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——访海信集团公司执行总裁于淑珉
主持人 本报记者 侯雪莲
主持人的话
铁腕于淑珉
一年前，海信总裁周厚健让位于于淑珉曾让业界充满悬疑，因为这与业界普遍流行的知识化、年轻化的换班趋势相比，这相当异类。然而2000年的海信却真的走出了周厚健一向强调的稳健的作风，更多了几分张扬与活力；同时，海信也向市场交了一份满意的答卷——用海信董事长周厚健的话来评价，“2000年是海信历史上增长速度最快的一年”。这不能不令人对很少抛头露面的海信执行总裁于淑珉刮目相看。对于淑珉的选择和事后评价，周厚健是最有发言权的。2000年年终面对媒体的发问，周只说了一句话——“市场是最有发言权的，海信的成绩你们都看到了。”在周厚健的眼里，这似乎已不是一个需要反复探讨的问题。
我们关注于淑珉，是关注海信组织调整的得失功过，以及海信未来的发展势头。
雪莲
1选我，是因为我的执行力度比较强吧
主持人：2000年，家电企业的组织调整可谓正式拉开了序幕。其中最引人注目的是，几个曾经在家电业中叱咤风云十几年的领袖级人物相继以集团董事长的身份由前台退居幕后，如海信总裁周厚健、长虹总裁倪润峰、荣事达总裁陈荣珍、科龙总裁王国端等。相对于王国端的被动下野，荣事达与美菱的二度合作以及倪润峰最近的重出江湖，海信调整应该是比较稳定的，更卓有成效的。据了解，海信去年全年的增长速度是历史上最快的。你作为海信经营层的第一把手——执行总裁，自然功不可没，也证明了周总的眼力不凡。现在回过头来看一下，你认为当时是什么原因让董事会选定你来作执行总裁？
于淑珉：我也不知道董事会为什么会选中我，这个问题你去问周总也许更合适。当时我觉得自己并不能胜任，而且我从来没有一定要做到一把手的想法。我跟周总说我对财务管理不熟悉，对市场营销也不熟悉，管理企业这些肯定都是必须要搞懂的。但周总对我非常信任，他只对我说了四个字——你没问题。
后来我想了一想，董事会选我可能主要有两个原因：首先是我对工作的认真程度，通常我做事情一定要追求最好的结果；再者，可能是我有做企业管理工作的特长，就是执行力度特别强吧。
主持人：家电企业中“精神领袖”的现象十分突出，比如在海信，董事长周厚健的地位在短期内是不可能被轻易撼动的。在出任执行总裁后，你觉得自己真的能像周总那样非常畅通地行使权力吗﹖或者说，你认为海信此次换班有期待的那样顺利吗﹖
于淑珉：大家有个误解，认为我出任执行总裁就是周总退出了，实际上不是这样的。年初，海信的人事变动只是集团作出经营层和决策层分离的体现，周总依然是海信的董事长和总裁，我的职责是执行董事会作出的决定。经营层和决策层的分离目的是使两者的责任与目标更明确，使集团的经营思路更优化，事实证明海信实现了这种优化。以周总为领导的决策层从经营层分离出去后，从具体事务中“超脱”出来，更好地制定海信的战略发展方向，考虑企业的改制、资本运营、产业结构调整等长远战略规划。
主持人：你对自己一年来的工作评价如何？
于淑珉：我自己觉得比较满意。我们目前已经制定了海信2010年的远景计划，到那时候，集团的年销售额将达到1000亿元。
2“执行”出效益
主持人：海信方面提供给我们的数据显示，海信集团去年取得了全线胜利：海信集团取得了成立以来的最好经营业绩，销售收入达到134.7亿元，比去年同期增长26%。同时，去年在家电业整体面临亏损的情况下，海信电视却扮演了彩电企业“柳暗花明又一村”的角色，在2000年增幅居行业之首，增长30%。而且，海信空调的增幅也远远高于行业水平，达到79.90%。一年下来，你能否告诉我们，海信凭什么打赢了2000年的战役？
于淑珉：海信将企业的核心竞争力归纳为精美制造和市场营销，去年的成绩概括为一句话就是“一头抓产品以适应市场需求，一头抓市场来提高销售力，中间抓管理是提高企业的快速反应能力，提高每个工作环节的工作质量。”
回顾2000年的经营工作，可以概括为几个方面：
