从垄断性行业走向竞争市场 在行业结构调整中纵横捭阖 一个新国企的觉醒与成长故事

　　文/本刊记者 韦三水

　　据可靠的消息，中组部已在内部发文，号召国有企业向以华润为代表的新型国企学习。2003年初，一队江苏省的国企老总进入了华润，学习华润的并购手段、企业理念和先进管

理经验。

　　华润在一批超大型国企中脱颖而出成为新型国企的典范，并在中国经济结构调整与行业结构调整中扮演着相当重要的角色。近两年，香港华润集团是内地经济中令人振奋的主角。在“再造一个新华润”的旗号下，华润锋芒毕露，在跨行业并购的大手笔、大气魄无人匹敌。

　　华润经验也为大型国企改革提供了另外一种有别于外资、民营资本作用的思考样板。作为历史较长的大型国有控股企业，华润一直在努力地进行着企业的变革，既是体制层面上的，也是市场与管理层面上的。

　　与华润相类似的企业都因时而不同程度地变革或改良，而华润的特色正是她把手术刀对准自己，进行着外部与内部同样的变革。

　　华润是怎样变革的？

　　一头躺在体制内睡觉的狮子醒来了

　　华润真是不甘寂寞。150亿挑战五大电力公司，10亿砸向证券业，欲并购北京丽都啤酒……2003年新年前后，有关华润集团的新闻集中地出现在各类媒体上，“再造一个新华润”的大战略正在隆隆前进。

　　观察人士评价说，华润内地战略的提出，绝对是一个“睡狮觉醒”的行为。任何觉醒行为，一般都是伴随着危机乃至事关生死存亡的时候做出的决断。华润也同样如此。两种现实情况迫使华润做出改变：一种情况是华润在香港的业务已经进入非常成熟的阶段，增长潜力有限；另一种情况是随着国家外贸体制的改革，华润原先赖以生存发展的政策、信息、垄断资源等优势已经不存在了，华润面临着国内企业和国外企业的公开挑战和竞争。

　　宁高宁说：“从行业发展转变本身和地域发展转变本身，促使华润希望回到内地，过去华润集团叫背靠内地，我们今天要面向内地发展，这是比较大的战略上的转变”。

　　有人形容以前的华润说，“一头躺在体制内睡觉的狮子”。但这头“狮子”并没有完全的睡死过去。为了这一天的到来，有华润人士说已经整整“磨了十年的剑”。早在1990年代初期，华润当时就向国务院的主要领导提出这样的想法：可不可以通过华润在香港的地位，通过引入国际金融资本，来逐步以华润为主体改革国内的企业，从而为国企改革服务。这个想法立即受到了重视。

　　在那个时期，华润集团在香港资本市场上通过注资套现、分拆上市、收购合资、参股转让等方式，使自身的资产规模和资金实力成倍的增长，从1992年到1997年短短的5年里，华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。由此，华润成为了拥有600亿盘子的大型公司。

　　在香港的磨练，不仅使宁高宁获得了雄厚的资本，熟练掌握了一套资本运作的规则。这正是宁高宁所说的，“有更多的市场压力和更多的市场经济环境下培养出来的这样一种商业氛围的‘触觉’”，或者更确切地说是一种经营管理能力。

　　但对于这个40多年的老国企来说，宁高宁更重要的是在“根”上下功夫，这个“根”就是股权结构调整。不解决这个“根”，问题照样出现。华润集团董事长陈新华说：“华润集团是国家控股公司，是国有企业，既然是国有企业，就要改革。重点是在国有控股的前提下，积极推进股份制改造，发展混合所有制经济。”

　　认清了这一点，华润从1990年代开始就致力于此。现在，华润已经形成了这样的一个股权结构：一是全资，百分百国有控制；二是控股；三是参股。而“发展控股公司则是改革的重点”，这样做的好处，一是可以用相对少量的钱控制更多的资产，可以快速进入想进入的领域；二是在不改变国企性质的前提下提高国有资产的运营能力，实现产权多元化，完善法人治理结构，逐渐做到经营权与所有权的分离。

　　在每次谈到华润啤酒的时候，宁高宁都必然会提到合作伙伴SAB(原南非酿酒集团)，认为SAB帮助了华润整合内地的啤酒业。事实也证明了这一点，从酿造、包装、工程、原料到市场，SAB派驻华润的十多名专家为之献计献策。

