王民曾经公开表态：如果挖掘机和建机的规模上不去，徐工的千亿目标将缺少支撑。他而为此投注了大量精力：各子公司召开营销大会的时候，王民只参加了建机公司的会议。而对该公司的很多经营细节，王民也常有具体指导。

　　值得王民高兴的是：他着力培育的增长点在今年没有让他失望：徐工的挖掘机实现了300%的增长，而建机公司预计在今年实现20亿元的销售规模。

　　但是世界级企业并不只以规模作为衡量标准。《财富》总结：世界500强的相同之处在于拥有优质的品牌形象。对于工程机械这种专业的大宗工业品而言，用户满意度对品牌的影响非常深刻。而服务恰恰是中国工程机械企业的相同短板。

　　服务催生的差异化战略

　　徐工也许永远无法忘记上世纪90年代的阵痛，那个时候，徐工的起重机在中国的油田领域几乎全军覆没。而油田一直以来都是国际重型起重机企业为之垂涎的“膏腴之地”。

　　负责徐重技术研发和产品规划的史先信谈起那段峥嵘岁月时，至今唏嘘不已！

　　“当年徐重的产品几乎都是通用产品，当这些产品在油田作业的时候就不能适应油田的特殊工况”。史先信如是说。用户的需求永远都是变化多样的，呆在家中的技术人员又怎能凭“想当然”的猜测去满足？

　　为了摸清楚油田客户的真正需求，徐重的技术老总和研发人员走向施工第一线，搜集尽可能多的信息。他们不仅要和施工方的老总详谈，还要和施工队长探讨。甚至不会放过任何一个与普通机手聊天的机会。

　　徐重终于弄明白为何油田客户对外资产品青睐有加：油田一般都处于偏僻荒野，对于行驶动力的要求很高，在公路上行驶的起重机难以适应这种路况；油田一般都是全天候作业，即便是雨雪天气也不例外，对于车辆的防滑性能要有独特设计；因为没有平坦的区域，在油田工作的起重机一般都在吊起物品之后还要能伸缩。专业人士称：这种带载伸缩对技术的要求很高。”……

　　2002年至2005年，认识到差距的徐重对其通用产品进行相关改造，重新进军油田领域，出人意料的是：市场仍然不太买账。

　　王民逐渐认识到：要想获得油田客户的认可，就必须开发为其服务的专属性产品。

　　事实证明这种基于客户需求，并从服务入手，进而改造技术和生产的方案让油田客户感到满意。去年春节之后，徐重开始为油田客户专门设计、生产起重机。这种已经与通用起重机完全不同的产品在温差极大、工况恶劣的胜利油田得到认可和赞扬。

　　假如服务不能产生效益，汽车企业就没有必要设立4S店；假如服务不能塑造品牌，计算机企业就没有必要开通800热线。可惜的是：一些的中国制造企业的服务还停留在招牌和口号层面。王民正在引导徐工实践一次“由卖产品到卖服务，用服务来升级产品从而实现差异化竞争”的转型。

　　事实上，类似于徐重进军油田的事件还发生在原徐州工程机械科技股份有限公司(以下简称：“徐工科技”)的身上。

　　承担徐工集团压路机、装载机、摊铺机等市场开拓的徐工科技曾经在连云港栽过跟头。

　　当年，徐工科技为找到连云港这个大客户而兴奋不已，然而现实的残酷很快就冲淡了他们的兴奋。徐工科技的产品在连云港出现种种不适应。

　　港口一般需要大吨位的装载机，由于物流的运转速度极快，他们需要一种能24小时作业还不出现问题的设备。徐工科技的副总经理马铸为此连续多年走访连云港。

　　他在研究国外类似产品的过程中发现：国外连接空调、控制系统和照明设备的线缆要比国内的产品有很大不同。他觉得这是因为全天候、大吨位作业的工况对线缆负荷所提出的要求。而这正是徐工产品出问题的症结所在。

　　事后，他们为销售到连云港的装载机设计了专属的电气控制系统，使得徐工科技目前生产的8吨级装载机顺利进入连云港。

　　王民之所以反复强调服务的重要性，是因为他对中国工程机械市场的产品同质化感同身受。有专家介绍：中国工程机械的主机厂往往有着相同的供应商，但是中国的供应商并不像国外的零部件企业那样有着良好的自律精神。同一零件、多家配套的现象不胜枚举。

