格兰仕的不归路

　　70岁的梁庆德依然担任着格兰仕集团董事长兼总裁的职务，遥想当年，梁庆德大抵不会想到，1992年创业至今，他和他的格兰仕，他和他的公子梁昭贤，如同被施了“西西佛斯之咒”，无可奈何却也心甘情愿、苦心孤诣、乐此不疲地推促着“价格战”这个“硬球”苦力向上，不敢有一丝一毫的懈怠与松懈。价格战，让格兰仕走上了一条并非康庄的不归路。 [全文] [发表评论] >>查看全部企业观察


格兰仕病相
2007年3月28日在顺德，面对媒体梁昭贤很认真地说：“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”这又是一个可怕的表述，按照梁昭贤的说法，格兰仕的产业要覆盖包含微波炉在内的所有一切。


格兰仕集团简介
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，格兰仕闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。其在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司。


人称“德叔”的梁庆德
70岁的梁庆德依然担任着格兰仕集团董事长兼总裁的职务，遥想当年，梁庆德大抵不会想到，1992年创业至今，他和他的格兰仕，他和他的公子梁昭贤，无可奈何却也心甘情愿、苦心孤诣地推促着“价格战”这个“硬球”苦力向上，不敢有一丝一毫的懈怠与松懈。


心比天高矢志逐梦的梁昭贤
2000年，梁昭贤接班任集团执行总裁，父辈过往的成功本身就是一种巨大的精神压力，使得梁昭贤一刻也不能放松。但是，正是“贪婪”成就了对手。

小调查

　 格兰仕病相

	格兰仕病了，而且不轻

2007对格兰仕来说颇为伤戚。先是曾和平(格兰仕集团副总裁)在央视《对话》节目中大爆猛料，“格兰仕现金流一度紧张，格兰仕不懂现金流管理”。其后，原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说，俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。人事的变动，其后蕴藏的玄机并不简单也不单纯。让我们看一看“中国制造”的典型样本、微波炉“世界冠军”格兰仕究竟遭遇了什么？ [全文]

	格兰仕得了“小企业病”？

微波炉一直被认为是格兰仕基业最坚实的屏障护佑与利基支撑，但是现在，让格兰仕人惊诧不已的是，微波炉的稳固事业竟然出现了可怕的松动。另一方面，空调、小家电依然没能形成稳健的盈利贡献，格兰仕的尴尬与无奈可想而知。悬丝诊脉、冷静观瞻，格兰仕得的不是“富贵病”，而是具备普遍意义的“中国式病症”，此种症状在“珠三角”的家电制造企业中积习已久，有人直白地将此定义为“小企业病”。 [全文]

　格兰仕赢在起跑线上输在转折点上

	“价格屠夫”反转价值战未遂

梁昭贤：格兰仕的价格战是战略性质的价格战，一定会打到底，这可以成为格兰仕安全发展的防火墙，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。但梁昭贤也坦陈，格兰仕微波炉通过价格战获得了全球50%以上的市场，但利润率仍只有3%，做到这个份上之后要再想靠打价格战消灭对手肯定对整个行业都将是致命的。于是2005年开始，梁昭贤信誓旦旦地表白，格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移。价值为核心的“品牌战”，正是格兰仕从价格战理性反转的关键所在。不过格兰仕的战略转型从一开始就不顺利，也不平坦，从2004年至今，格兰仕经历了四次组织架构变革，一次比一次猛烈，但终极成效了然。[全文]

	从微波炉到空调的“一声叹息”

2000年，梁昭贤接班任集团执行总裁，在其一手导演下格兰仕投产空调。最初，一生谨慎的梁庆德反对空调项目上马，但艳羡空调相对较高的利润让梁庆德最终同意。梁昭贤急于进入空调业务，同时也想在其中培养起忠于自己的一帮“少壮派”，因此刚开始做空调业务用的都是“空降兵”。格兰仕做空调主要复制的是微波炉的模式：低价和OEM。因为缺乏品牌号召力，格兰仕牌空调的市场认知度远不济微波炉、光波炉，一言以蔽之，格兰仕空调终端销售乏力，尚未真正走上品牌推广路线。此后格兰仕空调领导层频繁流动，但内销未见新起色，空调依然是格兰仕集团的一大拖累。 [全文]

	从专业制造到全面进军白电

做中国最大的白电制造商，是格兰仕的目标。“格兰仕曾经是微波炉的代名词，这是产品品牌，格兰仕希望成为一个百年的产业品牌，成为一个受尊重的中国的跨国公司。” 俞尧昌说，“要做到这一点，格兰仕最大的挑战是自己。” 在这些产品的结构金字塔中，格兰仕走的完全是中高端路线。“我们生产的洗衣机是悬浮式，这种产品松下卖1.8 万元，格兰仕卖8000 多元。”俞尧昌说。目前，格兰仕的洗衣机已经在欧洲上市。格兰仕的电冰箱，也只有双开门、三开门等大容量产品，“大容量冰箱的价格稍微往下拉一拉，竞争对手现在的规模优势就会变成劣势，会面临很大的竞争压力。” [全文]

	价格战是否再次回归？

业界把格兰仕集团副总裁俞尧昌的退隐和复出看做格兰仕价格战向价值战转型又退回价格战的信号。但俞尧昌称：我不认为我的回归是价格战的回归，企业在不同阶段有不同策略。我们现在考虑的是，把格兰仕放在一个世界平台，怎么活下去，怎么健康发展。我们现在要更正，格兰仕一直在打价值战。格兰仕不是要摆脱低价，而是要回归到格兰仕本身的形象，我们帮消费者创造价值。 [全文]

　中国制造的迷局

	要规模还是要利润？

“要规模还是要利润？”这在格兰仕根本不是个问题。一位原格兰仕高层分析，梁庆德以OEM创办格兰仕，当时市场环境只能选择价格战，“如果历史再给格兰仕一次重来的机会，价格战还会是其主导战略。顶着“价格屠夫”的名号疯狂攻略，不知不觉中，格兰仕也断送了自己的财路。“500台的产量，就用300台保本经营作为定价策略。”俞尧昌回忆，“每次降价的幅度在40%左右，3～5次下来自己也相当痛苦，但只能硬撑着。”曾经一度，格兰仕每台微波炉只有5毛钱的利润。 [全文]

	中国制造业寻求跨越

近三十年来，中国家电制造业从无到有、从小到大、从弱到强；技术和产品的进步，从简单到多样、从粗放到精益、从传统到时尚；资本和市场的拓展，从区域到全国、从国外到国内、从中国到国际。据统计，目前全球超过三分之一的家电产品都由中国制造，包括百分之五十的彩电、手机，百分之七十的空调以及几乎百分之百的微波炉。但专家也同时呼吁广大中国厂商，通过结构升级、加强环保等手段，进一步提高产品质量，实现从中国制造到中国创造的跨越。 [全文]

	要从数量扩张走向以质取胜

长期以来，中国的出口产品以其物美价廉而受到世界各地消费者的青睐。“中国制造”的鞋、玩具、纺织品等均占全球市场的首位。　　然而，中国出口依然存在结构性问题。“中国迫切需要企业通过技术、观念创新，并更多地借助高质量、高技术产品来参与到国际竞争中去。”商务部产业损害调查局局长杨益说。从2002年中国政府提出“鼓励和支持扩大出口”，到今年的“优化进出口商品结构，坚持以质取胜”，这背后是中国外贸形势的变化和统筹国际国内市场的需要。 [全文]

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