中国企业的千亿帝国梦
千亿是一个什么样的数字
千亿是一个数字，给人的感觉就是庞大。在企业这个范畴，千亿是一个坎，可以说算是市场中处于第一集团的身份标志。中国是一个中小企业的海洋，全国99%的在册企业是中小企业，多达近3000万家。在中国500强企业排名之中，以资产论英雄的，达到千亿规模的不过区区50来家，基本可以说是企业界的“天之骄子”。
“高处不胜寒”，中国的企业在30年来的所有制格局变动的大环境下，诞生、成长起来的千亿级大型企业，严格地数来，值得有志于事业开拓的各路英豪，企业现状和历史沿革研究的诸多业者、学究考察的，并不为多。因为像各个国有垄断性行业巨头，国有大型商业银行这些千亿级庞然大物，其资产规模的形成，基本都处于国家意志的控制之下，并不具有更多的个性色彩。所以，大家的眼光，必然集中在具有中国特色的，处于充分竞争背景之下的那些佼佼者身上，而这样的佼佼者，在中国并不是很多，在国际大企业的视野中，也还略显稚嫩。
千亿是一个过程，而这个过程也许充满不懈的坚持和劳作，比如制造业的千亿者如海尔，以及很有可能成为后起之秀的美的，以街道小厂、社队企业为底子，靠小产品起家，一步步做大，品牌、市场、管理、营销，哪一个环节都饱经磨砺，有起有伏，可以说，制造业的千亿，背后是如老黄牛般的艰辛还有漫长。
而新兴行业的千亿，也许更多的是充满了智慧与运气的碰撞，还有一种一触即发的“芝麻开门”般的喜剧色彩，比如阿里巴巴、比如腾讯，阿里巴巴的创始人马云，毫不掩饰地把一千零一夜中的幸运儿阿里巴巴这个名字的寓意赋给了自己的事业。自从信息技术于20世纪下半叶及21世纪初因为关键技术的解决而蓬勃起来之后，在信息技术相关的行业“淘金”者可以说是不计其数，但大的成功者也是屈指可数，如微软的比尔·盖茨、如雅虎的杨致远、如苹果的乔布斯等。也许，中国的马云(阿里巴巴)、马化腾(腾讯)也是在中国信息产业淘金者中值得大书的人物，但更具可比性的也许还数华为的任正非，因为任正非的战场，更多的是在核心技术这个范畴，而非专注于商业服务。
千亿是一个高地，商场如战场，抢先占领高地者，在业界就具有更多的主动权和进攻的机会。千亿这个高地含有的优势，极有意义的应该是品牌影响力这个软价值，但这个软价值本身也处于一种软的状态，也即可以转换的不确定状态，就同质化企业而言，别人想成为千亿，就意味着要从老千亿的手中争夺市场，占领高地，也许就是一个后来者与前驱者抢夺业界高地的过程。
千亿并不代表“永恒”，世界永远是充满变数的，号称“金元帝国”的美国，服务业、制造业的千亿巨头数量之众，块头之大，曾经傲视全球，然而，金融风暴一来，这些千亿巨头、万亿巨头首当其冲地显得熬不住，轰然倒下的不是一家两家。所以，千亿所表达的规模的含义，并不意味着健康和长远，“做大”和“做强”，也许“做强”会更难以把握和坚持，领导者的智慧，团队的坚实，制度的完整，机会的把握，企业的文化，都是装满千亿这只财富大桶的不可或缺的“木板”，哪一块没有都不行，哪一块短了也不行。跨过千亿这道坎儿难，守住千亿这块高地更难。
千亿帝国梦
1000亿，对于阿里巴巴、淘宝、比亚迪等有着良好的商业模式的企业来说，已经不再是梦想，而只是一个在可知的未来触手可及的目标。
1000亿，正在成为越来越多的中国企业的共同追求。因为要想进入世界500强，就必须冲破这一门槛。
1000亿，却不可能是企业的终极目的。
对于已经修成正果的千亿企业帝国而言，1000亿只代表着过去时代的光荣与梦想，但是，未来仍不可预知。升腾与坠落，往往在一瞬间。中国企业中的最强者，要变成真正的世界最强者，还需跋涉漫漫长路。
千亿帝国的更大挑战在于，如何才能突破自身的局限。无论是帝国还是英雄，衰落的种子往往都是在鼎盛时期埋下。功成名就之后，千亿帝国们如果失去了发展的动力，抑或仍旧拘泥于过去的成功，则很有可能马放南山，盛极而衰，被下一个强者取代。
千亿：目的而非目标
文｜《小康·财智》记者 黄君发
年销售额1000亿元，正在成为越来越多的中国企业的共同追求。这并不是信口雌黄。10月1日发布的财富500强榜单显示，世界500强的门槛已经被垫高到了185亿美元，折合成人民币正好在1000亿元上下。
这无疑让“1000亿”这个数字成为了众多立志于闯入世界500强的中国本土企业的风向标。在这些企业之中，我们看到了阿里巴巴、腾讯、比亚迪、国美、苏宁、中兴等一大批各行各业的“领袖”们。
不过，相比于1亿元，1000亿元的门槛显然并不是那么容易达到。一定程度上，它意味着企业的发展已经进入到了一个更加全新的发展阶段。最近发布的中国企业500强中，虽然已经有中石油等57家企业规模突破千亿。但是如果排除垄断国有企业，在竞争性领域，真正成就了千亿规模的只有沙钢，华为，海尔，联想等几家。
要想成就千亿规模，除了拥有足够庞大的市场需求，企业还需要有着自己的“绝活儿”——一套独特的商业模式。它意味着，企业未来的增长将更加依靠企业内部的造血功能，而不仅仅是因为庞大的市场需求。与此同时，它也将因此而成为企业的核心竞争力，让竞争对手无法复制和模仿。这方面，阿里巴巴、腾讯和比亚迪做得似乎都不错。
阿里巴巴就因为抛弃了原有的交易和市场体系，通过互联网建立起了一个全新而又透明的网络信用体系，从而建立起了强大的电子商务帝国，并在B2B/B2C/C2C等几乎所有的网络电子商务领域都占据了垄断地位。
相比马云领导下的阿里巴巴集团大刀阔斧地前瞻性变革，一直在IM领域占据了垄断地位的腾讯，则是通过强烈关注产品的细节而在销售额上一路狂奔。虽然腾讯在产品创新上中规中矩，甚至总慢于市场半拍，以至于因此还背上了“模仿者”和“抄袭者”的骂名，不过腾讯一直不为所动。
殊不知，这恰恰是作为行业领导者的腾讯的竞争策略。在马化腾看来，作为拥有数亿用户的腾讯，每一个细微的错误都可能导致数万乃至数百万用户的流失。因此，超前创新，在腾讯并不被认可。强调“细节无小事”，实际上是腾讯在技术创新和平台稳定两者之间所做的一个平衡，力求腾讯的后发优势。
