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　　杰夫·伊梅尔特给中国企业家传授“秘诀”

　　【本报讯】提起美国GE(通用电气)公司，人们会想到它的创始人爱迪生和它的第八任总裁韦尔奇先生。据统计，全球有173位CEO都是从GE出来的，通用电气也因此被称为“企业家的哈佛”。那么为什么GE能成为CEO的摇篮？他最需要具备什么样的素质？近日，刚刚就任GE董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特在中国上海与中国企业30位总裁和首席执行官见面，双方就企业管理的多个方面进行了交流。现场的中国企业家包括黄宏生、段永平、王石、刘永行等。

　　经过长达6年的考验，2001年9月10日，45岁的杰夫·伊梅尔特就任通用电气公司董事长兼首席执行官。伊梅尔特任GE董事长的第二天，“9·11”事件爆发。这是一个危机的时刻。他说：“我相信解决危机是每个好的领导者都得学会的，每个领导还要具备以自己的方式来处理危机的能力。”

　　据报道，去年11月的一个周末，杰克·韦尔奇打电话邀请伊梅尔特共度感恩节。杰克·韦尔奇在电话中告诉伊梅尔特接任自己的职位，伊梅尔特的回答是“太棒了！”

　　伊梅尔特坦言目前美国经济状况非常困难，也是GE在近25年中经济最困难的时期。但是伊梅尔特仍充满信心地宣布，尽管有一系列事件发生，GE在今年会以双位数字增长。明年也还会有双位数字的增长。

　　伊梅尔特自述：

　　我叫杰夫·伊梅尔特，我在GE(通用电气)已经干了20多年了。我大多数的工作都是在GE的塑料部门、医疗系统部门，还有在GE的家电部门。我的父亲也为GE工作了40年，所以我是来自于一个GE的家庭。我有一个妻子，有一个女儿14岁。尽管在GE有30万员工都会听我的指挥，但我的女儿并不听我的话。

　　过去20年，我曾8次到中国，每一次来中国我都带着很多希望和激情，我参与了GE的三个业务部门在中国的工作，有机会交到了很多的朋友。

　　如果你只想着成为一个CEO(首席执行官)不见得就能当上CEO，要想成为CEO就需要成为一个好的销售人员，需要学习怎样增长你的业务，需要学习怎样在中国或美国投资，学习怎样领导和培养团队，我想这是成为CEO的准备过程。不是说你今天吃一片药，第二天早上醒来就成为CEO了。我想你要做好准备，全心全意投入你的工作，不断地让自己成长，这就是我的感觉。要想成为一个CEO，就要每天不断学习，非常努力为他人做出贡献，达到你的业绩目标。

　　我想CEO一定要每天都不断学习，并且知道怎样在全公司传播思想。也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。那么如果我只能再选一项，就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，使他们兴奋，激发他们的能力，培养他们去竞争。所以我如果只能选两项，那就是要知道怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才，他们会让你的公司每天都变得更棒。

　　不好的CEO什么样？

　　王志东：CEO应具有什么样的企业家精神？

　　伊梅尔特：我想企业家的精神第一要把“增长”作为公司的第一首要目标，每个公司的首要目标，包括像GE这样的大公司的目标都必须是增长，我把自己的职业就看作是一个推动企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样进行并购、投资，怎样扩大客户群，开发客户的管理者。这对于像GE这样的公司是最重要的东西。我一直在想怎样利用GE这样大的规模来进行增长，使公司充满活力。

　　王波(埃森哲公司合伙人兼中国区副总裁)：请问CEO到底是一个什么样的职位？在公司中哪些事情是他应该管的？哪些事情不应该管？

　　伊梅尔特：回答这个问题最好是来看一下我在一个月中是怎么样分配我的时间的。一般我的一个月里或者一个星期里每天做的事情，差不多30%到40%的时间都是跟人打交道，跟人交流、沟通、讨论。在克劳顿村，我们的领导发展中心里传播我们的企业文化，这是我的一个非常重要的工作。然后每月用差不多20%的时间访问我们的客户，这样加起来差不多就是60%的时间了。剩下的10%到20%的时间也许会用来审查我们的业务计划一些细节的问题，我们的产品计划，我们的财务计划，发生了什么，如何去应对等。最后剩下的时间用来跟外部沟通。

　　不好的CEO是把自己当成是老板，坐在自己的办公室大声发号施令，然后让大家服从命令，我想这种命令大家是不会服从的。人们服从的是新的创意、新的思想和梦想。我看到一些CEO经常犯的一个错误就是他们不学习，不与公司员工沟通，那你肯定就会失败。

　　黄宏生(创维数码控股有限公司董事局主席)：中国的公司发展到一定规模后就要多元化，减低风险，可是在多元化过程中失败的比例高达90%。为什么？

　　伊梅尔特：多元化最重要的方面，就是对每个业务用不同的方式来运作，而不是用一个方法来运作所有的业务。多元化是很难的过程。必须知道对不同的业务有哪些不一样的做法，又有哪些一样的做法。比如不一样的做法有对待客户的方法，对投资的方法；而一样的东西有对员工的态度，还有财务制度。我相信中国的企业还在成长，还在发展，我觉得公司做多元化在中国还是有机会的，也许业务开发和收购只是其中的一种方法。