　　徐重和徐工科技的实践让王民再一次坚定了“通用产品走向差异化，大宗产品实现专有化”的构想。但是，在徐工集团这一点似乎并不是放之四海而皆准的。至少不太适用于混凝土机械。

　　陆川从来没有担任过一把手，当王民找到有机械本科和清华MBA学历、当时在徐重负责财务和技改的他，并让他但起建机公司的重任时，他多少有些意外。

　　陆川明白：被中联重科和三一重工牢牢盘踞的混凝土机械是一个已经被过度开发的市场。而这个市场的客户所需要基本上是通用产品。徐重和徐工科技的差异化方法在这个领域似乎不太起作用。

　　然而王民却对自己的任命颇为自信。行业内，王民的“察人术”非常有名，他能快速地区分哪些人是善于守成，哪些人善于攻坚。

　　刚开始采访的时候，陆川甚至显得有些腼腆，但是当谈及市场，谈及客户时，他的意志与顽强便毫无遮拦地显现出来。这种不畏难的精气神也许才是王民最看中的。

　　不仅要在技术上实现更差异化的表现，陆川更觉得自己只有从为客户提供真正“心贴心”的服务开始。

　　在禁烟的徐工，陆川的会客桌上却有烟灰缸，“因为我的客户可能会抽烟”！

　　徐工建机公司的每一个工位上，都用杯口大小的字写着每一个工作人员的名字。“因为我的客户也许会近视。”

　　陆川名片上印着自己的所有的联系方式，他将自己的手机更换为菲利普的待机王，“因为我必须要使客户在第一时间找到我。”

　　这种行业内不多见的态度很容易打动客户，陆川的一个客户就曾亲口对他说：“我愿意和你们打交道，因为你的名片上有手机。”

　　尽管在细节上尽善尽美，但是客户最想看到的依然是服务的效果和价值。陆川要求自己的销售人员会“动扳手”；要求自己的技术人员能说会道；要求自己的市场副总、技术副总都变成服务副总。他甚至提出：不管制造流程多么好，技术研发多么好，服务的失败就是全盘的失败。

　　在一个完善的市场上寻找机会就如同在一面硬墙里按进一枚图钉。陆川认为：销售人员找不到点，那是他们的责任，但是找到点之后，建机公司没有倾全公司之力将图钉按进去，那就是他这个老总的责任。这种行业内不多见的深耕式服务使得徐工建机逐渐在市场上撕开裂缝。据悉，建机公司刚刚获得一个超亿元的大单，而在这个项目上，很多竞争对手也领教了徐工的厉害。

　　“卖产品还是卖服务”这个话题正在被越来越多的中国制造业企业提及。这也是摆在王民面前较为严峻的“徐工商业模式”转变问题。曾经“机会制胜”的年代似乎已经一去不复返了。相关专家表示：“在市场竞争烈度较强的工程机械行业，现存的蓝海已经不多了，在大部分的应用领域，工程机械企业无一例外地看到竞争对手的影子。”

　　服务已经成为徐工提升产品附加值，增强客户依赖度首选的切入点。而这只是王民为徐工设计的“商业模式”转变的冰山一角。

　　模式制胜年代

　　王民在很久之前为徐工勾勒的同心多元化发展模式目前正在不断完善之中。这种战略模式使徐工这台历史悠久的钢铁机车一直在正确的方向上行驶，不曾旁生枝节。

　　而现在，当徐工的同心圆的圈数不断增加，产品系列不断丰满的时候，王民有了更新的想法。“徐工未来要做到：能吊能挖、能摊能平、能推能压、能铲能运，为客户提供整套的一体化解决方案。”他如此描绘着徐工的未来。

　　“实际上，徐工具有这样的实力”。业内人士评价道。徐工本身就有工程起重机械、路面机械、压实机械、铲土运输机械、混凝土机械等十几大类主机产品。竞争对手们对于行业的覆盖率离徐工还有一定距离。

　　即便如此，王民可能仍然觉得不够。也许在王民上任伊始，他就在盘算着如何将徐工的各个版块有机整合，如何改变各个产品单元独自作战的局面。对于战略层面的新市场机会，王民会从徐工集团的角度去把握，诸如：研究许久，但是因为没有核心零部件而最终放弃的风电业务。对于各细分产品中的新市场机会则交由各子公司分头开拓。诸如：徐重的消防车系列产品，正在大力开发的应用于风电场的高空作业车等。两者的相同点在于这种开拓不仅是从业绩增长的目的出发，而且还基于对产品系列的完善。诸如：徐工科技最新推出的“第四代筑路机械产品”。