另一个千亿的热门人选比亚迪的中国功夫也不赖。王传福一改汽车行业强调专业化分工的主流模式，利用中国的人力资本低廉的优势，大搞垂直整合，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，从而形成了垂直一体化的制造体系。垂直整合使比亚迪汽车获得了强大的成本控制能力，频频掀起的价格战不断改写业界的价格底线，令竞争对手无法跟随。
对于垂直整合，王传福有着自己的理解。在他看来垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。短期来看，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。
从目前来看，正是依赖于不断依靠具有内在造血功能的商业模式的创新，阿里巴巴、腾讯和比亚迪都获得了长足的发展，目前，三家企业的市值均破了千亿元人民币。比亚迪更因获得了巴菲特的首肯而大放异彩。
纵然如此，千亿目标的实现，也并不意味着企业的未来将会一马平川、一劳永逸。比如海尔，早在2005年就已经突破千亿，但是因为在商业模式创新以及股权结构方面一直没有取得突破性进展。早先一路狂奔的海尔发展一下子陷入了僵局，业绩从此一蹶不振，徘徊于千亿附近。
也正因为如此，在持续15年位列财富全球500强之后，一直求变的中粮选择了史上最大的再造运动——建立全新的“全产业链”模式。宁高宁试图利用中粮在粮油领域的整体性优势，打通各个业内部门以及业务之间的隔阂，发挥中粮横向与纵向的协同优势，进而打造一个全新的中粮模式。
千亿之后，压力犹在。或许，千亿也只能成为那些立志于基业常青的企业的一个阶段性目标，而非最终目的。不过，它终究还是中国企业的一大梦想。
阿里巴巴：网商传奇
在电子商务即将大行其道的明天，阿里巴巴集团有可能成为中国乃至全球最具价值的互联网企业之一。毕竟，到目前为止，仅仅是B2B公司的市值就突破了100亿美元。
文｜《小康·财智》记者 黄君发
仅仅十年，阿里巴巴从无到有，从小到大，成就了中国电子商务的传奇。
目前为止，从事B2B业务的阿里巴巴、C2C以及B2C的淘宝以及从事网络支付的支付宝均在各自的领域占据了绝对的市场地位。
在电子商务越来越普及的今天，人们完全有理由相信，在电子商务即将大行其道的明天，阿里巴巴集团有可能成为中国乃至全球最具价值的互联网企业之一。毕竟，到目前为止，仅仅B2B公司的市值就突破了100亿美元。
搭信用平台
是什么成就了马云的狂妄和阿里巴巴集团的飞跃？
业内有很多观点认为，这很大程度上在于其选择了飞速发展而又潜力无限的电子商务市场。问题在于，无论是在B2B、B2C、C2C，阿里巴巴都有着非常强劲的竞争对手，如慧聪、ebay、易趣等，为什么最后成为该领域老大的都是马云，而不是别人？
因为马云很好地解决了困扰交易双方的网络信任的问题。
事实上，即便是在现实的环境中，长期以来，信用问题一直都是困扰个人和中小企业的历史性问题，更何况是在虚无缥缈的网络——这个历来被认为信用缺失的地方。
马云很快认识到，要想在网上达成交易，诚信是一个非常大的问题，诚信是一个独木桥，一个不能回避的独木桥。如何解决网络信任也就成为了马云打造电子商务帝国大厦的最大关键点。如何利用阿里巴巴以及淘宝这样的第三方中介建立起交易双方都能够认可的信用体系，继而得到双方的认可，也就成为了马云急需解决的当务之急。
所以，就有了“诚信通”。它的原理是为每个使用该项服务的企业建立网上信用评价体系，从多角度，连续性的记录来展现企业信用，把网下认证与网上信用评价两种手段结合起来。诚信通将产品展示和信用紧密结合，相辅相成，让会员不再把建立自己的信用看成一种负担，而是一种资本。
正是这样一个有着追求信用透明色彩的产品，成就了阿里巴巴，使之成为了阿里巴巴B2B的最主要的利润来源之一。据调查统计，85% 的买家和92% 的卖家，都优先考虑与诚信通会员合作。而诚信通会员的成交率也7倍于普通会员。
随后，马云又把这一套信用体系稍加变通复制到了淘宝身上。为了解决淘宝买卖双方的网络信任，马云又创建了“支付宝”——这个以第三方的中立身份建立起来的支付交易平台。它的原理也很简单，买家在拍下卖家的商品后，先把钱支付到支付宝的账户上，在确认收到了卖家的产品后，再由支付宝把钱交付给卖家。
可以这么说，阿里巴巴、淘宝以及支付宝平台，不仅仅是一个在线交易和支付平台，更是一个倡导和传递商业伦理和诚信文化的平台。而这是马云成功的基础。
“信用不是金钱，但它比金钱更重要。”难怪马云深有感触。
做长线
阿里巴巴集团能够成功，还取决于其宽松的运营环境。与别的公司不同，每当有了新的业务发展方向，阿里巴巴通常会建立新的公司进行独立运营，而不是传统的做法：在己有公司成立新的部门或者事业部形式进行运作。这就是阿里巴巴集团内部常说的“体外创新”。
这种体外创新，能够让新项目从一开始就有着独立的发展空间和发展方向，而不必拘泥于现有公司的战略。
阿里巴巴内部一直强调的观点就是，创新就是意味着对于原有模式的颠覆，“我们宁愿被自己的创新型公司打死，也不能被别人打死”。因此，阿里巴巴集团内部的每一个新业务的目标都是要挑战“今天”的模式，打败内部的对手，打败原有的体制。
马云说过，没有体外创新，就没有现在的阿里巴巴集团。因为在阿里巴巴B2B内部“长”不出淘宝；同样，在淘宝内部，也产生不了阿里妈妈和支付宝。
阿里巴巴集团对新业务的支持并不仅仅是独立运营，而且没有给予盈利目标，甚至往往是“几年之内不允许盈利”这样的要求。事实上，阿里巴巴在2007年推出之初，马云就提出了三年内不考虑盈利问题；淘宝更是2003年、2005年先后宣布了三年免费后，在2008年干脆宣布了永久免费策略；对于支付宝，马云则一直要求不能盈利。
正是这种“不盈利”的心态，在没有短期盈利压力的前提下，阿里巴巴集团的各大业务板块都能够以平常的心态，把更多的精力做好业务，并能更加全面地考虑业务的未来。
对于阿里巴巴而言，在阿里巴巴、淘宝和支付宝三大平台上，基于庞大的用户群体，要想获得收益很容易。“比如阿里贷款。我们创造了一个网络联保平台，银行通过我们贷30亿元下去，我们不收一分钱。当然，如果我们收百分之一，则至少有3000万元收入。”阿里巴巴CEO卫哲举例说。事实上，这很容易，因为现在小企业借高利贷的利率要高于基准利率两三倍。
