本报记者 张然

　　胡钢的冒险个性是许多创业者共有的品格，但当他的这种品格用来劈开中国企业创业道路上的道道荆棘时，这种冒险带来的却是对整个中国企业界的创造性贡献了。

　　在春雨迷蒙的闽江边上，我们来到正在建设中的新大陆科技园区工地。从这片垦荒土上并不能看出胡钢的事业有什么特别，但当我们了解到胡钢在造就企业过程中的诸多创举之后，我们就深深地感觉到，中国企业尤其是民营企业的稳健发展就需要有一块象胡钢所造就的这样一处新大陆……

　　冒险

　　1988年2月，胡钢从福建省电子计算机研究所出来，和几个科技人员一起，创办了实达。实达一开始，做的产品只是电传打字机，市场上一直不对路。他跟叶龙等人讲，三年以后要做成中国的终端王，但当时很多人都认为胡钢在吹牛。

　　说出来了，他就没了退路。他策划了一次大的公关活动———在北京国际饭店开了一次大型的新闻发布会。当时他手头的钱不到50万，这场活动他就要拿出30万，那时没有企业这么搞。1990年11月22日那一天，新闻记者不算，单副部级以上的领导他就请了47位，还请了文艺界的人，请了600多位客户。有这一场活动，才使实达能跟大一点的客户坐在一张谈判桌上说话。当时中行在会上就决定，400多台终端全跟他们买，大约160万的份额，这对当时的实达是很可观的。

　　当时公司内部对这次活动意见非常大，财务总监、主管单位都不同意，说胡钢头脑发热，是败家子。他开了个总裁办公会，他大声说：我不是请大家来商量这件事要不要办，而是请大家商量怎样把这件事办好。结果，活动办完了，实达的基础奠定下来了，三年后，他们真的成为中国的终端王。“这场活动虽然很重要，使实达一下跃上一个新平台，但也很冒险。但你不去拼命，你就永远没有机会。这次活动非常成功。我离开实达后，有人说我很独断，其实不是那样的，独断的时候，也就是一两回，这次记者招待会算是一回。”

　　记者：在新大陆的历史上有没有冒险的？

　　胡钢：经典战役非常多，但现在已经很理性了，取巧的方法更少了，变得更成熟。比如说，癌症检测这个项开始投资时就相当冒险。我们有点像50年代的中国，苏联老大哥支援我们一半突然撤走了。我们想了很多办法面对，配方、机理、早期性的研究、稳定性、特异性、保密性等，很多人都想偷这项技术，在主要技术人员离开之后我们自己想办法做了下来。现在，除我们之外，在中国没有癌症检测试剂的一类药号。你说，这算不算冒险？

　　祖籍福建安溪的胡钢，他的身上流淌着闽南人特有的富于创造，勇于拼搏的血液，生性爱冒险敢冒险。

　　胡钢的冒险个性是许多创业者共有的品格，但当他的这种品格用来劈开中国企业创业道路上的道道荆棘时，这种冒险带来的却是对整个中国企业界的创造性贡献了。

　　利益共同体

　　1994年，胡钢创办新大陆。新大陆宗旨里有这么三条：一、为社会提供优质的产品和服务，这是办企业最根本的一条；二、探索中国现阶段民营高技术发展、管理的道路；三、为员工提供好的、一流的工作、生活环境，包括硬环境和软环境、发展机会，在待遇方面要做成本地区最优秀的企业之一。这和他当初创办实达是一脉相承的。

　　胡钢：我们当时办实达时，也有三个初衷，一是希望能创立一种机制，能够使科研成果很快地转化成产品；二是希望能够创立一个比较好的工作氛围，使中国的知识分子在比较好的环境里工作和生活，包括能真正能够实现按劳取酬；三是希望所办的企业能够真正跟国外的产品竞争。带着这三个初衷就出来办事了。

