做未来的生意

　　强大的分销网络是联想在国内成功的重要依靠。“中国有一大批和联想共同成长的渠道商，无论分销商还是经销商，他们的忠诚度非常高，很多只做联想的品牌。”白欲立说。联想按照不同区域，在地图上划出若干的格子，像填空一样，在每个格子中寻找相应的经销商，开设专卖店。在国内挂联想牌子的专卖店有四五千家，ThinkPad的专卖店也超过了2000家。联想对于渠道有极大的影响力和主动权。

　　但是这种开店模式在俄罗斯的起步阶段无法推行。一方面原因在于俄罗斯开店成本过高，投入太大，凭联想初期的销售能力无法给予销售商开店的支持。其次，俄罗斯市场幅员广阔，但是集中度高，莫斯科与圣彼得堡两座城市集中了60%～70%的笔记本电脑的消费。

　　而另一方面，虽然俄罗斯属于高速新兴市场，但却融合了很多成熟市场的特征，连锁零售业非常发达。Eldorado、M.Video和Media Market是三家最大的连锁电器销售卖场，类似于国内的国美和苏宁。在俄罗斯，Eldorado曾有多达1300多家店面，金融危机后还剩下近800个店面，其中300家左右销售笔记本电脑。Media Market是欧洲第一大电器连锁店，在俄罗斯也经营了三四十年，虽然只有26家店面，但是每家面积都有六七千平方米，单店销售额非常高。三家大型连锁商店总共有1100多家店面，占笔记本电脑销售的40%。“在国内这个比例不到20%。”魏江雷说。

　　除了电器连锁卖场外，一级分销商的实力非常强。前10名的分销商覆盖了85%的市场，他们从制造商那里购买产品，然后再卖给分布在俄罗斯各地的大小店主。分销商非常强势。俄罗斯人口1.4亿，其中4000万人居住在莫斯科和圣彼得堡两大城市。这两座城市集中了70%以上的财富，笔记本电脑的销售也占60%～70%的份额。

　　“如果我们还是继续延续ThinkPad以前的做法，等于放弃了绝大部分的市场。我们当时想首先要把IdeaPad产品引入，打开零售市场，所以必须选择依托本地渠道商和零售商切入。”魏江雷说。

　　当时与ThinkPad合作的分销商有7家，其中3家属于俄罗斯的Top10，魏江雷开始逐一接触。前10位的分销商他都见过，最后锁定了5家。谈判的过程异常艰难。

　　2007年10月，魏江雷和一家大分销商在莫斯科吃饭，一共4个人，对方CEO和CFO都在座。那是一家中餐馆，座位很挤，环境嘈杂。初来乍到的魏江雷有些后悔选这样的地方。不过这顿饭还是吃了3个小时。“这个晚上，这两位绅士只说了三句话，开始说‘你好’，快结束时说‘我们考虑一下’，分手的时候说‘再见’。”魏江雷回忆，“我开始觉得他们听不懂英文，但后来知道他们的英文非常好。”

　　这样的开始难免让人沮丧。Lenovo是什么？什么是Lenovo？在俄罗斯没有人知道。魏江雷更像一个布道者，他的策略并非推销产品，而是和分销商们讨论PC产业的发展趋势是未来的生存者和赢家。

　　魏江雷希望分销商们相信，在某种意义上，与联想合作，其实是在做未来的生意。“那些不占优势的企业，会在未来三五年逐渐丧失市场份额。我们的合作伙伴大多代理过AST、康柏和Tulip(一家荷兰的计算机厂商)，这些厂商倒闭给他们带来多大的打击？我们希望他们考虑未来谁是幸存者，谁是赢家，并以此为依据来调整自己的销售结构。”魏江雷说。

　　平均下来，魏江雷每年都要与各家分销商做4次恳谈，有的甚至达到9～10次。“从不了解、不信任联想，到最后认同我们对行业的看法，一共花了两年的时间。”

　　渠道博弈

　　“我爷爷的爷爷是西伯利亚的伐木工人。有一年他从中国的东北买了一批棉衣，结果在寒冬来临的时候被冻死了。”毛柏林刚来莫斯科时，本地的朋友给他讲了一个俄罗斯风格的玩笑。

　　毛柏林是联想俄罗斯公司渠道经理，曾经在印度市场工作两年。“很多人对中国商人的印象还是莫斯科东郊批发市场‘一只蚂蚁’，中国小商贩在里面批发中低档的小商品，而且几乎只待在中国人的圈子里。”毛柏林说。(注：“一只蚂蚁”是切尔佐夫斯基大市场的谐音，位于莫斯科的东部，占地200多公顷，约相当于5个天安门广场大。大市场形成于上世纪90年代初，是当地最大的服装鞋帽等日用品批发市场，并辐射俄罗斯和独联体周边国家。今年因“灰色清关”被俄罗斯政府关闭。)

　　打开渠道商的突破口，必须建立信任。按照毛柏林的统计，在俄罗斯赢得一家渠道商的信任感，至少需要8个月的时间，这更像一场持久的博弈。“他们不会给你承诺，他们在观察你的实力如何，信用如何。”毛柏林说，“你不能放弃他们，必须一家一家地谈。”