阿里巴巴并非不想收费，而是因为看到了更大的市场，那就是阿里巴巴的 100 万家中小企业。“如果每家贷款100万元，即 1万亿元，这时百分之一也就达到了100 亿元。”
这并不是阿里巴巴的最偏执之处，卫哲甚至开玩笑说，为了取得更大的收入，让目前公司业务三年都没有收入，这种决定阿里巴巴都敢做。
当然，阿里巴巴集团不急于追求短期的盈利，有一个重要原因在于其庞大的现金储备，据悉，B2B公司拥有现金储备69.5亿元，而集团则更是多达150亿元。用卫哲的话说，这些现金储备足以保证整个集团三年内没有任何营收，还能维持企业的正常运营。
整合的潜力
尽管如此，阿里巴巴集团每年还是会产生大量的现金收入。到了2008年8月份，除了B2B公司，就连使用免费的淘宝也宣布了盈利。
不广为人知的是，与阿里巴巴B2B主要通过销售“诚信通”和“中国供应商”两大产品获得收益不同，淘宝的盈利主力之一恰恰是来自其与雅虎搜索的业务整合。
据淘宝内部人士介绍，淘宝的盈利产品“淘宝直通车”和“淘客推广计划”是类似于谷歌的ADSense 和 ADwords 的两个广告投放平台，专门为淘宝卖家服务。
这样的服务的推出似乎顺理成章，随着淘宝平台的不断壮大和淘宝商品的不断丰富，如何在让自己的产品能够在浩瀚的商品海洋中脱颖而出，以合适的方式更快、更多地出现在淘宝用户能够看到的场合，也就成为了众多买家的一个需求。淘宝利用搜索技术，在顺应了卖家这一需求的同时，也帮助自己实现了盈利。
由于看到了搜索引擎能够创造更多的客户价值的同时，也能帮助自己更好地商业化，搜索引擎已经渗透到了阿里巴巴的每一个业务部门，虽然它还没有作为一种独立的应用。比如，在今年3月份，阿里巴巴也推出了为阿里会员提供按效果付费的产品“网销宝”。
淘宝和阿里巴巴平台与雅虎搜索的结合仅仅是阿里巴巴业务整合的一部分，未来，整个阿里巴巴集团将会朝着C2B2B的方向整合。
C2B2B可以简单阐述为：淘宝可以在对消费者的以往购物行为分析的基础上，对他所关注的品类和商品给你更多的关注，给其呈现一个个性化的淘宝；同样，通过与淘宝数据库的共享，阿里巴巴也可以通过综合分析淘宝商家的买卖行为，并为其提供相应的供应商资源。这样，通过对淘宝和阿里巴巴两大平台信息数据的运营，让淘宝3亿元商品和阿里巴巴1亿元商品的价格、定量和送货周期信息数据进行匹配、对接。
这一商业模式要想取得成功，就必须打通阿里巴巴和淘宝网这两大平台。它不仅仅是淘宝商家来阿里巴巴采购这么简单。关键是得做到 C2B2B，把信息流打通，数据化运营。用卫哲的话说，两个公司平台的打通是基于技术手段和历史上已经积累的中国最完善的消费者的数据和中国最完善的产品数据和供应商数据，然后将这些融合到一个通畅的数据运营平台上，最终实现厂家的按需定制。
这确实是一个浩大的工程，但绝不是天方夜谭，因为它已经在淘宝网上部分实现。
卫哲相信，B2B2C彻底打通后，阿里巴巴将会呈现出一个“其大无外”的商业生态系统。用马云的话说，阿里巴巴也将实现从迷你阿里巴巴向阿里巴巴王国的兑现。
比亚迪 新能源能复制成功吗？
一个完全陌生的领域，一个4年时间市值愈千亿的企业。比亚迪的停滞和前进，说起来似乎全在一念之间。
文｜《小康·财智》记者 胡柯
以营业收入267.88亿元的业绩挤进了中国500强，并且位列格兰仕、红豆、天狮等企业之上。据估算，比亚迪目前的市值已经超过了1200亿元，比亚迪的财富故事成了2009年一场让王传福感觉不错的盛宴。
但是，还有多少人记得，6年前的比亚迪其实和汽车毫不相关，之所以能以汽车之名成就今天的千亿财富，似乎来源于王传福的一念之差。
独门绝技
比亚迪在汽车领域的成功，其实离不开它7年的电池实践。对比亚迪来说，民营企业面对的资金少、市场拓展难等问题，比亚迪一样有。只是，王传福创立了一套“垂直整合”理论，把民营企业的这些难题都给化解了。
这套理论的核心在于，利用人力优势，自上而下垂直整合成本。体现在实践中就是半自动化半人工的生产方式。
从第一次建立镍镉电池生产线，王传福就已经运用了这套理论。比亚迪的第一套电池生产线是王传福找科技人员自主研发，自己装配的。生产一样的电池，但是设备成本却从2000万元降低到了100万元。
这种整合可以说是一个奇迹，在比亚迪屡试不爽。后来，王传福索性建立了一所科技学校，连比亚迪的工人都自己培养了，实现了真正的自力更生。比亚迪的汽车工程师，不仅要设计生产车身，还要设计生产包括汽车引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊、电子产品等各种汽车零部件，尤其是汽车模具的自主开发制造，为整个比亚迪的汽车成本节约了不止10%的利润。
对比亚迪来说，成本优势就是它占领市场的核心技术。目前，比亚迪的主要竞争对手是上海五菱和长安，但是，王传福认为这两个企业的产品价格都太高。并且上海五菱除了发动机是自己做，其余都是外购的，成本上没有竞争优势。而长安是国有企业，行动力不如比亚迪。
所以，对竞争对手存在的事实，王传福认为，能够做到比亚迪这种成本控制的企业不多。
还能赌赢吗？
比亚迪在发展中，始终没有离开最初的选择——电池。对比亚迪来说，电池就是发展自己多元化版图的起点，也是终点。这样做的好处在于，比亚迪能依赖原有基础，始终维持在这个领域的霸主地位。
王传福称，三年前，他们就在考察风能和太阳能领域。他认为以后环保的要求，节能减排的任务会很重，所以风能和太阳能会被大面积应用，但是这两种资源均不稳定，所以一定要靠电池实现支撑。他把这视为比亚迪未来的重大商机，并且据称比亚迪已经在着手做这项课题。
但是，比亚迪电池的安全性却引起了业内的争执。目前国内大型汽车企业研发的混合动力车型，如一汽奔腾、上汽荣威、奇瑞A5和长安杰勋、通用君悦等混合动力轿车均是采用镍氢电池技术。而大量采用铁锂电池技术的民营汽车企业只是少数，比亚迪是其中之一。