　　1984年，胡钢首次赴港做中国第一块汉卡开发时，就有很多人邀请他去办企业，他们愿意为他出钱，这事就触动了他今后出去办企业的想法。也从那时起，胡钢就一直在研究和探寻关于中国企业机制的问题。所以，一办实达他就选择搞股份制。那时国家一直提倡做承包，承包责任制，好像那是灵丹妙药。胡钢的股份制是更新的东西，胡钢说，“由于那时很穷，没有原始的资本，对资本，也就是产权结构对企业以后的影响其实并没有深刻的认识，但有一种朦胧的感觉，觉得很重要。”中国的企业管理者在“摸着石头过河”的时候，也就想趟出一条扬帆远洋的航道。

　　可贵的是，胡钢他们只顾埋头摸索，并不热衷于概念炒作，即使是后来股分制广为企业采用之后，胡钢再创新大陆，仍对这块企业体制的摸索过程重做少说。

　　离开实达

　　胡钢为什么又会离开实达呢？关于离开实达，外面有很多猜测。其实是深层次的问题，仍然跟“股分”“股权”有关。那是从产权结构开始引发出来的。实达的产权的演变，原先由四个部分组成的，一个是省里的机构，当时叫电子振兴办，一个是胡钢原来所在的研究所，还有一块后来的富闽公司，最后一块就是员工了。员工该有多少股权？胡钢对股份制有所认识其实就从这时开始。

　　开始设计的时候，原来富闽公司只有25%的股份，研究所也是25%，电子振兴办是20%，员工是30%，股权比例是比较平衡的，产权结构原来是很合理的，员工是最大的股东，但后来却演变了。

　　国务院后来有了规定，政府不能投资企业了，电子振兴办和研究所就要把股份退掉。由于没有意识到产权结构的重要性，所以就让富闽公司去收了，富闽就成为大股东了。这时，实达即将上市，胡钢劝说大股东，把自己的股分控制在40%，40%的蛋糕可能会比你原来的60%还要大，但是，这对大股东来讲，谁也想不通，越想不通，大股东就越急，越急就越想控制企业。在1993年以前，股东基本上是不太管企业的，胡钢是副董事长，是总裁兼法人代表。在实达的历史上，大股东富闽公司并不主导经营。富闽公司号称25万的资本开始起家，真正的能够使实达发展起来的，胡钢坚持认为，最重要的是员工，是他们的人才队伍，是靠他们发挥了智慧创造的财富。因此，必须把利益回馈给员工。现在，实达要上市，希望能够借此机会对产权进行适当的调整，使它更合理，承认元勋的员工们所创造的财富，体现他们的价值，但是最大的股东坚决反对，他们想不通，我就要上市了，凭什么要把股权出让给员工，他反过来强调资本和股权的作用，员工的智慧、人才的作用受到贬低。分歧于是越来越明显。

　　到底实行怎样的体制才能真正有利于高技术企业的发展？通过实达的这段演变史，胡钢认定，只有民营机制才能够从根本上解决产权结构，这才是高技术企业在中国的现阶段最好的选择。有了这个基本判断后，胡钢做了第二个判断，什么时候来做这件事最好。“实达是我们一手做起来的，就想自己的儿子一样，他再不好，也还是自己的儿子”。胡钢深怀感情地描述，当时实达的管理基础、干部队伍、运行机制都是非常好的。因此，胡钢做了一些尝试，他跟最大的股东谈了三个方案，一个是，胡钢不做法人代表，去管新项目投资；第二个，把实达一分为二，实达当时有14家分公司，董事长你先选7家去做，剩下的给我，我来帮你管，但是你不能把那些束手束脚的东西加进来；第三个方案是，如果实在不行，我就走人，另起炉灶开始干。

　　胡钢：“当时他们大概有点欺负我。他们认为，实达是我一手搞起来的，我肯定舍不得。因为实达确实是我一手搞起来的，包括所有的管理理念，包括人。不是‘婆婆’搞了个企业我去干，而是我先组建了企业而后去找‘婆婆’。一步步走，走到最后，我就下定决心，既然谈不拢，与其迟走，不如早走。因为我们当时看到，一定要建立民营机制来发展高技术产业才是有希望的。我们想，如果离开实达，再经过三到五年的努力，就可以达到当时实达的水平，只不过是我们在创业的历史上倒退三到五年。在这种情况下，我们离开了实达。”