　　与国内的分销、经销渠道不同，俄罗斯没有单品牌的渠道代理商，一家分销商代理多个品牌。他们根据厂商的实力、份额、给予的条件，决定采购数量。所以每家经销商的盘子是固定的，多家厂商们争夺其中的份额。

　　联想没有时间也没有成本建设新的渠道。“这种情况下，渠道的忠诚度是不够的，如果我们给的价格、服务、资金支持不到位，他们就会倒向其他品牌。所以厂商必须非常谨慎地指定游戏规则，让他们玩起来更得心应手，也更有利可图。”白欲立说。

　　SOW是联想指定的渠道战术目标，即Share of wallet(钱包份额)，就是强调联想的生意在分销商生意中的比例。“全俄前10位的分销商占据了80%的市场，我们与5～6家合作，如果在每家所占的比例达不到30%，怎么保证在全俄占到10%以上的份额？”白欲立说。联想希望不断扩大在分销商采购盘子中的比例，最终目标是建立联想的专卖渠道。但前提是，联想的销量足够大，可以支撑分销商的成本。

　　魏江雷还记得，2008年他和一家大分销商的CEO见了7次面。这家分销商的实力很强，每年可以销售100万台PC，但是联想只能拿到1%的配额。这年最后一次见面是在圣诞节前，魏江雷说，做了一年的生意，他很奇怪，为什么联想只有1%的比例，而对方却给了联想很多的时间，这看起来很不划算，这对你也是个损失。对方说，我们相信联想的实力，但是目前联想在我这里的份额和在俄罗斯的市场份额是相符的。

　　毛柏林大部分时间是和渠道商一起工作。早上带着护照出门，拜访客户前必须在前台登记护照，有时候一天跑五六家。市场上的老大、老二敲不开，就从老三开始，以小搏大。“他们不相信你的时候，你一定要相信自己能做到，证明给他们看，不放弃他们，最后他们还是会回来的。”毛柏林说。

　　梳理好渠道体系后，联想的销售重心开始前移。“我要了解整个市场的二级渠道是谁，谁是最大的零售商，谁最多地把产品卖给消费者，谁真正卖货又和联想有共同的理念。我们要找到这样的分销商，就不会把货都压到渠道商那里了。实际上，当产品到了渠道商库房后，我已经和二级经销商谈好了，渠道商没有库存压力也没有资金的风险。”毛柏林说。

　　金融危机期间，俄罗斯很多渠道商都遇到了资金困难。联想利用国内的资源，引入中国的信用与保险公司，为渠道商提供资金保障，增加了市场的流动性。

　　巴班科带我参观加勒布诺夫商场时，特地去看了两个尚在装修的店面。这是联想在俄罗斯的第一家专卖店，最大的有100多平方米，也是俄罗斯最大的单品牌专卖店。“我们要在9月1日完工，可以赶上Back to school的销售旺季。”巴班科说。

　　营销之战

　　2007年底，联想陆续与俄罗斯的渠道商签订了销售合同。2008年春节之后，印着“Lenovo”字样的电脑开始摆上货架。第一批产品选择了800～1000美元的价位，属于中高端的产品线。但最初的销量很差，没人认识Lenovo是什么。在俄罗斯，惠普的品牌知名度最高，高达86%。“我做市场调查，发现很多人都还认为ThinkPad是IBM的产品。”巴班科说。

　　这时候恰好北京奥运会召开在即，而联想是Top赞助商，可以使用奥运会的标志。利用这个身份，联想开始了在俄罗斯的第一波营销攻势。

　　联想在俄罗斯覆盖全国的电视频道购买了900次电视广告——在所有转播奥运会赛事和开闭幕式的时候，都插播联想的广告。转播开幕式前的第一个广告就是联想。“我们估计收视率可以达到70%～80%。”白欲立说。与此同时，联想还在俄罗斯全国7个城市购买了700多块户外广告牌，形成立体攻势。由于俄罗斯交通状况不好，经常塞车，路牌是非常理想的广告载体。

　　北京奥运会非常成功，尤其是开幕式让俄罗斯人印象深刻。当天白欲立就接到了很多分销商的电话。2008年11月，联想做了一个调研，在北京奥运会之前的品牌知名度不到8%，奥运会之后一下升到了29%。

　　围绕奥运会的品牌营销，联想在俄罗斯的总投入在200万美元左右。“俄罗斯每年的广告市场有1000亿美元的规模，通常情况下，投入一两百万美元根本看不到什么反响。但是奥运会是一个非常好的营销契机，把联想的形象成倍放大。”白欲立说。

　　奥运会的兴奋劲儿还没有结束，金融危机开始在俄罗斯释放影响。俄经济陷入严重衰退：2009年俄罗斯工业生产下降10.8%，国内生产总值下降7.9%，自1994年以来首次经济负增长。