　　“华润本身的国有企业背景，在某种程度上帮了它，也在某种程度上拖累了它。目前的问题是如何使其达到平衡，平衡到使它机制上灵活机动，在对中国国内的经济了解上比外来公司更实、更快，更符合中国国情”，在宁高宁的心中，华润应该是锻造新国企的先行者，也希望为其它的国企改革摸出一条路子出来。

　　修炼一个学习型的团队

　　2003年2月9日到16日，深圳木棉花酒店，华润集团召开了高层管理人员培训班，由国家行政学院副院长陈伟兰主持。类似这样的培训，自从2001年以来，华润已经举办了五期。事实上，“培训”一词已经成为华润使用频率最高的词语，2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。

　　众所周知，国企搞不好的一个重要根源在于团队建设的乏力，并没有建立一个适应市场变化的学习型的团队，从而导致执行力的普遍薄弱，这无疑反映在市场把握与管理能力上。作为超大型的国企，华润的领导层很清楚这一点。

　　“战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功”，为什么？宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。如果说华润面向内地发展的战略是对了，那么就只能剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。

　　华润集团成立了培训工作委员会，由董事长陈新华和总经理宁高宁分别亲自挂帅，并推出《培训政策指引》的纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标。

　　不仅是在集团层面上再造团队，在子公司层面上也要再造团队。国企过去搞不好的一个重要原因就是人的问题解决不好，国企管理人员的人事问题容易受到政府干涉，带有浓重的行政命令色彩。而在华润，管理人员的任命、选拔、调用等问题都有了很大突破。

　　华润集团董事长陈新华说：“从理念和做法上我们已经跨越了国营、国有企业的理念”。华润并购了纺织企业四川锦华后，烧的第一把火就是通过董事会重新聘任了高管层，打破了原来由地方政府任命的格局，不再纳入地方干部管理序列，割断了高管层的退路，增强了高管层对自身职业生涯的风险意识，从而强化了职业经理人的愿望与决心。接着中级职员公开竞聘，从而做到“能者上，庸者下”。锦华董事会秘书张正斌就是竞聘上岗的中层干部之一，他对此的说法是，“我终于有了一个施展自己才华的机会”。在以前论资排辈的环境里，他是无法做到这一点的。“国有企业仅仅强调国家利益(股东利益)，不重视员工利益，不强调个人价值是做不成事情的”，在陈新华看来，不讲股东价值最大化，企业经营者就不负责任地吃光花光，而不讲员工利益最大化，就会有平均主义，员工不可能有搞好企业的热情。

　　不可否认的是，新国企团队的形成，虽然仍有行政任命的色彩，但更有企业家魅力的意味，企业领袖的创新精神时刻在感染和带动着周围的人们，从而能建立一个优秀的团队。

　　宁高宁这个行伍出身、从基层一步步做到总经理位置的华润战略指挥家，无疑已经成为华润的灵魂人物；而这个灵魂人物正试图通过再造一个新团队，使华润的内功修炼得更加符合华润的发展要求与市场挑战。

　　更健康的资本市场形象

　　2002年，正当宁高宁踌躇满志地率领华润在内地大举并购的时候，香港资本市场的一段插曲让宁高宁不得不更重视华润的外在表现。

　　2002年4月13日，是华润集团旗下主要上市公司华润创业(0291HK)黑色一天。这一天，华创的收市价为7.25港元，市盈率仅为8.73倍，而恒生指数的平均市盈率则为17.31倍。华创的市盈率在33家蓝筹公司中倒数第二。“真的令人沮丧”，一位华润人士回忆说。

　　华创的业绩真的那么差吗？2001年以香港为基地的恒指公司的业绩都不理想，华创自然也难独善其身，但其业绩表现仍算得上中规中矩，毕竟挣回了12亿港元。可为什么股市表现那么惨呢？华润常董办研究部在总结时写道，在企业重组和业务整合的过程中，华创将更多的关注放到了公司内功的修炼上，“崇尚实干并不是缺欠，不足的是多少有些忽略了适时向资本市场‘解画’，正是沟通管道和形象表现上的些微遗憾，导致了华创与市场逐步失之交臂”。

