后办理聘用或任命手续。
这其中，“最难的是面试”。蒋达华喟叹，他认为那是自己参加过的“水平最高的面试”。2006年的面试地点在北京国际会议中心的一处会议室。应试者面对电脑听题，听完作答。问的是关于华录集团的营销思路，9位考官每个人都提问，“那些题目，没经验积累是答不出来的”。
1个小时后，蒋达华被带到另一间会议室，与外国人就营销用英文交流半个小时，然后面对的是2006年国资委新引入的“评价中心技术”。这是一种通过小组讨论和情景模拟，考察应试者实际工作能力和组织协调能力的测评技术。这时候，8位面试者才第一次见到竞争对手。“讨论的题目好像是关于海尔的，”蒋达华追想当年的细节：最后讨论陷入僵局，各有3位应试者认同一个观点，剩下2位应试者持另一观点，但题目要求一定得有结果。
“这不是个办法。后来我放弃了选项，这才出现最佳答案。”蒋达华事后认为，辩论中既要看思辨能力，也看合作能力，何时做出取舍是关键。
面试日的晚上，还有结构化的技术测评——350道选择题半小时内做完。这当然只能依靠直觉。“一遍过”让蒋达华几乎一道题也回想不起来，“似乎有一道题是‘你有没有骗过人’，翻来覆去不同角度问了好几遍”。
面试结束，蒋达华回到江苏等待结果。2006年10月，国资委下派工作组对其进行了一轮底朝天的核查。2006年12月，国资委、华录通知总分第二名、英语出色的蒋达华入职华录。
蒋达华可算是找到了想要的平台，但他根本来不及激动。蒋达华分管的销售部门境况颇不理想。“子公司以前竟然不把专利留下来！对外出口不用信用证，市场也只抓住国外。”蒋达华决定归零华录的营销，推倒重来，在集团内部推行国内国外市场并举的销售方案，同时加强品牌建设工作。
首先面临的是业务转型。2005年华录确立以AV关键件为业务核心后，跟随世界潮流，放弃DVD转入蓝光产业链。为此，2007年8月柏林电子展(IFA)上，华录携广州广晟数码技术有限公司向国际蓝光联盟提交了中国自主知识产权的DRA音频标准和AVS视频编码标准，成为“有贡献级会员”，正式切入蓝光领域。
产业转型之际，蒋达华提出“国际下降国内补”的营销策略，改变以往华录集团忽视国内市场的姿态。2008年，华录成立经营管理中心，由子公司华录信息产业有限公司承担国内营销职能，建设覆盖全国的蓝光销售网络。截止2009年，华录建立、更新销售门店超过700家，其蓝光播放器在国内市场的销量已接近10万台。
打造品牌亦得借势蓝光。蒋达华告诉《商务周刊》：“借着蓝光的机会，我们才好好宣传了下‘华录’，在大连友好广场建立了华录形象体验店。”此后华录也开始连续参加之前甚少露面的CCBN(中国国际广播电视信息网络展览会)、香港电子产品展览会等行业展会。
除了展会和形象店，蒋达华的宣传工作还包括开通行业宣传渠道、申请中国名牌称号等。其中仅2009年，华录即完成宣传稿件超过500篇。全方位的努力让华录的品牌价值开始攀升，中国品牌研究院和多家媒体合作评估的华录品牌价值从2007年的26.1亿元升至2009年的53.2亿元。这也带动了业绩增长，2009年集团营收达71亿元，并实现历史最佳利润6亿元。
“以前大连人都觉得华录好像倒掉了，现在才知道原来过得还可以。”蒋达华承认华录这两年才开始在全国有一点点影响力，“以前肯定没人知道”。
调整业务方向、填补组织架构空白之外，蒋达华带给华录的主要是市场意识。“之前华录基本不参加哪怕是政府招标，就等着单子下来。”进入华录后，蒋达华带队参与了15次广电系统移动电视领域的招标，甚至加入了“家电下乡”采购计划。
任何推广工作计划都需要钱，企业转型之际尤其如此。让蒋达华感到任重道远的是：“我们没什么钱做推广，以前在小天鹅，每年有1亿元的推广经费，现在资源就比较有限。”他认为，目前华录营销能力的体系建设与未来的发展需求仍然不相适应，“到今天公众还不了解华录”。
但这要等待，蒋达华也看得开，“现在不到时候，那就继续考虑嘛”。
“创意��华录��中国��”蒋达华仰头回想近日的工作内容，华录即将首度筹拍形象标版广告，他得想出华录的广告语。