　　有股权的搭档

　　离开实达以后，胡钢开始新公司的股权设计。新公司没有一分钱是属于国家的或者是公有的，股权持有，他相对多一点，大概是15%左右股权，其他骨干跟他差不太多。后来在研讨中，胡钢的主要骨干都认为，股权不要太分散、太平均，这样容易造成今后决策困难。于是，他们再次变更了股权结构，胡钢占绝对大股，胡钢说，“今后稀释的时候大头就从我这里支出去。”在这个稀释过程中，其他骨干从原来是15%，也变为现在的13%、12%左右，不会从他们名下划分出股份来。当股本增资的时候，要把新股份卖给别人，统统从胡钢这边拿。“因为企业发展得很快，高速发展本身需要大量的优秀人才。”胡钢说，“这个稀释的动机说到底就是为了取得人才信任，建立起利益的共同体，最好的做法，是把职业经理人发展成合作的搭档，因此设计的时候，分公司的老板会在总公司持有一定的股份，同时又会让他在分公司股权设计时设计成他也持有相当大量的分公司的股份。即是说，总公司的经营班子中我让他持有相当大的股份，同时我在设立一个分公司的时候，我是总公司上控股，剩下还有一大块的股权拿出来给经营班子，给分公司的员工。”

　　如何把股权设计体现出来呢？新大陆有一个非常完整的体系。首先，每年必须进行评估，排除争议。现在，他们请的是厦门天健会计师事务所，每年的净资产全部以它的评估为基准。从1994年公司成立到现在为止，还没有看到哪个员工在这方面提出异议。每年都要评估，知道每股值多少钱，总的股份有多少。股本的调整，不是每年都做，而是不定期的。电脑公司的一个分公司，它调整前是150万，盈利情况非常好，于是董事会决定将这些赠送给员工，一股变三股，就变成450万。每一次在调整股份的时候，胡钢首先会考虑到新的骨干层，还有一种是空投空降———从外面吸引来的优秀人才，在重新调整的时候，胡钢也要考虑在内，全部要实行重新登记。尽管麻烦，胡钢认为很值得做，因为这会增强企业的凝聚力以及员工对企业的认同，因为员工感受到企业在为他着想。

　　1998年，新大陆电脑公司想要上市，但一直拖到2000年才完成，原因就是胡钢在这当中进行了一次产权结构的调整。效果呢？上市后，去年电脑公司就翻了三番，到明年可能会涨到8番、10番。现在新大陆生物公司考虑在二板上市，但对产权结构的配置，胡钢就轻车熟路了。

　　公关能力

　　在福州，在北京，大家都在传，新大陆的公共关系能力特别强。的确，胡钢及其整个班子很重视公共关系能力的建设。用胡钢的理解，这是因为，现在非经营因素对企业的影响太大，在企业发展壮大的过程中，有两方面的因素最容易导致企业长不大甚至消亡。内部因素取决于战略运作的能力和经营决策的思路，或者是应对危机的能力；而外部因素则看能否抵抗非经营因素的破坏和干扰。他举了例子：比如，在我国由计划经济向市场经济转变的过程中，大量的法规在经常变化。比如，税务征收和理解一直在变，对这些法规的理解完全取决于执法人员，企业很难说能很准确的领会其中的精神，难免会有偏差。这时，执法人员可以说你是逃漏税，也可以说你是善意的误解，事情的性质是完全不同的。如果出现前一种情况，对企业来讲就是灭顶之灾。再比如，现在中国的企业，尤其是高技术企业，在很大程度上要依赖于政府的支持，否则，企业的发展速度就比较慢，或者说就发展不起来，这是中国的现阶段的现实。因此公共关系就变得非常重要，争取他们对你的了解、理解和支持就显得非常重要。胡钢给记者举了一本书上的统计说，企业消亡的因素有70%是因为非经营因素。几年来，胡钢他们建立了一个非常庞大的公共关系网络，这是在现阶段支撑企业、保护企业的行之有效的因素，同时，它也给新大陆起到了维持和保护企业的作用，也为新大陆带来了大量的利益和机会。

