2008年底，商务部、农业部联合启动农产品“农超对接”试点，山东家家悦集团有限公司成为国家首批“农超对接”试点企业。

　　家家悦的成功之处，在于充分发挥了流通企业的优势，将城市和农村的产销需求成功对接，构建了工业品下乡、农产品进城的现代流通体系。这种运作模式，在带动农民致富、促进农村经济发展中起到重要作用，同时也为流通企业做大做强提供了范本。

　　午饭后，在文登市界石镇界石村家家悦无公害蔬菜生产基地的大棚里，菜农于国庆和32名工人开始采摘蔬菜。下午4时许，于国庆驾驶着厢式货车将成筐的蔬菜送至文登市宋村家家悦生鲜物流中心进行检测。40分钟后，蔬菜抽检化验合格。

　　那边，家家悦的工作人员将清洗、加工后的蔬菜存入冷链系统的保鲜库，由冷链系统车运到各连锁店；这边，于国庆怀揣着领到的蔬菜货款，兴高采烈地踏上了回家的路。

　　“结下好亲，点菜成金”，在家家悦农超对接的“姻缘簿”上，像菜农于国庆这样的“对象”还有很多。

　　农超对接 多方受益

　　早在上世纪90年代中期，为适应计划经济后“买方市场”的到来，山东家家悦集团董事长、总经理王培桓开始带领超市从研究商品转型到研究目标消费群体。当别人在为体制之变而怨声载道、一筹莫展时，“消费习惯、消费心理到文化需求的变化”，已经成为王培桓长期关注的焦点。在这一基本思路下，“做居民的好邻居，当家庭的好帮手”的市场定位由此确立，一举多赢的“农超对接模式”让家家悦声名鹊起。

　　挑选“源头种植户”，一直是家家悦集团生鲜采购部工作人员的重点工作。他们走遍万村千乡寻找像菜农于国庆这样的农户，对销售呈上升走势、消费者喜爱的农产品进行重点推广，并提出产前提前确定种植和收购数量。

　　“源头安全并不能完全保证消费者吃到放心食品。”王培桓提出要从“基地安全”入手，保证蔬菜加工、运输、储藏、卖场销售等各个环节都安全，把无公害蔬菜送到消费者手中。

　　据于国庆介绍，他为家家悦供应的每批蔬菜上架前，都要接受严格检验。一旦蔬菜质量不合格，超市会在付给他一半的菜价后，将不合格蔬菜现场销毁——这种经历时刻提醒他，一定要把好蔬菜质量关。接下来，从品种引进到行距、株距，再到用药、施肥，他必须严格按照家家悦技术人员提供的无公害、绿色、有机生产技术规程进行种植，并在地头设立了农药、化肥使用台账和蔬菜种植收割台账。

　　眼见着蔬菜品质越来越好，于国庆逐步将蔬菜种植面积由4亩扩至34亩，菜棚数量由4个增至54个，日产量达2000余公斤。随后，于国庆申请建立了家家悦无公害蔬菜生产基地，还将15万元的银行贷款还清，并购买了一辆厢式货车。当于国庆想再投资建新棚时，家家悦集团又主动向他提供10万元的无息贷款。据家家悦生鲜采购部基地建设相关负责人介绍，在“农超对接”过程中，跟于国庆的这种合作模式属于“扶持大户模式”。他们利用信息、技术、管理等优势，对大户菜农进行针对性的技术指导，全过程跟踪服务，帮助其建立绿色有机农产品基地，实现农产品质量从农田到餐桌的严密控制，并通过对农产品建立追溯制度，编织“绿色”菜篮子。

　　用菜农于国庆的话来讲：“与家家悦合作后，蔬菜销路稳定、收购价格比卖给商贩高10%到20%、还可以借助技术优势扩大种植规模。最关键是一手交钱一手交货，实惠、放心。”

　　当然，从“农超对接”中受益的不仅仅是菜农。对超市而言，这种对接模式省略了传统供应链模式下的很多中间环节，农产品收购成本降低，销量增加。对消费者而言，受益的不仅仅是低廉的价格，更重要的是安全新鲜的蔬菜，“农超对接”可谓搭建起多方受益的平台。

　　创新理念 领跑全国

　　俄国思想家普列汉诺夫论述个人在历史中的作用时曾经说，伟大人物之所以伟大，因为他的见识比别人的远些，他的愿望比别人的强烈些。

　　“企业发展的源动力和推动力均是创新，一成不变的发展模式只会把企业带向绝路！”王培桓着力打造金字商业品牌。从前瞻的理念思路、完善的生鲜供应链到强大的物流体系，一系列创新之举让家家悦从强手如林的国内零售企业中脱颖而出。

　　“没有好的生鲜物流体系和冷链系统，就不可能有真正意义上的食品安全。”在王培桓的倡导下，2006年，家家悦投资2亿元建设了占地面积8万平米、年处理能力50万吨的农副产品交易中心和生鲜加工物流中心，这是目前国内超市业中规模最大、设备最现代化、技术最先进的生鲜加工物流中心。

　　按照标准化生产、工业化管理、连锁化经营、社会化配送的要求，家家悦对农副产品进行统一集散、加工、储存、交易和运输，形成了生产基地、批发市场、生鲜配送的一条龙产业链，真正实现了生鲜产品“早上在田里，中午在店里，晚上在锅里”。同时，配备的高标准“冷链”系统，对农产品从加工、仓储、运输到销售实行全过程、全封闭冷链控制，保证农产品的最佳品质和消费安全，降低农产品的损耗，增加农民收入。

