蜀道上的“40个沃尔玛”

　　全球最大零售商进入中国12年来最庞大物资转运行动的幕后故事

　　文《环球企业家》汪若菡

　　分管天津和河南的沃尔玛中国公司事务部区域经理齐海东突然听到“轰”的一声巨响，地板剧烈晃动——他当时是来成都参加一个沃尔玛内部的领导力培训班，刚到酒店，还没打开行李。

　　“一开始，我还以为是楼上在装修。”随即，他意识到出了事。

　　5月12日，14时28分。大地震。

　　几分钟后，离齐住处不远的成都沃尔玛购物广场的员工们惊魂甫定，开始由消防通道疏散顾客。而公司事务部的成都经理尹劲松试图联系沃尔玛深圳总部。但地震导致整个成都的通讯信号陷入瘫痪，直到2、3个小时后，他们才能断续与深圳、北京互通消息——人力资源部开始清点人数、资产保护部初步商店评估损失，他们源源不断使用电话、邮件和图片把情况传回总部。

　　沃尔玛中国的应急指挥小组由此产生。和很多跨国公司一样，这样的小组被视为公司内部面对灾难和危机时的“最高临时决策机构”，在人员构成上一般由各个部门的核心人员组成——包括身在美国的沃尔玛中国区CEO陈耀昌和在中国的各个部门，如采购、营运、资产保护、人力资源、公共事务的管理者——他们往往打破常规，特事特办。

　　比如，该小组在地震后每天9时和16时各开一次电话会议，讨论应变计划。在地震后第二天，就和总部一起确定通过红十字会捐赠300万物资(之后又追加1700万元)，并且负责把这些物资运到省红十字会在灾区的分拨点。此外，公司事务部负责联络沃尔玛美国本顿维尔总部及四川省政府——在现场的尹、齐二人则成为了沃尔玛应急系统最前端的触角。

　　沃尔玛的确需要做出这样迅速的反应来证明自己。一方面，在地震发生的最初几天，民间舆论把沃尔玛、麦当劳、诺基亚等跨国公司说成“一毛不拔”的铁公鸡，这显然不是事实；另一方面，危机处理得当能提升公司员工的凝聚力。

　　况且，当2005年9月 “卡特里娜”飓风袭击美国时，沃尔玛曾以极快的行动对灾区进行物资救助，这让它在当地赢得了口碑。现在，它同样有理由去帮助四川地震的受难者。“这是沃尔玛的传统。”地震发生3天后，从美国赶到成都都江堰的陈耀昌对《环球企业家》说。

　　但和大多数通过捐赠来体现社会责任的跨国公司不同，沃尔玛这一次认为自己还能做得更多——灾区通常更缺物资，运力也紧张，而沃尔玛自身除了拥有大量商品物资的库存外，还有一流的物流系统，因此应急指挥小组决定，在两天左右的时间内凑齐2万箱水、12000袋大包装饼干、4万袋大包装火腿肠、8万多袋方便面、3000多个帐篷和1000多个睡袋、还有毛毯、榨菜、手电筒、电池、大米等杂货一齐运往灾区。

　　这些物资的规模相当于沃尔玛门店中相同品类一天存量的40倍，考虑到沃尔玛在中国已经有100多家分店，这意味着，沃尔玛等于在短时间内将全国40个店一天的存量，用自己的货车“搬到”了四川。

　　与此同时，应急指挥小组也决定，受灾地区各店，如绵阳和都江堰的门店，如果条件适合就继续保持营业。“这不是单纯出于销售目的”陈耀昌说：“坚持开店，不但能让物价趋于稳定，也能对市民起到心理安慰作用。”