　　关于GE的核心价值

　　段永平(步步高总经理)：GE有一个核心价值观，叫诚信。GE对诚信是怎样理解的？

　　伊梅尔特：在我们公司只有三个传统最重要，一个是业绩；一个是诚信；一个是变革。在GE，诚信是非常重要的，长期以来我们发现诚信不仅仅对于公司的信誉非常重要，而且最终会有助于使业务做得更加成功。任何公司都想跟可以信赖的人打交道。我们都遵从GE价值观卡片上列出来的GE价值观，当员工新加入公司时，不论在中国、在印度还是在美国，他们进入GE后的第一件事就是要进行诚信的培训。我认为公司应该是有人性的，它是由人组成的，人们希望在一个有诚信的环境里工作，人们希望同有诚信的人打交道。所以你领导一个公司，而公司又以尊重人为基础，那么诚信是非常重要的。

　　与世界上最高标准比较

　　杨伟强(中美天津史克制药有限公司总经理)：在中国怎么样来实施“诚信”的培训？

　　伊梅尔特：培训包括面对面的培训和间接的培训，我们有公司领导亲自来做诚信的培训，讲解公司的政策。最重要的一点是，在过去的5年里，在亚洲和中国，我们要求各部门的负责人来负责诚信的培训。诚信并不只是法律规则，诚信培训必须依法行事。

　　关明生(阿里巴巴控股有限公司总裁)：通用对“竞争”是如何理解的？

　　伊梅尔特：韦尔奇先生给GE带来的一个非常重要的价值观，就是注重提高竞争性。我们讲的竞争性是要跟世界上最高的而不是一般的标准进行比较。我记得在80年代早期，我也参加了一些考察团。那时候我们派了很多的人去日本，学习本田、佳能、丰田这些公司的经验。所以我想敦促大家，尤其是那些想要在全球进行竞争出口的厂家，认真地研究一下你们的成本，你们的服务跟全球的公司相比怎么样？服务和运输怎样竞争？我自己多年在中国发展业务的经验是，如果你们要出口的话，你们的成本很有竞争力，你们需要做的是，如果出口到美国、日本、韩国等等，你们就要重视客户服务，确保你们在交货方面在客户服务方面和处理与客户的关系方面，跟韩国、日本、美国的公司一样具有竞争力。

　　在变革中求生存

　　高红冰(北京互联通网络科技有限公司董事长)：GE是凭借什么样的东西能够在历次的变革当中存活下来，而且把它变成了这样一个在道·琼斯工业股票指数里头是惟一一家存在下来的公司？

　　伊梅尔特：我觉得这是由于我们承诺不断变革，我们一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革，有成功的事情，但那是过去的成功，我们不满足，总是从头做起。

　　王石(万科企业股份有限公司董事长)：我感受非常深的是“小就是大”这个道理。通用这么大，但是它强调了“小”的原则。

　　伊梅尔特：规模实际上是一个陷阱，“大”是一个陷阱——如果它使你官僚作风很浓重，效率低下，使你对人才不重视，对客户不重视。你不要考虑你是大的公司，而要考虑你能以多快的速度成长。我总是衡量你发展的速度怎么样，有多快，这样实际上是一个小公司的精神。

　　刘永行(东方希望集团董事长)：变革创新是有风险的，GE公司怎么规避大的风险的？

　　伊梅尔特：我们并不是规避大的风险，为了做新的事情必须要冒险，我们尽可能通过两种方式来缩小风险：一个是多样性，另一个是通过良好的运营系统来实现。我们不能生活在远离风险的真空地带，只能通过多样性和业务方式对它进行控制处理。

　　以科技为根本

　　徐世明(华硕电脑中国事业群总经理)：GE公司拥有非常多的技术，在发展新技术的过程里面，你们做了一些什么样的计划？

　　伊梅尔特：其中一个举措就是大大扩大我们的科研基地和研发中心，也就是说使我们的各个业务领导更加重视这方面的工作，更注意发展新技术推动增长。我每天都在关注技术的变化，我们在寻求这样新的机会，如果你看到今后几年GE成为一个技术为本的公司茁壮成长，你不要吃惊，重要的是我们希望GE成为一个以科技为本的公司。

　　刘迎建(北京汉王科技有限公司总裁)：作为一个跨国公司，员工在做相同工作的时候，工资待遇肯定有比较大的差距，你们是怎么处理的？

　　伊梅尔特：我对员工的想法是你要对他们的头脑、他们的心和他们的钱包做工作，你必须尽力听取他们的心声，让他们更加卓越，让他们更负责，给他们挑战，这样你才能够打动他们的头脑。但是你还需要打动他们的心，他们的梦想是什么？他们对成功的看法是什么？这些还不够，你还需要满足他们的钱包，你还要跟他说，如果你努力，也就是说，如果你属于公司，你就分享这个公司的成功。