虽然铁锂电池的储电量比镍氢电池大很多，但是业内认为，热量过高，铁锂电池容易发生爆炸。尽管王传福一再声称比亚迪电池的安全性，但是质疑的声音来自权威的工信部。所以对比亚迪来说也是一个不小的挑战。
但是，比亚迪还是成功地说服了国家电网，在河北张北的风光储实验基地里用上了比亚迪的铁电池，这个实验估计明年年底结束。结束之后，对比亚迪来说就意味着一个全新的开始。对此，王传福很自负。
另据透露，比亚迪今年10月将开始用“比亚迪法”生产提炼多晶硅，比亚迪可以做到极低的成本。配合比亚迪的电池技术，王传福称要把整个太阳能电站所需要的技术、关键零部件都开发出来或储备起来，为今后太阳能电站的发展奠定基础。
比亚迪的帝国还在继续扩张中，但外界几乎没有人相信，比亚迪能真正成功地将电动车商业化或者比亚迪能成功将铁电池大面积市场化，可是巴菲特相信，市场或许也会相信，这对比亚迪总裁王传福来说，就足够了。
腾讯 平台竞争
腾讯只做和现有的核心业务(IM用户和社区)结合密切的业务。腾讯其他的所有业务都是为了和IM用户和社区相结合，增加用户黏度。
文｜《小康·财智》记者 黄君发
腾讯的成长充满着争议。
一方面，“中国最为赚钱的互联网公司”的称号和超过300亿美元的市值，使得腾讯一举已经超过Ebay和雅虎，成为继谷歌和亚马逊之后全球第三大市值互联网公司。
与此同时，腾讯一贯的“模仿”策略，也屡屡成为竞争对手和业内人士攻击的对象。有好事者通过系统整理发现，腾讯旗下几乎所有的业务无一不是来自于模仿，甚至包括于其赖以起家的根本——QQ，也是模仿早期一个叫做ICQ的聊天工具。
不可否认，借助于QQ较早进入即时通讯领域，从而成功地黏住了中国最早的一批年轻的IM用户，是腾讯早期成功的关键。
有意思的是，十年之后，那些曾经年轻的用户们已经不再那么年轻，而ICQ等腾讯的一大堆“师傅”们要么做不起来，要么销声匿迹的情况下，作为学生的腾讯，却成为了中国市值最大的互联网公司。
持续聚焦用户
对于腾讯，马化腾说他时刻都保持着危机感。正是这种危机感，让一个仅仅依靠IM起家的腾讯，10年之后，业务领域踏遍了即时通讯、门户、电子商务、博客、网络游戏、邮箱等几乎所有网络热门领域。
“因为不知道什么时候新的机会会来，不管出现什么，我们都得去跟进，探讨它的前景。”马化腾说。
马化腾很清楚，随着阅历的增长，QQ用户从年轻化必然要走向成熟化。如此一来，QQ的产品如何不断适应年龄不断增长的用户群的需要，并以此增强用户黏度也就成为了一个必须解决的问题。
“我们在想，网民结构会慢慢成熟，特别是三年后成为一个拐点。怎样无缝地把我们偏娱乐化、年轻化的产品和服务一点点过渡到中性化、全业务化和更加适应逐渐成熟的网民，这也是很重要的。”马化腾认为。而不断进入新的互联网领域，给用户新的体验服务显然是一个而且相对容易且可行的做法。
不过，这并不代表腾讯什么都做，用马化腾的话说，腾讯只做和现有的核心业务(IM用户和社区)结合密切的业务。腾讯其他的所有业务都是为了和IM用户和社区相结合，增加用户黏度。
马化腾承认，目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚，包括搜索、电子商务和门户等。但是即便认识到将会很难做，腾讯也坚决选择了进入，“因为这是用户的需求”。马化腾的潜台词是：如果放弃了这些业务的话，那么，很有可能未来就会因为这些业务而使得腾讯目前的用户群对现有的IM和社区平台产生离心运动。况且，“现在你不做的话，过两年会更难”。
在接受《小康·财智》记者采访时，马化腾也一再强调，腾讯未来非常希望聚焦核心的竞争力，进行可持续的内在增长。腾讯未来的绝大部分资金，仍将用于内部平台的建设，通过对IM等拥有核心竞争力的平台的长期投入，来实现公司的自然增长。
在IM等基础业务通过免费的服务为用户带来价值之后，腾讯考虑的才是在平台的基础上发展不同的商业模式和收入来源。
事实上，与别的互联网企业相比，腾讯的收费模式并无二样，无外乎个人增值业务(网络游戏、QQ会员、无线增值业务)、网络广告和电子商务这三种。
至于腾讯的收费模式为什么能够在免费大行其道的互联网领域取得成功，马化腾认为原因只有一个，聚焦平台战略的成功。它聚集了庞大的有着强烈认同感的用户群体，这是腾讯盈利的基础。
谋定后动
对于互联网及其未来发展趋势的认识，比马化腾理解得更为精确的大有人在。
不过，不可否认的是，创新虽然能够让企业短期内一飞冲天，但是它也并不是“灵丹妙药”。在IT界，生于创新、死于创新的案例并不罕见。
如何在保持创新意识，不贻误更好的发展时机的同时，又能够让腾讯在变幻莫测的互联网行业在战略方向上不会出现大的偏差，也就成为了马化腾所急需解决的问题。
马化腾很清楚，对于拥有4亿多活跃用户的腾讯而言，哪怕产品一点点的瑕疵，都会引发用户大量的不满。这显然并不是马化腾所希望看到的。
马化腾的解决方案是：谋定而后动，“先发总有预想不到的问题，后发可以研究哪些最适合我们发挥。”
在新进入领域时机的把握上，腾讯一般选择以第三者的身份出现。马化腾认为，当一个领域已经有了一家开创者和一家跟进者，也就意味着这个市场即将启动。“此时，我们一定要派几个人跟一下，一旦我们能看清楚，马上大部队跟进去，超第二，拼第一。”
马化腾认为，模仿只是手段和工具，模仿的目的是创新和颠覆。“在学习模仿先行者的基础上，我们有所取舍地0创新。”
让最挑剔的用户满意
为了体现“后发者”的创新意识，马化腾特别强调产品的核心能力。在他看来，任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。而腾讯就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
这个想法落在产品设计上，就是希望将产品在某一方面的功能做到极致化，在产品的硬指标上要能给用户带来“惊喜”，以便与市场上的现有产品产生明显区隔。马化腾认为，即便是后来者，腾讯也不能做“人家有我也有的东西”，因为它“缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感”。
