作者: 齐平 陈小力

　　要获得超常的利润，既要靠超常的战略，更要靠精耕细作，从集约式的内部管理缝隙中释放出利润

　　在美的的"十五"规划中，有让人激动的数字增长率：每年增长30%的速度，到2005年......在洋家电大举入境之际，美的仍能这样满怀信心、沉着应对，它用什么来保证未来的高速度发展？

　　竞争最激烈的家电业这几年更是演绎了产业结构递进中生死时速的逐杀，---行业内的较量，行业外的角逐；上游的推进，下游的挤压......过度竞争稀释了利润，攻城掠地似的粗放扩张不再有用武之地。已站牢了市场、拥有了规模和品牌的美的丝毫也不敢懈怠。在同样的市场环境里，在同样的制度变迁下，要获得超常的利润，既要靠超常的战略，更要靠精耕细作，从集约式的内部管理缝隙中释放出利润。

　　美的的"掌舵手"何享健审时度势，无疑创新是眼下中国家电企业必由之路，创新是打造企业核心竞争力的基石。

　　在中国家电业中，美的同海尔、春兰一样，是个常出管理思想的企业：前几年美的在国内家电业率先进行事业部制改革，将大一统的垂直管理，按产品系列的单元划分为事业部管理，确立了分层法人治理结构；这两年管理层融资收购改革又极大地焕发了经理人的创新积极性和企业凝聚力。权力链条的抖开，激发了企业上下各层次的活力，激发了产供销各环节上的创新精神。管理大框架确立后，今日美的的创新便表现在细节上，体现在管理新思想新方法的随时引进中。每一点成本的降低，每一点绩效的提升，每一种要素的组合都在靠管理创新获得。

　　美的集团总裁办公室主任黄健对记者说：美的的时新竞争战略可以称为"低成本差异一体化"，就是保证总成本领先，又实行适度差异化。这是美的管理创新的两个轮子，是应对市场的现实抉择：既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，并实现升级换代。我们不妨看一看他们在这一宗旨下的两个战术、两项创新.

　　战术一：　整合供应链造就总成本领先

　　　业内人士预计，入世后家电业的决战在物流。在美的重整供应链的一系列"润物细无声"的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。因为照"兄弟企业"的话来说，美的通过建立第三方物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。

　　在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或者压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的"窗口"，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

　　为减少无效物流，美的在1998年建立的内部虚拟物流平台的基础上，去年成立了完全市场化的第三方专业物流公司。安得物流公司自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域窗，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。

　　同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了定单生产，减少了生产环节不必要的浪费。所以在安得物流公司总经理蒋波看来，靠制造降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

　　围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为"供应链整合"的管理创新活动。各事业部内采用"成本倒逼法"，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。

　　战术二：　知识管理创造差异化优势

　　　实施差异化的重要基础在于技术创新。美的的技术创新讲求两个"度"。一曰速度：在美的集团，平均每天有一项专利问世；销售额中的60%是由新产品实现的。在瞬息万变的家电市场中，只有保持技术创新的速度，才能成为竞争中的"快鱼"，使产品回避同质化、低层次上的竞争；二曰适度：美的要求技术寿命周期、产品寿命周期与市场的认同度保持很好的契合。为了让产品开发与市场需求有效衔接，美的集团各事业部把市场部和研发部两个部门合在一起，成立"产品策略委员会"，由事业部总经理亲自负责，最终要开发什么产品由市场来决定。

　　美的是国内不多的拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站的企业，每年销售额的3%用于研发，但美的在开发项目的选择上，却显得很谨慎。美的集团技术中心副主任、空调事业部副总经理金培耕介绍：美的的一切技术创新都采取经营导向，因而相对更重视应用性研究。两年内用不到的技术，技术中心不直接参与，而是外包开发；另外通过贸易引进技术，也降低了开发的成本，这样的技术占了集团拥有的先进技术的一半。

　　美的的"好钢"都用在哪些刀刃上了呢？对产品的性能和技术产生影响的研究，美的不仅一定要做，而且舍得花大价钱。他们的账是这样算的：肯花大代价做实验，实际是避免了投资上的大风险。

　　除了在科技开发上采取理性的梯级策略，美的还建立了知识管理的共享机制。美的的科研人员几乎人手一册"工程师设计手册"，里面分门别类记载的是许多失败的案例。"第一个人在这里栽了跟头，不能让第二个人还在这里栽跟头。"为《工程师设计手册》的丰富做了贡献的，也要"论功行赏"。日常工作中各事业部的技术中心更多讲求研发的效率，而集团总部的国家级技术中心则更多地扮演技术共享的角色。

　　基于供应链整合的低成本战略、基于知识共享平台的梯级技术开发，成了这两年美的鲜明的管理创新特色。其精神内核在其突出主业、产业延伸、营销拓展、国际战略本土化等诸方面也表现得淋漓尽致。

　　当然今天的美的已是个让人难以用三言两语就概括的企业，在它的发展中充满了"惟一不变的就是变"的进取。比如说，你问他们集团发展的战略是做品牌还是做工厂，他们说要因时而变，相机而动，但始终要紧紧围绕利润中心；你问他们实行了事业部制、完成了管理层融资收购是否就是管理的终结，他们说这仅仅是新一轮改革的开始。

　　其实正是这些难以模仿、难以替代，却实实在在地契合现实的做法，构成了美的不断变得更"美的"的核心竞争力，也是美的人敢对未来叫板的心中底数。