此时餐厅里开始人流攒动。蒋达华向记者总结自己在华录的近4年时间：“该做的事情都做了，能做的事情也做成了。”
资本运营专家的眉山经验
2007年暑假，一年一度的柏林电子展(IFA)即将开幕，蒋达华埋头准备蓝光材料、头疼于集团的营销投入不足时，他的全球海选“师兄”也遇到了麻烦。2004年通过国资委招聘进入诚通的王斌即将获得他参加工作以来印象最深刻的一份经历。
当年6月底，王斌参加完井冈山党员干部培训会议，返回北京的路上，中国诚通集团总裁洪水坤告诉王斌：“王总，眉山505厂出现了不稳定情况，四五百名职工把厂长围起来了，你代表集团去一趟眉山。”
王斌当即发懵。“我真是心里发怵。”王斌双手摊开，想起自己当时的心情，面色仍不平静。
2007年7月2日，王斌回京挑选完赶赴四川的工作组成员，即刻飞往成都。诚通集团主要领导要求王斌“一定要尽快解决问题，保持职工队伍稳定。”
这其实不算是王斌的本职工作。经过一番类似于蒋达华的筛选后，王斌被国资委选聘为诚通副总裁，分管资本运营工作。
资本运营，王斌堪称行家。1960年出生的王斌是北大光华管理学院的博士，历任原国家体改委生产司副处长、中国证监会正处级调研员、北京证券副总经理，曾参与过嘉实基金的筹建，算是“中国资本市场建立的参与者之一”。
王斌履职诚通，外界最常见的解读就是诚通看中了王斌经营资本运作平台的能力。诚通集团脱胎于原物资部投资的19家企业，由于经营管理不善，1990年代末一度负债十几亿元。1998年，诚通给自己做了两轮资产重组手术，逐步摆脱困境，实现微利，在保住“中央军”番号的同时，还获得了相对成熟的资产运营经验。2004年底，诚通提交了一份“成立国有资产专业化经营平台”的申请书，希望能充分发挥集团旗下新元资产管理公司在整合、重组不良资产方面的优势。王斌的加入可谓正当其时。
2005年6月，诚通成为国有资产经营试点企业，国资委交给诚通经营的第一单资产是普天集团旗下的8家通信设备厂，日后“闹事”的眉山505厂就是其中的成都邮电通信设备厂。
整合“普天8家”，王斌负责出思路、参与设计方案，完成领导层安排工作后，他很快又投入到诚通的新工作——整合中国华源集团这家运营不佳的中央企业，他是设计方案的主创人员之一。
之所以王斌接到洪水坤的电话会发懵，是因为王斌从未有过处理国企改制职工“闹事”的经验。7月3日，忐忑不安的王斌一下飞机就赶往当地政府了解情况，让王斌惊讶的是眉山市政府的回辞：我们早就知道这个企业一定会出事，因为他们(眉山505)从来不跟我们打交道。
听完505厂厂长谢卫平的汇报，王斌才了解原委。505厂尽管由于定位不合理、跟不上市场需求已没落多年，却延续了上世纪辉煌时期的做派——很少与眉山市政府交流。
7月4日，王斌先去向眉山政法委贺书记赔礼道歉，并向贺书记寻求支持，“如果员工不稳定，对诚通、眉山市都不好。”最后眉山市领导理解了王斌的姿态，答应“随时给予支持”。当天晚上，王斌听取了工作组、厂领导的汇报后心中有了底。
第二天，王斌带领工作组进入工厂调研。一到厂区，王斌发现门口放着募捐箱，职工骨干准备“去北京上访”。当时，300余名职工四下站住，听高音喇叭里痛斥厂长腐败的广播。会场里挤了200多职工，厂长谢卫平在台上接受“批斗”。
“你刚才的话说错了，你一定要向我们赔礼！”
“不够！还要鞠躬赔礼！”
王斌摸出工厂，跑到职工家里了解情况。这次职工闹事的核心问题，是职工认为买断工龄的补偿标准过低。买断工龄的国家政策是以当地社保基数作为基准，再乘以工龄。王彬认为新元资产管理公司的改制方案是符合国家政策的，工作组已经在政策范围内替505厂的职工尽可能争取利益了。
“问题是，眉山当时的社保基数很低，1025元。”王斌对此事印象十分深刻，“眉山市是一个社保基数，四川省是另一个水平，大概1680元，工作组套的是省里的标准。”
当时大部分工人的工龄是25年左右，即使以30年计算，一名工人的工龄买断费也就是5万元。有职工告诉王斌：“我的孩子在成都念书，这钱还不够他交学费。”