那么，腾讯怎样才能找出产品和核心价值，并能够让用户产生“惊喜”呢？马化腾的经验就是：抓最常见的一块，“流量、用量最大的地方都要考虑”。
马化腾非常关注细节，强调细节制胜，以至于有了业内流传甚广的“马化腾法则”。 他的观点是，正是对这些能让用户产生“惊喜”的细微的需求的关注，足以成为获得用户口碑的战略点。如果“惊喜”点没有找好，结果只能是“用户过来——失望——公司花更多精力弥补”，这是得不偿失的。
很难想象，身为腾讯董事会主席的马化腾竟然会去关注类似于QQmail的“返回”按钮该放哪儿，如何才能让用户尽可能少移动鼠标等这样的细节。
“让用户使用得舒服，在感觉、触觉上都要琢磨。”马化腾认为，“这些需求都小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。”
因此，马化腾特别要求腾讯所有的产品经理都要“做最挑剔的用户”。他表示，发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。马化腾说他每天都会花大量的时间和精力，来体验公司的产品和服务。
到此为止，腾讯的产品创新程序也基本宣告完成。马化腾说，此时腾讯所呈现出来的产品，虽然依稀可见别的互联网公司的痕迹，不过，“通过我们的颠覆，只剩下痕迹，连影子都算不上。”
对于新产品，腾讯有着严格的上线程序。用马化腾的话说，“惊喜”点上没有70%、80%的胜算的新产品都不应该去“打扰用户”，而应该就把精力放在“最核心的地方”，否则可能是好心办坏事。只有等产品有了口碑之后，才能考虑IM捆绑支持、投入营销和媒体资源等后续推广。
对于一个个产品的认可，才有了用户对于整个腾讯的IM以及社区的平台的认可，从而强化了用户对于腾讯平台的黏性和忠诚度。也许，这就是腾讯能够不断成长的关键所在。难怪马化腾会感慨说，“一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。”
中粮 破局“全产业链”
“全产业链”商业模式已经全面铺开，对于中粮和宁高宁来说，新一轮考验，也许才刚刚开始。
文｜《小康·财智》记者 黄君发
虽然贵为央企，但是今天的中粮，仍然不失为最令人尊敬的国内企业之一。1994年至今，中粮已经持续15年位列《财富》世界500强之列。即便是在亚洲金融危机来势凶猛的1997年，中粮也不曾掉队。
谁能想到，在这之前，中粮的前身中国粮油进出口总公司只是一家地地道道的从事进出口贸易的贸易型企业。在国家给予的各种进出口配额专属权利相继被打破以后，中粮一度陷入严重的危机之中。
把中粮推入世界500强之门的是周明臣，这个曾被业内人士称为国企领导人中不可多得的“资本运作高手”。周明臣的对策则是，贸易与实业相结合。在周明臣及其继任者宁高宁的带领下，中粮开始在粮油领域内的由下游向上游的大举延伸，先后在油脂、酒业、啤酒原料、包装、巧克力、面粉等行业确立了自己的领先地位。
不过，宁高宁没有就此满足。现在，他正在做的就是打通食品产业链条，为中粮创造一个全新的“全产业链竞争”模式。
打通食品产业链条
几个月前，在北京门头沟忠良书院一间名为“中粮地”的会议室内，宁高宁正式提出了他的打造食品全产业链的计划。据中粮提供的资料，这种全产业链模式要控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等环节。
这确实是一个非常庞大而宏伟的计划。从业务上考虑，经过十几年的积累，中粮已经在小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八个领域上分别有了相对完整的产业链条。不过，长期以来，中粮的这八大业务体系基本上还是处于各自为战的地位，不同的产业链条上并没有产生应有的协同效应，缺少相互支持。即便是处于同一产业链条上，由于各业务单位独立核算，成员企业之间的支持也相对有限。
如果能够有效打通产业链上以及各大产业链条之间的隔阂，实现集团内部的业务线内部以及八大业务线之间的信息流的畅通，发挥集团内部业务链条上的纵向和横向协同效应，各大业务链条能够实现相互支持、均衡发展。例如打造肉食全产业链条，就可以利用其国内最大饲料生产企业的优势，而饲料的生产又能找到粮食优势的支持。如此一来，中粮的整体竞争力显然要比现在要更强大，抗风险能力也更强。
这显然是宁高宁所希望看到的，也是其“全产业链”战略的目的所在。事实上，纵观中国食品企业，或许只有中粮能够由此魄力和实力喊出这一口号。对于中粮而言，它并不需要“万丈高楼平地起”，只需理顺部分既有产业链条。
这也意味着，一旦“全产业链”模式打造成功，中粮将凭借这一独特的商业模式傲视群雄。
即便是中粮，要打造“全产业链”模式，也并不是太容易。它需要各大产业链条实现均衡发展，不能有太薄弱的业务链条，并需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力。否则，业务链条之间的协同作用将会大打折扣。
这一块，今年开始，中粮已经开始了一系列的“查漏补缺”。在新疆，在已经拥有了全球第二、亚洲第一的番茄加工基地后，中粮将全面介入制糖领域，与此同时，中粮还将全面介入新疆果品的收购、加工和销售；在天津，耗资40亿元的新粮油基地的建立，使得中粮在全国的油脂油料加工能力超过了1500万吨；在黑龙江绥化市，年加工30万吨水稻的工厂计划使中粮的大米产能扩大近一倍；以其饲料产业为基础，中粮还将耗资177亿元建设生猪产业链。内部人士还透露，中粮近几年更加紧收储物流节点的建设。
对于这条精心设计的“全产业链”模式，宁高宁寄予厚望，希望能够在一年以后看到实实在在的成绩。
品牌驱动
实现“全产业链”梦想，建立完善而又均衡的产业链套只是其中的一环，甚至并不是其中最为重要的一环。
要想在中粮现有的八大产业链条之间形成真正意义上的协同，就必须有一个前提：将产品通过合适的出口提供给消费者，并让消费者接受。否则，即便产能再大，协同性再高，中粮也不可避免地要回到过去的粮油行业原材料供应商的角色。