　　比如说上市，他们原先找过好几种办法，但当他们得知国家要扶植民营高科技企业，听说科技部要推荐高新技术企业上市的信息，虽然这时与某上市公司的借壳谈判即将成功了，胡钢断然停止了买壳上市，开始着手很多超前性的准备，为直接上市做准备。在国家尚处在不公开的情况下筛选企业的时候，他们就到国家证监局、科技部去宣传自己的企业，还包括运作省里、科技部对我们的支持。当然企业本身的素质很优秀，这是一个前提。当他们最初到科技部的时候，有关人员根本就不以为然。当时科技部手里头据说有18家候选企业，其中联想就在其中。但最后，他们得到了支持，在科技部推荐上市的———武汉邮科所、南京电力自动化所、用友、西南化工、新大陆———5家企业中，新大陆却后来居上，最先成为上市公司。这里面，公共关系得了附加分。

　　在胡钢的眼中，企业家和商人区别的重要标志是，商人没有战略，企业家才有战略。企业家有三个重要素质：战略和战略的运作能力；社会责任感；创新精神。

　　胡钢说：我们挤进五家这就是就是一宗最是前瞻性的举动，说明我们有战略和战略的运作能力。至于公共关系，是企业必不可少的应对危机方法。

　　在新大陆，公共关系的建设不是一个部门的工作，而是全方位的。胡钢要求各部门领导都做好公共关系这件事。胡钢重视公共关系建设另有其深层的原因。胡钢的经历和常识告诉他，企业的危机处处存在，时时都有可能爆发，针对多变的环境，他就要有抵抗非经营性因素的对策和方法。这从胡钢正在新大陆导入危机管理就可以得到印证。危机管理就是把一个时期公司里最有可能发生的危机进行研究，商讨详细对策，以前是在高层进行，目前胡钢想把危机管理导入到更低的层面。“在企业的成长过程中，出现过许多危机，我们都能安然度过。”胡钢认为“中国的民营企业导入危机管理是很重要的，因为我们不知道危机会从哪里突发出来。”

　　多元化与核心技术

　　设计好股权结构，就等于解决了企业的体制问题，解决了体制问题，他就开始了多元化出击。而在市场上的竞争力，却需要靠产品，靠你产品背后的核心技术，尤其是针对民营高技术产业来讲，这是最重要的。

　　胡钢解决新大陆的核心技术，有自己的办法：一个是借“外脑”，他在国内比较早地提出，人才不一定归企业所有，但可以为公司所用，由此他有一套比较好的做法。新大陆有一支“海外军团”，也有国内的学者和技术人员，他们并不一定属于新大陆，但他在为新大陆服务。

　　当胡钢想进军生物制药领域时，就开始搜寻项目，筛选出了癌症检测，这个课题是非常难的。国外有些学者在实验室已经做了一些摸索，当时也想寻找合作对象回国创业，于是，胡钢找到他们，他们掌握这个核心技术，回国大约做了两年，做不下去了，因为要把实验室的东西变成商品，是很辛苦的，进入市场的标准很严格，他们就放弃了。当时胡钢很痛苦，因为自身没有这方面的核心技术，他们让对方以技术入股，但对方没能拿出技术来，而自己已经投入不少，进亦愁退亦不忍。这时，胡钢他们很好的运用了借外脑的办法，请海外的学者回来，做整个产品的开发规划。癌症检测是一项多学科技术，包括生物技术、生化、病理等多学科的交叉。要招掌握多学科的人员回来工作非常难，但就是采用了这个方法之后，他基本上解决了这个问题。这正是前面胡钢提到的那个“冒险”例子。