职工担忧的还有未来。眉山市以农业为主，大部分职工的年龄在40、50岁左右，再就业能力差。增加工人的被剥夺感的是他们的出身。505厂是三线企业，工人的父母辈在1960年代从北京、上海等大城市抽调至眉山工作，为国家做完贡献后被低廉买断，让职工无法接受。职工要求按北京标准支付买断费，也就是社保基数改为近3000元，原因是诚通乃央企。
“他们没有分享到改革开放的果实。社保、医保欠债，买断标准是10年前的政策，住的是三线建设时的老房子。”王斌告诉《商务周刊》，他很理解职工的情绪，“但是买断职工工龄的财务支出要严格按照国家规定，没办法随意。”
经过3天时间的摸底调研和交流，7月6日，在眉山市委领导和有关部门的支持下，王斌接连召开了领导班子会议、中层以上干部会议、各级党委委员会议，逐层统一思想认识。经过几天的走访工作，职工渐渐理解了政策难处，同意召开职工大会。第二天，王斌表明自己的态度：集团领导已经知道了你们的诉求，但请给我3个月时间，我们一定合理合法的解决问题。
“之后职工群众就回复理性了。”王斌向记者分析得失，“首先得有倾听和交流的姿态。哪些问题能解决，哪些问题可以争取，职工也是讲道理的。而原先的工作组出于一些顾虑，事发一个星期了都没去现场走访群众。”
3天调研，2天开会，5天时间内完成上级交代的任务。此后的半年里，王斌多次往返于眉山、北京之间，在诚通集团的支持下满足了职工合理合法的诉求，并在眉山市投资设厂吸收安置部分职工。2008年初，505厂破产重组，该事件告一段落。
王斌认为眉山之行对他“教育很深”。自我定位是“职业经理人”的王斌对《商务周刊》说：“现在叫我干什么我都不怕。”
他的确在诚通干了很多事，包括推动诚通第一次发行企业债券、完成华诚投资的破产重组等。今年上半年刚刚忙完在莫斯科兴建中国市场的项目，下半年又承担了“重组湖南省重要国资”的任务。王斌指着自己鬓角的白发：“哈，当年我来单位的时候，他们都说我有‘一头青丝’。”
尽管略显杂乱，但成就显著。诚通目前年利润已经超过7亿元，2004年这个数字是6000万元。在王斌眼里，诚通仍然是自己“未来事业的平台”。王斌乐观的表示：“到2013年，估计就可以实现资产、营收均过千亿的‘十二五’目标。”
不过，资产营收要实现几何级数的增长，必须增加“金融”功能，这是王斌加入诚通以来孜孜以求的。集团认可要增加“金融”功能的理念，但一直尚欠行动。“我在集团负责战略、贸易、节能减排��不少是我从来没做过的，做的最少恰恰是资本运作。”王斌略有遗憾地说，自己“已经快成实业家了”。
不过让他高兴的是，诚通集团的战略规划中已经明确了“2012年末初步形成金融板块”的目标。
市委副书记的企业家情节
7年来100多份央企全球招聘优胜者的简历中，不少人是公务员出身，但他们大多担任该领域内某部的司长或处长，由党务工作成功应聘央企高管的，至今也就吕友清一个人。不同于蒋达华、王斌的生活气息，吕友清的话语体系里带有中国官员的显著特点：善排比、多总结，结构对称。
听起来带着些“官气”，但吕友清有着实打实的企业经验和理论素养。吕一直想做企业家，任职四川南充和泸州副市长的6年里，他的轨迹是因企业改制表现出色而进入仕途，之后分管的工作也以企业为主。
2000年吕友清曾以高级访问学者身份赴纽约大学金融系，1年后回国，将所学所思写就一份《关于思想解放的落脚点和改革开放的突破口》的报告，详细论述为什么我们需要企业家。“现代社会，参与全球竞争的是企业，不是政府。一个国家国际地位的提升，一定是企业地位的提升。”他对《商务周刊》说，由于体制问题，他认为央企的职业经理人要有企业家素养，不仅考虑执行，还要具备战略思维。
有着企业家情怀的吕友清2003年9月得知国资委要招聘央企高管的消息后，毫不犹豫的报了名，选的是对国计民生有基础性影响的中国铝业。3个月后，过关斩将的吕友清成为中铝“分管公司投资、项目管理、基建和海外资源开发工作”的副总经理。不过进入中铝后负责的实际工作，被李荣融总结为“急、难、险、重”，包括中铝的企业稳定、安全生产、节能环保、财务管理、资本运营、绩效考核、法律事务、对外宣传等。