一是经营目标的制定比较客观、实事求是。集团新的经营班子将增长目标确定为30%，给各子公司下达的目标切实可行，并且从追求经营质量的考虑出发，力求目标科学合理。制定的目标既能对员工形成挑战，又能激发积极性。而且讲评考核目标促使企业紧跟市场动态，要么增大销售力度，要么减产，因此避免了库存，绕过了令很多家电企业触礁的一个库存险滩。
二是加大了对各子公司经营过程的动态监督管理和考核控制。集团对各子公司的管理考核不但要看结果，还要控制过程，比较严密地对待经营过程中的每一个主要环节和问题。以前集团每个月的经营讲评会往往只是宣布结果，打打分数，现在则要对每个公司的经营结果从经营角度做认真分析，通过对销售收入、利润额、利润率水平、资金占用水平等指标的具体分析考核，及时反映经营状况，对子公司经营层形成压力，引起重视。海信的“零库存”式的精细化管理，资金占用率的考核起到了决定性作用。
三是调整对市场网络建设的管理方法。过去集团对市场网络建设只是提出一些原则性的指导意见，贯彻力度也不是很强。2000年集团对子公司市场网络建设存在的不同问题，甚至具体到每个区域存在的问题给予重点指导解决。彩电、空调、计算机三个子公司的营销网络问题具体到每个区域来解决。而且对销售业绩考察由每月1次加大到每月3次，重点是考察对品牌和服务标准的提升。值得一提的是，海信的1万名员工中，有3000多人是市场销售人员，三个子公司各自加大了对销售员工的培训力度，因此海信的市场表现锋头很健。
四是在企业内部加强作风建设，适应快速变化的市场形势，增强员工的紧迫感。
五是完善人力资源开发体系。人力资源开发系统化，而不再是出现什么问题解决什么问题，不连贯不完整。通过科学化和系统化在企业内为员工创造更好的工作氛围，把好的人才吸引进来并留得住，通过好的分配机制调动发挥骨干员工的作用，满足企业扩张的人才需要。分配、考核和培训是人力资源开发体系中的重点。这样，如果一个管理岗位上的人员工作不能到位，不能完全发挥作用，就可以从岗位工作标准或考核上予以解决，而对于不同岗位间不合理的人员流向，也可以通过分配来进行调节。
六是改革技术创新体系。海信技术中心一直起着“孵化器”的作用，随着产品线的扩大，在应市产品的研发和对未来产业发展新技术的研究跟踪、未来进入产业新产品的储备之间出现矛盾，人才优势不能集中。为此，海信从组织框架上对技术创新体系进行改革，将应市产品的开发剥离到各子公司，集团技术中心负责企业未来发展新技术、新产品的研究，同时通过对项目立项、研发过程控制、结果考核和分配办法等方面的调整，保证技术队伍的稳定过渡。经过改革，技术人员定位明确，利于发挥优势，收到了比较好的效果。
主持人：你刚才提到，“2000年集团下达给彩电公司的是销售额和利润指标，而没有产销量指标”，这是不是意味着，在市场占有率和零售额占有率两项指标中，海信更加看重后者？
于淑珉：你的理解是对的。追求经营质量是海信的一个突出特点，追求经营质量必须抓零售额占有率。比如，中国本土彩电的平均价格在每台1950元左右，而日本索尼可能达到3500元～4000元，索尼在中国的市场占有率不高，但零售额占有率很高，所以即便是在恶劣的市场环境下，它仍然赚了大钱。海信也在向这个方向努力，在海信彩电销售中，零售额占有率基本上一直是高于市场占有率，而空调产品中变频空调占80%比重。2001年海信将继续优化产品结构，提高产品附加值，一方面提高技术含量，一方面提高产品制造精细度，最终目的就是提高单台产品售价，提高企业经营质量。这是方向。
3产权与营销亟待超越的两道槛
主持人：周总离任时讲了两句话：“能解决的问题我都解决了，不能解决的问题我暂时也解决不了。”在我们看来，周总留下来的问题主要体现在产权和营销方面。在体制上，海信是一家国有企业，产权问题没有解决好，现代企业制度难以建立，体制的瓶颈决定了在吸引人才方面优势不够明显；在营销上，海信在家电行业属第二集团军，对市场，尤其是南方市场还有待于进一步开拓；同时，作为一家传统的家电企业，面对互联网经济必须进行正确的战略调整……请问你准备如何面对未来的竞争？