　　新大陆在做二维码时，就研究国际国内二维码的发展状况，研究它的核心技术在哪里，怎样去拥有它。现在其二维码技术在国内同行业是最好的，唯独他们可以打出拥有新大陆品牌的二维码技术。胡钢他们做的好几个核心技术就是这样一边摸索一边积累，而且通过执着的研究和学习精神得来的。“核心技术要靠培育，不是一下想拿就能拿到的。”胡钢说，“我们得出，跨行业发展必须有自己的核心技术，否则跟着别人瞎起哄肯定是不行的。”

　　比较优势

　　在市场竞争中，核心能力还离不开比较优势。新大陆在福建，地处比较偏僻的省份，因此胡钢注重的是培养比较优势而不是绝对优势。他比较注重的是在产品、项目、技术的选择上，因为这些能形成他的比较优势。

　　在采访中，记者注意到，新大陆不做通用的或“主流”的东西，像计算机领域，他们专做末端产品，移动通讯他就做支撑网、二维条形码，他们不做通用软件，而选择具有一定推广价值的行业应用软件。胡钢的想法，他做福建省移动通讯支撑网，就可以推广到全国；做移动网管系统，也可以推广到固网、地网，还可以今后大系统的网管。这就可以形成比较优势。胡钢也不选择比如操作系统、软件工具之类的“大软件”。二维码是计算机的应用产品，他把掌上电脑的技术和二维条码的技术结合，这样他们很快就形成某一领域的优势。同样，在生物领域，胡钢他们选择体外检测试剂；在环保领域，他们把它界定在新型的紫外消毒技术。

　　让自身的核心技术具备比较优势，胡钢在这方面还得益于他善于贴近市场，通过市场和服务来捕捉自身发展的方向。谈起紫外消毒技术，胡钢很自豪，似乎不久的将来他的产品在各个领域都可以得到应用，因为整个整治污染的社会大工程中，从末端来服务大多数企业和个人需要的产品很缺乏。他向我们描述：“比如说污水处理，有前道的处理，我不去参与，我做后道，后道我就有绝对优势。这次上海闵行厂的国际招标，共有4家公司参加，有3家是国际上著名的水处理厂，最后新大陆得标。目前来说，紫外消毒国内只有我们在做。”他说，“对于新技术的培育，要有一定投入和超前性。对于企业来讲，这有一定的风险，考验你在市场大规模到来之前能不能准备好，如果能，你就能保持优势。”

　　项目富于收益性

　　新大陆的癌症早期检测试剂去年7、8月份拿到药号，今年要大规模地做市场，每个月都在增加，今年大概做100万人份的生产，产值估计在3000万左右。到现在已经投入将近2000万，今年就收回成本。胡钢估计这个产品在今后3年内不会有对手。这个产品可用于健康人体检，也可用于癌症患者治疗效果的随时检测。面对市场空间，胡钢他们做了一个概念上的运算，城市人口有两亿多将近3亿，如果有1／10的人做检查，营业额大约可达7亿左右。

　　据介绍，他们那个UV紫光消毒技术，在市场今后可能会比他们在IT行业要大得多，光是用在中国水产养殖领域，就有2000亿元的市场，比如水产育苗、高附加值的水产养殖就用得上它。这项技术的应用领域很广，潜在的市场非常巨大，饮料、矿泉水、居民饮水、空气消毒、水产养殖业、油田等等，都用得上它。胡钢他们在加快这个产业的步伐，目前已经出了明渠、封闭、空气以及家用4个系列，第四个家用系列今年两6月会推出。现在每天起码有三到五个电话要货。胡钢有计划，因为这个产业规模很大，5月份会破土建设它的生产基地，这个投入会比较大，至少投入二、三千万，预计今年要做几千万的销售，因为今年的产能还有些局限，明年希望能做到两亿左右，用3年的时间看能否做到8至10个亿。

　　说到比较优势，记者特别问胡钢：“有没有想过走出福州？”

　　胡钢回答：“想过。现在考虑两个问题：接班人的培养；适当时机的战略转移，比如，是否考虑把一部分产业或集团总部迁往北京或上海、深圳。这样才有可能在新的平台上展开来发展。”他特别引用了总设计师的话：“不管走不走，发展才是硬道理。”