由于没法直接面对消费者，作为原材料供应商的中粮在大众品牌面前，并没有更大的议价能力，也很有可能丧失对行业产业链条的控制权。
正因为如此，“满足消费者需求，让消费者接受”才是宁高宁为中粮设计的“全产业链”商业模式的核心所在。
宁高宁显然明白其中道理。“食品企业光靠‘推’不行，得靠消费者‘拉’。”也就成为了宁多次强调的观点。
要想俘获消费者的认同，品牌的作用当然不可小视。不过，这恰恰是中粮的短板所在。到目前为止，虽然集团内部冒出了福临门、金帝、长城等一些耳熟能详的品牌，但是总体而言，由于长期扮演着食品企业的原材料供应商的角色，没法直接面对终端消费者，中粮集团在下游的品牌建设一直乏善可陈。
即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门，其市场影响力也没有想象中的那么强大。数据显示，2008年“福临门”的市场份额仅为10%。
行业老大金龙鱼目前的市场占有率则在30%-40%之间。再加上其母公司益海嘉里旗下的胡姬花、鲤鱼等十多个小品牌，“金龙鱼系”至少控制了60%以上的小包装食用油市场。
正因为看到了大品牌对于消费者的影响力和对于整个产业链条的驱动，建设大品牌、有影响力的品牌也就成为了宁高宁和他领导下的中粮所急需解决的难题。
宁高宁正在求解。今年以来，中粮已经把相当多的精力放在了品牌的推广和宣传上。这其中既有福临门、长城等现有品牌，也有“悦活”、大悦城等新品牌。除此之外，中粮还直接并购了蒙牛、五谷道场等成熟品牌。
不过，中粮最大的宣传还是围绕着“中粮”本身来展开，为此，中粮集团史无前例地巨资赞助了2010年的世博会。
中粮的意图很明显，通过把火力聚集“中粮”身上，并依靠“中粮”的影响力来辐射和影响消费者以及产业链条。因为一旦“中粮”能够获得消费者的首肯，那么，中粮旗下的品牌只要通过“中粮”背书，也能获得认可。相比之下，逐个推广中粮集团旗下品牌则显得有点不靠谱——据信，中粮旗下大小品牌几十个之多，如果一一推广，必然费时、费力，还费钱。
如今，以“中粮出品”形式出现的背书已经出现在了中粮旗下众多产品的显著位置，以品牌驱动为核心的“全产业链”商业模式已经全面铺开。对于中粮和宁高宁来说，新一轮考验，也许才刚刚开始。
海尔 逐渐迟缓的巨人
市场敏感的退化，所有制的滞后，以及接班人缺乏等“大企业病”，将使海尔的未来成长受到巨大制约。
文｜《小康·财智》记者 罗天昊
在9月份新出炉的中国企业500强排名中，海尔集团位居第48位，是进入前50强的唯一家电企业。2008年，海尔全球营业额实现1190亿元，亦是目前家电企业中唯一的千亿巨头。
在海尔的表面风光背后，却隐藏着巨大的隐忧。在海尔的身后，美的虎视眈眈。目前，美的排名第68位，其收入亦达到海尔的四分之三，同时，随着行业竞争的加剧，未来家电行业将出现更多的巨头，不仅是美的、格力、长虹、创维，TCL等，亦有可能后来居上。
外患不平，内忧又起。海尔近年来在主营业务上增长脚步放慢，在企业改制上的迟缓，以及接班人缺乏等“大企业病”，将使海尔的未来成长受到巨大制约，海尔能否成功度过千亿帝国的危机，浴火重生？
海尔已近增长的极限？
以规模而论，海尔无疑是目前家电企业的龙头。
值得注意的是，海尔早在2005年，其收入就已达1060亿元，成为“千亿帝国”已历三年之久。
事实上，自2005年以来，海尔即遭遇增长的困局，甚至一度出现主业亏损的窘境。从2005年至2008年，海尔销售额由1060亿元增长1190亿元，年均增幅仅为5%，同期主要竞争对手美的却从2005年的456亿元，增长到2008年的808亿元，年均增长达30%，另一主要竞争对手格力，2005年至2008年年均增长率也近25%，增速均远远超过海尔。
而在海尔以往传统的支柱产业空调， 2008年同比下跌7.15%，而同期格力增长10.58%，美的更是增长28.77%，美的与格力的收入，已三倍于海尔，而在2009年上半年，占海尔主营业务收入1/4的家用空调同比下滑了34.43%，下滑速度惊人。
近年来，美的表现出强大的扩张能力，通过并购华凌、荣事达、小天鹅等，产业布局更为庞大。同时，亦通过并购，规模迅速扩大。
在主营业务方面，美的的增长前景，远远超过海尔，如按照目前各自增长速度，则美的将在三年内，即可跻身千亿巨头行列。
海尔近年来主营业务的停滞，与其市场的单一以及反应机制的退化有关。最近，海尔进行了 “去制造化”的改革，但是，这种模式必然建立在利润高于行业的基础上。而成本优势是国内家电企业的最大利器。在利润日益稀薄的未来，作为大制造商的海尔去制造化，似乎可行性不大。而这种战略的偏离，未来亦将对海尔造成冲击。
改制遭遇困境
TCL的增量式改制，可谓最能为各方接受的方略，海尔最近几年也一直想仿效TCL，然而，在张瑞敏时代，海尔已经错过了最佳时期，改制已陷入困境。
1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行改制试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。根据协议，TCL到1996年的3亿元净资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10%。如果多增长10%－25%，管理层可获得其中的15%；多增长25%－40%，管理层可获得其中的30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。
从1997年改制开始至2001年改制完成，正是TCL的飞跃期。1997年，TCL的销售额为54亿元，至2002年，则猛增至211亿元，年均增长率超过40%以上，高速的增长，使TCL既能保证10%的回报率，又能使管理层逐步获得实质性的股权。
90年代中后期，也是海尔的飞跃期，从1996年至2001年，海尔销售额从62亿元狂飙突进到603亿元，年平均增长率近60%，增长势头比TCL更为迅猛，可惜，其时的海尔，是一个旁观者。错过了改制的最佳时机。