2004年1月，已融入中铝领导班子的吕友清受命改制中铝的存续企业，这是他“最早、最难、也最见成效”的工作。
存续企业指的是集团公司中未上市的资产。2001年，中铝将闲置人员和非主营资产、不创造价值的业务剥离，将“优质资产”上市融资。那个时候大批央企都选择的是这种存续分立的改制方案，改革的矛盾和历史遗留问题也因此被浓缩到存续企业之中。
对于这些被定位于“死亡”的资产，改制的核心问题就是解决人的去留，以“七厂一院”为代表的中铝存续企业有48316名在岗职工、13302内退职工、42458离退休职工。“大股份、小母体，强股份、弱母体”的发展思路下，这些员工心态悲观，工资、保险被拖欠，地方法院“动辄查封存续企业账户打官司”。2001-2004年中铝扭亏为盈、逐步挺进世界500强之际，存续企业的系统性改制工作几乎未曾展开。2003年，“七厂一院”全部亏损，总金额达到8亿元。
存续企业亏损下的生存模式是靠与上市公司(中铝股份)的关联交易和财政补贴，这又引发了上市公司与存续公司间的矛盾。吕友清回忆当时的情景：“上市公司认为你托我后腿，存续企业认为你拿走我的生产资料。从负责人到班子到职工群体，矛盾面一直在扩大。”
为解决这个“比上市还要难”的工作，吕友清先花了1个月看中铝的各种材料，然后再用两三个月时间跑遍当时所有中铝存续子公司了解情况，最后专门花了半年时间思考。
“我在各地跟员工辩论。发动工人、干部面对面的辩论改革，路在哪里？希望是什么？青海铝(现中国铝业青海分公司)的工人跟我吵了30个小时，最后话都说不出来了。”广泛调研后，吕友清认为中铝存续企业的战略定位不对。
“七厂一院”被定位在“中铝不擅长”的非铝产业，这个当年中铝集团的集体决定在吕友清看来属于“形而上学的理解同业竞争”：关联产业可能会造成同业竞争，但也可以通过上下游协同发展促进上市公司的竞争力。
现场调研、听取意见、提出思路，向中铝主要领导汇报，获得认可后确定改革方案，经领导班子讨论后统一公布政策。按此流程，2004年11月，吕友清在重庆西南铝业召开了中铝存续企业改革动员大会。会上确立这些存续企业“服务主业求生存，配套主业求发展”的新思路，同时部署以投资主体多元化、职工身份社会化、后勤服务市场化、职工福利货币化、社会职能属地化为主要内容的“五化改革”。
“五化改革”是吕友清在中铝的第一份施政纲领。根据这份纲领，中铝首先处理掉了中州拖拉机厂等离铝工业遥远的资产，然后是各地子公司提高产权多元化比例，引入外部战略投资者；落实劳动合同法，辅助岗位尽量使用劳务工，避免继续出现人浮于事的现象；后勤部门改制为市场主体，管网改造，水、电等供应计量收费；中铝提供给员工的福利全部货币化，杜绝“统购苹果，市价3毛买成5毛”；中铝不再承担教育、医疗等社会职能，交予地方政府。
公布完政策，吕友清跑到各地子公司督办落实。他走访困难企业的次数是中铝同级高管中最多的。这也意味着，他看到的问题也是最多的。
在督办过程中，吕友清回答过央企怎么能不提供水电福利这样的问题，对此他给出的答案是“胡总书记用电也得花钱，凭什么你不花钱？”他同样也奉命处理过职工“闹事”，2008年10月，吕友清前往贵州铝厂解决退休职工因房补围困办公楼事件。从2004年11月到2009年底的5年时间，吕友清的“五化改革”基本达到预期后果。出现了西南铝业、长城铝业等存续企业改制典型。2007年，中铝的存续企业已实现利润5.6亿元，初步走上良性发展轨道。金融危机到来后，这些几年前的“吸血企业”不仅全部保持赢利，“还向上市公司提供帮助”。
“现在上市公司和存续企业在各自领域内都取得了比较优势，成为互动双赢的整体。这是我所推动的改革给中铝带来的最大变化。”但吕友清也表示，这几年同样落下了一些“想做没有做成的事，想帮没有帮到的人”。
7月25日中铝集团的2010年工作会议上，吕友清谈到了改革的掣肘之处。不少子公司所在地政府拒绝接受医院、学校等社会职能，某些情况下，个别企业领导也希望医院等社会职能给自己带来福利，随时“让医生到家里来”。而最大的阻力是思想观念，推行产权多元化过程当中，出现过子公司拒绝按改制要求的例子，“上亿的投资项目坚持100%国资，最后还是亏了。”吕友清慨叹道：“除低层级单位产权较为多元化外，33家二级单位中有27家的股权还是过度集中在中铝。”