　　谈到超市经营，王总也有着自己独到的见解。“一个强大的配送中心就像连锁企业的心脏，只有打造出健康、高效的心脏，超市的扩张血液才能得以迅速在企业全身循环。”他认为“发展连锁，物流先行”。这一明确而坚实的理念，也赋予了家家悦在日后的扩张中稳扎稳打的风格。

　　当中国的物流几乎还是一片空白时，家家悦租赁了1处占地1万平方米的仓储设施，加以改造，建起了食品配送中心；随后，公司投资2000多万元建设了1座使用面积1万余平方米的现代化配送中心，实现了仓储的立体化、装卸搬运的机械化、信息处理的自动化和配送的智能化，初步建起了自己的物流配送体系。

　　为了进一步适应跨区域发展的需要，按照“发展连锁，物流先行”的原则，2003年，家家悦又在烟台、高密建成了2座1万多平方米的现代智能化配送中心，构建了跨区域的物流配送体系；2009年，5万平米的莱芜物流中心启用，为加快向西扩张提供了强有力的保证。同时，家家悦还开放自有物流系统，和全国其他物流网络实现连接，大力发展第三方物流，使家家悦的物流系统由服务型向经营型转变。为进一步降低成本，保证企业稳健地向外发展，打下了牢固的根基。

　　步步为营的物流体系逐渐建立的同时，家家悦在威海市辖区范围内实施了适度的市场扩张战略。他们牢牢占领了市区内几乎所有的城市居民区，尔后又向农村富裕乡镇和中心乡镇延伸，形成了一个半径80公里的强大商业网络。这种扎扎实实的商业基础，让家家悦获得了一个稳固的后方，也在威海的商品零售业确立了毋庸置疑的霸主地位。

　　紧随其后，家家悦在更大范围内散子布棋。如今，家家悦以400多家连锁门店的规模称雄山东中东部商业版图，销售网络从威海拓展到全省，形成了大卖场、百货店、综合超市、社区店、折扣店等多种业态并举的格局。

　　提升超越 决胜未来

　　中国连锁经营协会会长郭戈平多次在各个场合说：“家家悦最大的贡献在于坚定了民族商业的信心！”

　　“中国零售业用10多年时间走完了美国零售业近30年的路。在现代化的管理方式等方面，与国际化企业有一定差距。本土企业必须以开放、学习的心态快速提升自身的竞争能力，参与到全球化的竞争中，挺起民族零售业的脊梁。”王培桓对中国零售业有着深入的思考。

　　入世后的中国以其广阔的市场备受国际关注，而中国零售企业也将目光向外寻找新的契机。2004年11月正式签约，家家悦成为加盟SPAR的第一家中国企业。

　　加盟SPAR，源自王培桓的一次欧洲考察。考察期间，王培桓看到法德等国的一些中小零售企业结成联盟，以其错位经营的方式构建起独特的优势，不仅没有被家乐福等巨头“鲸吞”，反而经营得红红火火。这让他和同行的中国超市老总们依稀看到了本土零售企业今后的生存与发展道路。

　　而早在一年前，王培桓与步步高董事长王填、宁波三江董事长陈念慈等6家企业老总共同出席在湖南湘潭举办的“全国中小城市连锁超市发展战略研讨会”。会上他们达成共识，签署了成立采购联盟的协议，王培桓被推举为首任家联采购联盟执行董事。中国的本土超市开始了自愿连锁的探索。

　　正是王培桓参与发起的自愿连锁的探索，引起了SPAR的高度关注。高登·康贝尔在向中国同行推介SPAR时，将中国加盟伙伴的标准概括为4条：一是对方应该是非常优秀的企业；二是有雄心成为所在区域最好企业或最好企业之一；三是有志于把食品尤其是生鲜食品做得更好；四是能够合作，有合作潜力。他对家家悦情有独钟，最终让家家悦与SPAR的牵手成为现实。

　　王培桓的高瞻远瞩再次将家家悦推到了一座更高的商业平台上，成为家家悦立足山东、延伸全国、走向世界的一次历史性跨越。

　　在金融风暴席卷全球，经济出现深度萎缩的大背景下，山东家家悦集团有限公司创造了一个销售奇迹：从3万平方米的齐鲁商城点燃“经济寒冬”的一把火，到危机中300万元南下采购外贸尾货，到济南旗舰店盛大开业，家家悦的每一步都棋先一招，彰显民族企业的历史责任感。

　　“选择合适的时机，在合适的地方，发展合适的业态。”谈到未来的规划时，王培桓表示。多年的商战磨砺，王培桓一直坚持认为，商业是一个数字化概念强烈的行业，但是商业企业的发展不能简单地用数学来诠释，而应该用哲学的观点去思考。

　　“家家悦乃至中国企业现在最需要做的是内部管理的提升。”王培桓表示，下一步，家家悦将继续实行区域密集、梯形推进的战略，加快网点的扩张和延伸，提高网点的辐射能力。最重要的，是要借助内部管理提升市场的有效占有率。新的一年，家家悦将布局全省，再扩展40家店面。作为本土民族零售业的典型代表和希望所在，独到的眼光和精准的判断，让王培桓的团队在决胜全球零售业的征途上越走越远。

　　中国零售业正在经历一个风云变幻的时代。本土的民族企业在忧患声中图强振奋，朝气蓬勃的家家悦正在用智慧将未来照亮，前行的道路将越走越宽广。