海尔的改制，则从2003年开始，而事实上，自从2001年开始，海尔的速度即已放缓，2001年，海尔销售额为603亿元，至2008年，海尔销售额为1190亿，年均增长率10%左右，与其高峰期相距甚远。
李东生改制时，众多国有企业面临亏损境地，这也使得TCL每年的净资产回报率10%即可为政府接受，但是最近几年，国有企业竟逐步走出低谷，表现出强劲的发展势头。
在此情况下，海尔已经失去了增量改革的时机。国有企业普遍增长强劲的情况下，政府一般情况下不可能允许海尔在低于平均增长率的情况下改制。
更要命的是，最近几年，政府对于国有企业的控制日益加强，对于国有资产流失的防范，成为普遍的心态。也成为政府缓和与民众之间矛盾的策略。
大势如此，张瑞敏纵有超人才智，也无法改变大局。美的近年的飞跃，其体制优势居功至伟。海尔改制的困境，将在未来制约其发展。
后继无人的隐忧
很多企业巨头，都为人才问题而困扰，特别是接班人问题，更是令无数英雄折腰。甚至很多企业因为无人才而逐步衰亡，或者是不得不出卖企业。
出生于1949年的张瑞敏，刚至耳顺之年，已经步入人生的秋季。
海尔近年的徘徊不前，折射出其经营的困境，而以一元领袖为主要治理模式的海尔，张瑞敏当负首责，一时间引起人们对于张瑞敏的广泛怀疑。
前不久，海尔六大高管因业绩不佳去职，引起广泛关注。事实上，这只是一种隐喻。某种意义上说，他们是在代张瑞敏受过。
增长缓慢的业绩，已经使张瑞敏的局限日益显现。如果没有张瑞敏，海尔无法从一个不知名的小厂成长为拥有千亿巨资的特大企业，但是恰恰是过往的功勋太过突出，使海尔产生了对张瑞敏的过分依赖，将张瑞敏推向了神坛，而走向神坛的张瑞敏，又注定无法被任何人取代。
海尔不同于美的和TCL，在何享健和李东生手下，都是大将如云，谋臣如雨。海尔企业治理领域的威权主义和一元领袖模式，使其在接班人培养，特别是统帅之才的培养上，一直无大的突破。而严重的是，海尔似乎出现了权力的断层。张瑞敏与杨绵绵，其实是同一个时代的人，甚至杨绵绵比张瑞敏还要大几岁。而其新近几年崛起的接班人选，更像是执行者，缺乏像美的方洪波那样独挡一面的帅才。张瑞敏作为海尔思想导师与组织领域的领袖，他的过于强势，也抑制了帅才式人物的崛起。在张瑞敏之后，出现了人才的断层。
后继无人的困局，使张瑞敏不得不延长其任期，未来的海尔要想完成改革，只有在张瑞敏这样强势人物的主导下才能完成。无论是明晰海尔内部产权，还是带领海尔走出近几年的低靡，乃至未来的国际化战略，都需要张瑞敏运筹决断。而已经走进人生秋季，最近几年频频出现战略失误的张瑞敏，尚能饭否？
最近，何享健已经正式将美的的帅旗交给了方洪波，而张瑞敏举目四望，却无法找到可统领全局者。就未来人才储备来说，海尔远远落后于美的。这将使其在未来的竞争中受到制约。
千亿企业的四大挑战
能否保持活力与变革能力，能否繁衍和传承人才与事业，能否深层现代化和国际化，能否洞察中国本土市场的奥秘，是决定千亿帝国成败的关键。
文｜《小康·财智》记者 罗天昊
逝者已逝，来者可追。
这些已经修成正果的千亿企业帝国，以及那些即将鲤鱼跳龙门的潜在竞争者，它们无疑是过去时代的光荣与梦想，但是，未来不可预知。升腾与坠落，往往在一瞬间。中国企业中的最强者，要变成真正的世界最强者，还需跋涉漫漫长路。
更大的挑战，在于突破自身的局限。无论是帝国还是英雄，往往在鼎盛时期埋下衰落的种子。功成名就之后，往往失去了发展的动力，从此马放南山，直到被下一个强者取代。
在千亿之后，仍然保持活力与持续发展，仍能够自我突破、否定与再造，方能成就真正“日不落”之企业帝国。
“老大帝国”如何保持更新能力
《全球通史》的作者、著名历史学家斯塔夫里阿诺斯曾提出 “遏止领先”的假说，固有的文明中心往往无法产生新的文明中心，新时代的创造者，往往是在尚不成功但是却适应变革的社会中产生。
古代波斯帝国、阿拉伯帝国、中华帝国等曾有过辉煌的古文明，在不同的历史阶段领先于世界其它地区，但是这种领先后来成了制约进步的障碍。反使他们在现代社会中落后，成为梁启超笔下的 “老大帝国”。
在企业领域也一样，没有永远的王者。很多世界性巨头，也只是某个时期，某个领域获得领先，而一旦他们停滞不前，就会被新的企业取代。
现实确实如此。
既有的巨头，往往不是技术更新的先锋。作为既得利益者，他们更愿意维持现状而拒绝改变，更容易漠视新的技术与未来趋势并最终丧失优势。IBM因为在制造方面的强势，而忽视了操作系统，结果导致微软的崛起，而微软在功成名就之后，同样走了一条老路，变得傲慢而迟钝，微软对搜索的忽视，使google有崛起的机会。
当年南京八大国有商场组成联合舰队围剿苏宁，而苏宁靠低价策略和买断经营策略击败既有巨头，一举成名。得宜于更早的巨头——各地的百货公司、五交化、工贸公司的傲慢与迟钝，苏宁、国美等家电连锁崛起而为新的王者，如今，久居王位的国美与苏宁，近年来与制造商矛盾不断，同时也受到了电子商务的蚕食，它们亦存在被新的势力超越和抛弃的隐忧。前不久，国美取消进场费，亦可以看作是对自身商业模式的改变。
而海尔在最近三年内的停滞，在某种意义上说，即是一个危险信号。长期居于家电行业龙头地位，使海尔对外部市场反应变慢，商业模式迟迟无法更新，过去的成功，已经对其未来造成了严重的障碍。
未来十年，对中国的千亿企业最大的挑战，将不是来自世界巨头的竞争，而是他们内部的变革与创新能力。告别过去的成功，不断保持活力，摆脱膨胀的组织普遍出现的官僚主义，才能持续成长。
能否自我繁衍
通用能够屹立百年，并且不停发展壮大，一个核心因素是，通用不仅善于繁衍业务，复制和造就一系列“数一数二”的新业务，更善于繁衍人才，其历任总裁，多有开创之举，特别是其前总裁杰克·韦尔奇，使通用的价值从120亿美元增加到2800亿美元，有“世界第一CEO”之称。
在亚洲，三星之所以能够崛起为现代电器行业的世界之王，亦与其强大的繁衍能力息息相关。