不过吕友清认为成绩还是显著的，“将两个部分的中铝捏合成一体，我给自己打90分”。这与国资委前段时间给中铝高层的考核分数接近。
央企的职业经理人之路
吕友清与全球招聘的“同届生”都成了朋友，偶有聚会谈论近况时，他们注意到国资委的全球招聘似乎在逐渐影响并改变央企高管选拔的传统任命制。2003年，国资委首次面向全球公开招聘7位央企高管；2004年招聘数骤增至23人；2005年，央企开始试水正职招聘；2006年海选央企总法律顾问；2007年对驻港央企高管职位公开招聘；2008年首度招聘53家骨干央企总经理。
央企高管由任命制向市场化选聘缓慢却坚定的前行，带动了央企人事制度的全面转变。6月28日中央企业人才工作会议上，即将卸任的国资委主任李荣融公布了一组数字：截至2009年底，中央企业通过公开招聘、竞争上岗等市场化方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到了52.1万人，增长了56%。
尽管硕果累累，但国资委全球招聘央企高管却经常被外界质疑为作秀。今年广为流传的一句话是：国资委多次全球海选，体制外人士入选者留任率不足30%。事实上，2003年至今由此获聘的112名央企高管，大多曾为本系统内官员或者曾任职本系统内企业高层。不过多位受访高管表示，考试过程相当严苛，既无法认识考官也不认识考生。蒋达华对《商务周刊》开玩笑说，如果国资委要作弊的话，“也太费心力了”。
总结历年招聘公告中的报名条件，不难发现国资委对央企高管的要求：拥有任职大型企业、知名跨国公司或体制内单位高级职位2－3年不等的经历，具备外语交流能力。在多年从事国企改制重组咨询的上海天强管理咨询公司总经理祝波善看来，实际上国资委要的就是一般意义上的职业经理人，即专业人士，而且人才来源事实上多出于体制内也是没有办法的事情。“比如央企需要国际化人才，但在外混两年可不叫有海外经验，待得久了又会养成国外的思维习惯，这与国内大环境是不匹配的。央企高管也可以来自民营企业，但问题在于成功的民企一般厉害的是老板，而老板是不会参加应聘的，他带着一群羊(民企高管)过自己的日子。这样绕来绕去，国资委找人才还是只能在体制内打转。”
由于央企兼具体制与企业色彩，高管追求企业利润的同时还要履行国家意志，用祝波善的话来说，“既要思考愿景，也要能做事儿”，还要具备多方面的“组织协调能力”。这样的央企人才培养方向，用李荣融的话说就是“战略企业家”——其定义是“有大局观念和战略思维、忠实维护国有资产权益、引领企业做强做大的出资人”。
受访海选高管亦认为央企的职业经理人应当走向战略企业家的方向，但与专家、官员的理解略有不同的是，他们更强调其中的自我道德约束意识。王斌告诉《商务周刊》，对于工作中随处可见的诱惑、纷争，他的原则是“按法律法规、企业利益行事，至少自己遵守规则”，同时要服从组织分配，“领导叫干什么就干什么”。
也就是说，央企未来的职业经理人得百搭各种岗位、身兼战略思维能力和强大的执行力，并且能靠道德约束自我隔离于黑色诱惑之外。这略显混乱与苛刻的定位，在一定程度上也反映出当前央企的现代公司治理结构建设仍不尽如人意。
比如32家董事会试点央企的决策权与执行权已初步分离，但董事会并无选聘经营层的权力，副总以上级别的人事任免还是归于组织部门。因此，央企的高管必然继续看重向上的“忠诚”，追求的还是“GDP”导向的企业规模——这已经是一个超越国资委能力的命题了。就像东风汽车党委副书记范仲9月4日出席2010中国汽车产业发展国际论坛时就东风汽车总经理全球招聘的说法：“总经理是由董事会来聘的，他对董事会负责任，你干不好，董事会就让你下岗，这是李荣融董事会试点设计的一个核心。但是目前总经理都不是董事会批准，仍然是中组部来任命的。”
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