　　王民的棋子按照规划一个个地走在恰当的位置上。当2008年，陶建幸的春兰汽车归属徐工后；当今年7月，隶属于上汽的彭浦机器厂的“巨力”推土机嫁入“徐工”时，王民觉得是时候将整个棋局和盘托出了！

　　然而关键的问题是：谁才有如此巨大的财力购买徐工的全系列解决方案？王民的答案是——“国家队”的大客户。

　　今年5月份，徐工成立了徐州徐工铁路装备有限公司，主营工程机械及铁路施工专用设备、城市轨道交通和场地运输车辆产品和零部件的生产、销售。据相关人士透露：成立没多久的徐工铁路装备公司已经与相关企业建立了合作关系。

　　紧随其后的是在今年7月份，徐工与葛洲坝集团股份有限公司签署了战略合作协议。徐工将为葛洲坝提供各类施工机械和备品备件，甚至细化到提供操作人员。

　　中国的基础设施建设正处于前所未有的大发展时期。掌握高速公路、高速铁路、水电、石油等设施建设的“国家级”企业需要的设备往往以数百台计。这种集群效应是一台台卖产品的“零敲碎打”模式永远无法实现的。

　　当徐工把注意力聚焦在“大项目、大工程” 之上时，市场的回报接踵而来。据知情人士透露：“某大型企业正在西南兴建一个占地约16平方公里的大型炼油厂，每天有近300台不同的设备同时开工，其中竟有着近70%的徐工产品，清一色的“徐工黄”！

　　值得王民高兴的是，徐工是中国工程机械行业提出并有能力实践“成套服务和一体化解决方案”模式的首家企业。虽然之前也有公司提出要为“客户提供全系列产品”的战略规划，但是他们的产品线并没有丰满到足以支撑这种目标的地步。

　　即便是已经在国内已经领先一步，但是这对于徐工世界级的规划还是不足够的。在王民的潜意识里，徐工早已和卡特彼勒、小松等巨头紧紧对标，徐工的高层们也一直在研究：为何卡特彼勒的经销商团队极为稳定？卡特彼勒做了怎样的流程优化才能够为任意一台设备在48小时内提供备品、备件？……

　　有业内人士分析道：“工程机械行业的竞争已经由过去的产品竞争演变为全产业链条和全价值链条的竞争。从基础的物资采购到产品生命周期的终结，竞争几乎无所不在；从供应商到经销商，每一个环节都有着激烈的火拼。而制造服务业作为产品生命周期管理的关键一环却是国内企业相对不成熟的短板。

　　王民自然不会放过这个鲜明的利润增长点。2007年试水的徐工融资租赁业务对销售的拉动已经彰显后劲。只不过王民的算盘不仅仅打在融资租赁上，他想要完善的是服务业的产业链条。

　　数年前，很多媒体曾经感慨道：“到了徐工差不多就是到了徐州”。当年在徐州生存着大量以给徐工配套为生意的公司，同时也诞生了一大批以租赁徐工产品、承揽工程业务为生的企业。当徐工逐渐将大多数零部件收回自制时，死掉了一批企业。而那些从事徐工产品经营租赁业务的小公司也因为思维局限、规模太小而举步维艰。

　　徐工正在考虑对这部分资源进行整合。吴江龙是徐工机械的CFO，同时也是徐工租赁公司的董事长。他表示：“整合徐州周边分散的经营租赁资源并不需要太多成本，但是却能够完善公司的产业链条，并使得徐工的现代服务业增加一块新筹码。”试想在不久的将来，一个以徐工之名在工程市场上承揽业务的租赁公司将会拥有怎样的说服力呢？

　　王民是一个危机感很重的人，他一直用“站在未来看现在”的理念给徐工带来了一次次的组织变革与管理维新，让这个老国企的血管里流动着时代味浓烈的新鲜血液。而刚参加完长江商学院培训的徐工高管们也正努力向王民要求的“全球化视野”转变。

　　对于徐工而言，要达到“世界级”无疑还有很长一段路要走，但在波兰设厂、联手斗山、且并不否认可能在海外展开投资并购的徐工已经“在路上”了！