三星肇基于李秉让，其小儿子李健熙在经过20年的历练后，带领三星向大众消费领域转型，而后的尹钟龙开始向高端和时尚领域转型，在其手中完成了对索尼的超越，新上任的李润雨则准备在商用领域和IT业务方面实现新的突破。数代灵魂人物的代际传承，终于造就了三星在全球家电行业的王者地位。
而在华人企业，宏的自我繁衍能力无出其右。施振荣以善于孵化比自己更厉害人物的“老母鸡”自比，其麾下王振堂、李焜耀、林宪铭分掌宏，明基，纬创三大业务集群。
更为可贵的是施振荣对李焜耀的宽容。李焜耀曾因爱发表意见，性情直率，在宏内并不合群，但是施振荣并没有因此将他“打入冷宫”，而是给予了他足够的宽容。而在明基逐步壮大之后，施振荣最终放李焜耀单飞，成就了其才华与志向。
施振荣当年给予李焜耀的宽容和机会，也被李焜耀传递给下一代。今日的明基与当年的宏一样，也是人才辈出，洪宜幸、曾文祺等名声在外；明基逐鹿、友达光电等几大事业部并立，与当年宏旗下群雄四起，小基丛生的格局非常相似。
在大陆企业中，联想人才繁衍能力最强。在早期抛弃孙宏斌之后，柳传志终于选定了杨元庆和郭为，而今，联想更实现了“五马争先”之势。万科的王石，完成了向郁亮的交班，美的何享健，则实现了“传贤不传子”的模式，将权杖交给了职业经理人方洪波。而在TCL，由于其分权模式，李东生一向以善于造就人才著称。
相对以上企业，更多的大陆企业巨头在繁衍人才上，未来堪忧。华为的崛起，与任正非的商业天才密不可分，但是，在华为，再也找不出接近任正非的人，曾经一度被称为天才的李一男，在港湾被“收回”后已经投身百度，在海尔，张瑞敏孤独的身影之后，亦找不到可堪大用的帅才。而国美更是严重依赖黄光裕。在未来，这几家企业巨头都存在巨大变数，无足够的后继人才，将使其未来发生动荡，乃至逐步没落。
全球化的挑战
目前，中国的企业巨头，均进行了不同程度的全球化。2008年，华为收入中已有75%来自国际市场，联想的海外市场收入已占60%， 海尔的海外销售收入则不到20%。
同在亚洲，日本和韩国企业的国际化程度就超过中国企业。丰田早在70年代就进行了国际化，而其国际化的三年内，国际市场就很快超过了国内市场。中国广阔的市场和庞大的消费群，使中国市场的王者还没有来得及走向世界市场，即成为世界巨头。如微波炉行业，中国的龙头格兰仕，即是全球的龙头。似华为那样70%以上市场在海外的企业还非常少，更多是似海尔那样重心在国内的企业。在未来，要成长为世界性巨头，中国本土的“全运会冠军”还需更多融入全球市场。
在竞争性领域，中国最优秀的企业如沙钢、海尔、联想、华为等刚过1000亿，还有很多不过是几百亿的规模，但是，我们可以看到，2008年世界500强，最后一名的收入折合成人民币，即达1000亿。而第一名更是国内竞争性企业的数十倍。
但是，规模的差距，并不是中国巨头与世界巨头的最大差距，更大的差距，还表现在管理水平、企业治理，商业伦理等深层次领域。
在国内，行业巨头之间往往存在着一些冷战思维，如国美与苏宁，蒙牛与伊利，美的与格兰仕，以及格力与国美等，这些中国最优秀的企业，也无法避免不当竞争。同时，还有很多本土巨头，在商业道德方面颇受人诟病。本土巨头的国际化，首要的一点是对于现代商业规则的认同，对于现代商业社会价值观的接受，对于现代商业伦理的遵从。很多世界性巨头，不仅其经营之道能为大众借鉴，在更广泛的社会领域，亦足为楷模。
众多国内企业都面临着制度瓶颈，连长虹、海尔等标杆性企业，都没有完成产权变革，跨国巨头产权清晰，治理结构科学，他们要解决的问题是技术、产品、营销等微观的企业发展问题。国内企业巨头却相反，首先要解决的就是根本性的制度问题。
国际化最重要的不在于走出国门，而在于走向先进。国际巨头的标志，不仅在于它在国际上的扩张，更在于其所处的社会有先进的商业文化和商业规则，并且它本身拥有先进的企业制度和治理模式。在未来，完成这种进化，中国巨头才可以变成世界性巨头。
能否顺应大众消费
有一种误区是，似乎中国企业只有进行产业升级，占据全球产业链的高端，才可以造就一些顶级企业。未来也许正相反，很多中国企业，只有进行“重心向下”的转移，才可以成就真正的巨头。
中国经济的特点是，既是大国经济，拥有庞大的国内市场，同时又是后发市场经济，大众消费能力普遍低下，低端市场成为主流。这注定在传统产业，满足广阔的大众消费市场，才可以先成为中国的巨头，再进化为世界巨头。
在全球市场也是如此。为什么零售巨头沃尔玛多年来能够盘踞世界500强首位？沃尔玛成功的第一法宝是薄利多销，由此吸引的数十亿的顾客群，是其成功的根基。最广泛的满足，造就最恢宏的商业帝国；而在全球企业前100名中，汽车、家电、食品、零售、日化等传统行业也占绝大多数，正是对于大众消费的满足，才造就了这些庞大的商业帝国。
中国市场广阔，像家电业、电信业、零售业、房地产业、纺织服装业等大众行业，完全可能产生更多千亿企业。
本次联想逼得柳传志复出救火，一个很重要的原因，就是其偏离了大众消费市场，联想并购后，以国际巨头自居，逐步忽视了其赖以起家的低端市场，结果高不成低不就，联想要真正成为全球性巨头，恰恰需要“眼光向下”，而在联想新的战略调整中，已经重新将大众消费市场作为主体市场。
华为恰恰洞察了中国市场的本质，实行“农村包围城市”的策略，在中国低端市场获得成功后，再进行全球化。 在未来，万科要成长为世界性巨头，也必须专注于“造大众买得起的房子”。
在家电行业，正是当年的大众化，造就了目前的众多巨头，格兰仕试图向高端领域转型之所以失败，就在于它偏离了以前成功的根基，即关注大众市场，平民市场。在未来，无论是海尔等已初露峥嵘的巨头，还是成长中的挑战者，都必须仍然坚持以大众市场为主的市场战略。在汽车行业，能够被巴菲特青睐的比亚迪，未来潜力巨大。比亚迪宣布要在2025年成为世界第一，无论是当年的福特还是后来的丰田，都是以大众车型为主体才成为全球王者。在未来，做中国的福特，而非中国的宝马，打造中国最便宜的轿车，而非最高档的轿车，顺应汽车消费大众化的潮流，才是比亚迪未来的长远之计。
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