　　2002年4月15日的华创业绩公布会，华创高层用40页的平面资料详细陈述了公司的每项业务，透明度大大增加；同时，宁高宁、宋林等华创高层分别出面向57位基金经理和70个分析员解析业务现状，以求沟通。随后，华创高层分别邀请并带领香港20名分析员和基金经理到内地现实考察，这是华创买壳上市10年来首次之举，而这个时候，宁高宁已经踏上了欧洲路演的征程。

　　华润的良好沟通换回了回报：5月中旬，对其市场评级荷银调高至增持、DBS唯高达调高至跑赢大市，而瑞士信贷第一波士顿则调高至吸纳。而这一时段华创的往绩市盈率增加到14.67倍，股价上升比同期恒生指数多将近10个百分点。这时的华润上下终于长长地舒了一口气。

　　一位华润人士用这样的话表达这段历史：“我们更加重视股市信息的透明与公开程度，也愿意亲近资本市场，就是善于沟通——这是国企以前所无法做到或从没有做过的，但我们却努力去做，效果开始显现出来。”

　　对于在公众面前相当有影响力的华润来说，根本无法漠视一种外在健康形象的缺失，不仅是在资本市场上的良好表现，而且也要告诉公众“华润究竟是一个什么样的企业”。毕竟，随着政策和体制优势的减弱，华润本身为了生存与发展将不可避免地把自己尽可能地完全纳入到市场体系中去，而改变中资公司的老国企形象将是华润不得不着手去做的事情。正是基于这个想法，2002年初，华润选择了由奥美公关牵头，并结合专业市场研究公司和品牌定位公司作为顾问公司的组合，正式开展了集团的企业形象、品牌管理，以及对外传播的工作。华润这样形容这项工作，“这不是一次改良，而是一次革命”。

　　是的，的确是一次革命。南开大学国际商学院工商管理博士后吴先明对此评论说，华润的过人之处就是“善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内外部的宣传和强化，使之成为企业全体员工的共同价值观和行为模式，也试图让公众接受”。

　　用华润经验改造老国企

　　正是有了内功的修为与良好的外在表现，才得以让华润在内地纵横捭阖，并使并购在自己旗下的老国企逐渐焕发生机。

　　“我惊异于在短短的一年时间里，一个国有企业经历了由亏损、重组、调整、阵痛到盈利、发展的一个迅速的变化过程。”2002年12月28日，是广西华润红水河水泥有限公司成立一周年的纪念日。在这个特别的日子里，原老国企广西红水河水泥厂的一名叫龙万阳的老员工用这样的语言来描述对红水河水泥变化的感受。

　　有着与龙万阳一样的感受的人还有很多。2002年6月28日，党的生日前夕，四川华润锦华在公司的大礼堂举办了一次别开生面的员工联欢晚会。礼堂还是那个陈旧的礼堂，但其中的人的心情却要好过以往——在晚会上，华润锦华的总经理陈伐和董事会秘书张正斌等一干中高层与员工一道唱起了“华润之歌”，画过淡妆的脸上布满浓浓的笑意，嘹亮的歌声则透过玻璃窗的缝隙溜到了街边。

　　“这是一种久违了的欢笑！”事后，陈伐这样动情地对记者说，他从来没有像那天那样感到由衷的高兴和对未来的信心。原因很简单，华润给锦华带来的并不是丁点的变化：2002年1—9月公司利润总额为1162万元，同比增长104%，净利润1056万元，同比增长38.5%。这样的数字，在锦华还未被华润并购之前，陈伐是想到不敢想的。也难怪陈伐在2002年华润总经理特别奖颁奖会现场，几乎是泪流满面。

　　陈伐的感动应该还缘于一种对未来发展的兴奋，因为他强烈地意识到华润雄厚的资本与产业化战略能让锦华这个区域性国企有着更长远的发展前景，而不是单纯局限于遂宁地区的发展。

　　傅春意，华润轻纺集团总经理。据他向记者介绍，1990年代中后期，华润将山东、江苏、河北、深圳、上海北京等地十多家国有纺织企业悉数纳入到自己的领地。虽然规模上去了，但区域分散和“群龙无首”的状态迫使华润必须寻找一个好的整合平台，而锦华无疑扮演着这样的一个角色。具体的想法是，以中国华润总公司的名义并购国有纺织厂，交由华润轻纺集团对其改造培养一到二年，然后将其优良资产注入到华润锦华这个上市公司中，从而打造以华润锦华为旗舰企业的全国最大纺织集团。