　　2008年俄罗斯的第四季度，联想的销售一下子减少了50%。联想率先对产品进行了调整，在清除库存后，生意还要做，联想开始考虑卖什么产品。金融危机之前，俄罗斯IT市场欣欣向荣，电脑厂商们投入了大量高端产品，价格高利润丰厚。但金融危机让卢布最高贬值了近1/3，商品价格飞涨，流动性紧缩。“渠道商的货卖不出去，他们手里也没有钱了。但我们调研发现，价格便宜的上网本是有需求的。”白欲立说。

　　联想决定在2008年初，向市场投放大量的上网本，价格从几千到1万多卢布。同时加大了IdeaPad Z系列产品的投放，特别是15英寸的低端系列。渠道商不愿意进货，联想就直接找二级零售商谈，由他们向上一级的分销商提出购买要求。

　　2008年的第一季度，联想卖了近4万台上网本，主力机型的价格只有9999卢布，按当时的汇率只有300美元左右。联想在上网本的市场占有率从10%上升到了20%。尽管上网本的利润很低，但是为销售商们增加了资金的流动性，同时联想也给予了更高的信用支持。“在分销商最困难的时候，我们给予了他们最好的产品和费用，我们的分销商能够比竞争对手更好地摆脱资金滞压的问题。”魏江雷说。

　　进入2009年下半年，联想认为金融危机即将结束，银行的银根也开始松动。于是增加了高端产品的投放量。“分销商已经卖了3个季度的低端产品，我们告诉他，该卖高端了，那个季度我们一下子把高端产品的比例提高到30%，我们赚了钱，经销商也赚了钱。”魏江雷说。

　　文化差异与商业逻辑

　　莫斯科的街头雕塑琳琅满目，最引人瞩目的则是各个时期的英雄雕像：赢得卫国战争的朱可夫元帅、击败波兰侵略军解放莫斯科的民族英雄米宁和波扎尔斯基，以及打赢俄土战争的著名军事家库图佐夫。

　　“在一个国家打开市场，最根本的就是能否俘获老百姓的心，能否受当地人的喜爱。”白欲立说。面对一个崇拜英雄的民族，这并非易事。

　　毛柏林的电脑里有近万张图片，都是他在俄罗斯一年半时间内拍的。他在印度工作的时候也是边走边拍，去了很多地方。“很多本地同事也很欣赏我的图片，他们未必见过克里姆林宫如此的落日景象。”毛柏林说，“俄罗斯的风景、文化、生活都是我和员工、客户交流的内容。”

　　白欲立相信，只有真正扎根俄罗斯本地，融入本地文化，联想才能提升品牌知名度，“这是一项长期的工作，并非打广告，搞促销活动那么简单、迅速”。目前，在俄罗斯联想的品牌知名度只有29%，是Top10厂家中最低的。

　　毛柏林的团队都是俄罗斯本地员工，由于俄罗斯假期多，他的团队长期有1/3员工处于休假状态。“有时候我们周末要加班，但是我的同事来请假，说要和家人采蘑菇或者度假，这是3个月前就安排好的。”毛柏林说，“我对此表示理解。因为不答应他的休假，他就会辞职。这和国内‘工作第一’的文化有很大不同。”

　　每天早上，毛柏林都要郑重其事地和部门内的每位员工握手。握手，在俄罗斯具有重要的含义，而非一个客套的过场。“这意味着我们是兄弟，是战友，任何时候我都会帮助你。”毛柏林说。在印度的时候，每当毛柏林表情严肃或犹豫，就会有同事上来询问“发生了什么”。

　　每次见合作伙伴前，魏江雷都会招来产品经理恶补一次产品知识，这样他可以向对方的CEO深入介绍联想的产品。“我去讲产品，他们很兴奋，因为他们平时很少接触最新的产品。我说有什么样的特点，你喜不喜欢。这时候，我根本没有对手。”魏江雷说。

　　今年2月份，魏江雷带了一台13英寸最新的红色Edge(ThinkPad针对中小企业开发的产品)笔记本电脑推荐给一家最大的分销商CEO作为给女儿的礼物。这位CEO的女儿刚上初中，女孩子非常喜欢红色，但是没有买到合适型号。“那次我们开了3个小时的会，我们在外面聊了两个小时。其中一个小时在介绍这个产品。我详细讲述有哪些独特的地方，比如可以看高清电视，有五合一的读卡器，触摸设计，甚至散热的设计。这样他送给女儿的时候，就可以让孩子更高兴。”魏江雷说。一周后，这位CEO又找到了联想，补定了6000台这样的产品。

　　出来做生意最终靠的是实力，文化融合也是国际公司商业逻辑的一部分。经过了两年多的开拓，联想已经完成了一场登陆战，白欲立开始更多地考虑如何进行品牌推广，让更多的人知道联想，相信联想。“我们正在计划新一轮的立体广告投放，投入不少于奥运营销。”白欲立说，“We do what we say，we own what we do”(说到做到，尽心尽力)。白欲立期望将这句企业文化的口号作为推广的主题，为这句全球化的口号寻找本土化的表达。“我们正在寻找最合适的俄语翻译方法，读起来要短促、有力，充满男人味。”白欲立说。