于淑珉：周总多次提到只有产权多元化才能救国企。离开了产权明晰来谈企业的长期稳定是不现实的，只有在员工利益得到保障的前提下，才能更好地把企业推向市场，目前海信各子公司已全部实现了产权改革。比如，今年8月份成立的数码科技公司一开始就采取了员工持股15%的产权模式。
几年来，海信就一直在做着体制创新的工作，尤其是体制创新。海信建立了许多内部“特区”，在工资分配上、住房分配上、人才使用上、技术开发上、子公司的产权改革试点上都有“特区”，让学历高、能力强、贡献大的拿高工资，住好房子，让真正想成功的人才在海信有用武之地。这就是海信的内部“特区”政策。在去年年初，海信集团以及各子公司建立并推行了竞争上岗制度，通过竞争上岗，集团公司的中层管理干部平均年龄下降了4岁，学历结构优化提高了12%，管理干部队伍的活力被大大激发。另外，海信借工资调整对分配体制进行了改革，基本摆脱了过去沿袭政府分配的模式，使工资恢复了杠杆调节以及激励的功能，激活了内部的人力资源。
主持人：随着中国入世步伐的加快，中国企业面临着前所未有的压力与挑战。然而，从2000年家电行业来看，中国企业的发展不容乐观，许多企业虽然销售收入在增长，利润却大幅下滑，部分家电巨头甚至出现了经营亏损，在中国彩电行业出现行业性负增长的同时，洋品牌的市场份额却稳步提升。你如何看待这种局面？
于淑珉：我认为企业在经营过程中必须讲求经营质量，一个企业的经营质量，总的表现为企业的经营结果和盈利水平，特别是体现在财务状况的健康，支持未来发展的空间，以及可持续发展的潜力。经营质量问题是关系到企业能否健康发展的头等大事，这个问题不解决，企业所做的一切工作就无法转化为效益，持续盈利和发展就只是一句空话。企业盈利水平降低，这种“透支”现象在短期内可以使企业风风光光，但长期来看，它将把企业推入到恶性循环的泥淖。
主持人：在国内家电行业，海信是较早介入信息产业和通讯产业的公司，成为国内构建3C产业框架的开拓者之一。1996年海信进入家用计算机领域，次年进入白家电领域，上马变频空调，1998年进入软件行业，2000年再进入网络产品领域，生产防火墙产品。最近海信又对外宣布将斥巨资进军移动通讯领域，上马CDMA手机项目。从去年年初的工薪变频推出引发空调一轮价格大战，到推出胶片彩电引导彩电市场新动向，从家用计算机市场上的频繁出击，到防火墙产品的策划活动，海信一直在市场上扮演一个活跃的角色，这与两年前的保守低调相比，“判若两人”。
于淑泯：前一个问题，这是周厚健总裁在任时搭建好的传统产业项目，今年海信只是在规模上做大，扩大市场占有率。事实上海信今年在彩电、空调、计算机领域都取得了巨大的成功，海信在今年市场运作上表现出的高超技巧成为业内关注和议论的焦点之一。后一个问题，我认为海信的市场运作是伴随着产业的扩张而推动的，随着海信产业结构的扩张，海信的各类产品市场网络得到了倍速扩张的结果。
4体制、结构、国际化2001年的三大方向
主持人：海信在2001年会有什么举措呢？
于淑珉：2001年，海信集团企业经营管理的重点放在了提高经营质量上，通过加快经营体制改革、促进产品结构调整、推进国际化进程来全面提高经营质量。
加快经营体制改革，重点是理顺产业板块、依照专业化管理的思路整合海信IT产业，并进一步研究集团公司的经营管理模式，探讨如何运用产权与分配制度来激励约束经营管理行为，确保高质量经营的可持续性发展以信息化促进管理的现代化，并根据海信发展的需要对物流、销售模式进行改革。同时，继续完善人力资源开发、技术创新、质量管理体系，使海信逐步建立起与国际接轨的快速反应、高效运作的经营管理体系；
促进产品结构调整，海信主要是围绕3C产业提出了调整的思路：巩固传统产业，扩大通讯产业、重点发展信息产业。目前，我们投资10亿元正在加紧建设“海信工业园”，这个工业园的制造设备、检测设备、开发设计设备是世界一流的，正从世界各地源源不断运往工业园，今年7月可全面起用。届时，海信产品附加值将大大提高。
推进国际化进程，重点是本着量力而行、注重效益的原则，选择重点市场集中资源、重点投入、深度开发。同时采用以点带面的策略，根据市场细分的需要以不同的方式加强目标市场的开拓，有计划有目的地推进国际化发展的进程。同时，调整海外发展的体制与机制，加强国际商务人才的培养，稳步推进国际化战略。
5工作起来，我只追求好的结果
主持人：采访之前，同一些海信员工聊起你时，大多数人认为，你是一个“铁腕式”的人物，这是不是对你自我评价的“执行能力特别强”的翻版？该如何理解“铁腕式”的这种形容？
于淑珉：真有这种说法吗？我自己怎么不知道？我觉得自己平时还挺温柔的(笑)。我觉得自己只是在执行决策时不走样而已，还算不上一个铁腕人物吧。
之所以给人这种感觉，那可能是因为自己平时处理问题的时候不复杂化。什么是复杂化？就是做事之前，过多地考虑一个人的背景，过多考虑客观原因，过多地考虑方方面面的关系，这就把问题复杂化了。复杂了，就很难决策。
主持人：作为一个女性的领导者，你在工作中有什么不一样吗？
于淑珉：我工作起来从不考虑女性的问题，只追求好的结果。不能因为自己是女性就可以被原谅，因为是女性就允许失败。毕竟，企业不是你一个人的，在这个位置就必须为企业负责。
我给你举两个例子。
海信有一条培养干部的原则：不服从分配的，一免到底。有一次一个高级经理不服从内部分配，破坏了原则，讨论如何处置他的时候各种复杂化因素就出来了，有人就说这个人不能一免到底。但是我坚持认为这个人已经不具备培养的素质，必须处分，如果不处分的话，就会给其他干部带个坏头。最终，这个人被免职了。
还有一次，青岛的彩电市场出现了价格混乱。各商家为了自身利益纷纷打价格战，导致恶性竞争，无利可图怨声载道。为此，我们组织了一次商家恳谈会，在会上我问了三个问题。第一个是问商家这是不是一个应该由大家一起处理的问题？商家说是。第二个问商家配不配合处理问题？商家说配合。第三个是问大家是不是应该制定一个统一的价格？商家说是。然后我就说，谁如果不遵守这个价格的话，不管他的后台关系有多大，海信都要断他的货。就这样一个让商家、厂家都头疼的问题被解决了。如果复杂处理，考虑得太多了，也许这个问题到现在也解决不了。
主持人：不留情面，当机立断是一种魄力，但是大权在握，会不会也带来一己之见，失之偏颇的弊端呢？
于淑珉：这个问题我也意识到了。好的是海信有一个非常团结的领导班子，大家都可以发表意见。如果任何时候都一个人拍板，风险就太大了。”
主持人：在青岛有一个有趣的现象，家电三强海尔、海信、澳柯玛都是由一位出色的女性出任执行总裁。在其他行业，尤其是高新行业，越来越多的女性成了顶大梁的人物。据统计，未来几年内美国企业管理层中女性的比例将占到40%以上。你怎样看待这一现象？你认为女性的成功需要具备哪些基本的素质？
于淑珉：女性能够由另类变成主流，首先是社会大环境的因素。市场体制和妇女解放运动给了新时期的女性更广阔的发展空间，使女性能够走上社会、企业管理的舞台。
但我觉得女性要成功还是必须扬长避短。女性的优势在于工作的韧性，执行能力比较强；而劣势在于思路的开阔性往往不如男性。尤其是在管理岗位上的女性，没有人会告诉你该怎么做第一步，怎么做第二步，要自己去创造新思路，学习新的技能和工作方法。看到别人身上的问题，要想一想自己身上有没有这样的问题。而且把心胸放宽阔，心胸狭窄是不能够与人共事的。
周总现在正在学习充电，我经常开玩笑地对周总说，“现在是你去学习，我工作；将来等你学习好了，你来工作，我再去学习。”
主持人：周总在经营者的位置上呆了七年后淡出，你对自己任期的年限预计有多长﹖
于淑珉：我曾经给自己定位，国家干部一般是聘任三年，我给自己也是这样长的年限。周总开玩笑说，距离我55岁退休的年龄还有6年，6年后再说。从我个人的角度来说，合适就做，如果在我任职期间企业没有发展，那就应该坚决地退出，不要让自己成为别人的障碍、别人的包袱。
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