　　这样的梦，陈伐以前也做过，而且不仅做过一次。但惟独有了华润的支持，这样的梦想才有可能实现。事实上，这个梦正在逐渐地接近现实：虽然华润进入纺织业务并不长，而且当初并购的全是国有企业，但投入的1个多亿，已经增值超过了5个多亿，盈利近2亿港币。目前，华润的纺织业务从规模上已经在全国排名第3位，投资将近10个亿，预计今后再投25个亿左右。也难怪华润集团的助理总经理陈树林在内部会议上如此直言不讳地表示，华润对国有纺织企业的改造“小试牛刀”。

　　华润小试国企改革，不仅仅局限在水泥、纺织这两块业务上。最近两年异军突起的华润啤酒，旗下的企业有2/3之多都是老国有企业，而其中的大部分企业运作两到三年后基本都是盈利的，目前投资30多亿，已经做到了10%的净回报率，在改变中国啤酒工业小、散和乱的局面起到了相当的作用。而有事实表明，华润也正在把触角更多地伸向国有药业公司、证券公司、钢铁公司、电力公司等。

　　“凤凰为了脱胎换骨，曾集香木自焚，在烈火中新生。当国有企业计划经济模式已成为企业发展的桎梏时，国家大型企业锦华公司毅然地点燃了这把走向新生的熊熊烈火。”华润锦华董事会秘书张正斌诗意的话，想必也正在华润入主的其它行业或公司上继续验证。

　　改造新国企的历程，并非一帆风顺。2001年末2002年初，广西华润红水河水泥公司成立不久，就面临一件棘手的事情：由于华润要对其做手术，首先必须实现竞争上岗，并裁员达千余人。一石激起千层浪，很多员工认为自己辛苦为国家奉献了几十年，凭什么要下岗。一时间，逃岗的、脱岗的现象成为普遍，更严重的是出现了罢工风潮。在这个时间段前后，华润啤酒的天津公司、安徽公司等，在改造初期都出现过不同程度的罢工风潮，安徽公司的罢工风潮甚至长达50多天之久。而据记者私下了解，华润的其它公司在被改造初期都曾或大或小地出现过类似的情形。

　　尽管华润集团董事长陈新华在回忆安徽罢工风潮时表示，“华润的管理是按市场经济规律做的”，但他心里一定清楚，磨难与艰难还远远没有结束。当把手术刀对准了老国企时，同时也意味着把刀子对准了自己，稍有不慎将惹火烧身。

　　继续革命

　　从体制内到体制外，从自我觉醒到快速成长，从内功修炼到形象打造，从香港到内地，从改造自己到改造别人，经过风风雨雨之后，华润这个老国企已成为新型的国有控股企业的典范。

　　但挑战依然是巨大的，突出地表现在：华润的并购战略能否成功，以及华润与经理人的冲突问题上。

　　“单是一个啤酒或者一个零售、一个纺织，基本上不允许华润比较快地在内地展开这样的运作规模”，宁高宁与他的同事们经过多次商讨磨合之后，下了这样一个决断：有限度的相关多元化战略，实现协作精神，即将旗下的啤酒、纺织、服装等制造业部分逐步向零售业渗透，形成生产、供应、零售到终端的分销链条，并以零售为龙头带动整个分销产业的发展，同时衍生出相应的物流、培训等业务。

　　由此，宁高宁也颇为大胆地提出了这样一个战略目标：5年实现500亿营业额。对此，易凯咨询公司首席执行官王冉并不看好。他的理由很简单：一个企业靠把价值链打通来全盘皆吃是不可能的事情，毕竟把战线拉的过长，无论是财力、物力，还是人力，尤其是人力将会严重不足。“另外，打通并不仅仅意味着通过资本做到规模取胜，更重要的是如何做强”。著名经济学家周其仁先生也对本刊记者表达了类似的看法，他说，衡量一个企业的实力有两条，一是市场占有率，一是利润，但“华润做到了吗？”

　　2002年7月10日，华润的旗舰企业华创再次遭遇重创，其股票市值与一年前的高峰相比，下跌近1/3——这一次不是沟通出了问题，而是资本市场质疑的焦点转向了华润的战略：发展欠重心，整合能力值得怀疑。

　　摩根大通中国区研究主管何启忠先生说：“原来前景看起来很好的综合性业务，目前证明并不成功。是继续多元化，还是专业化，这是摆在它们面前的一个现实难题。”

　　美林证券的一位不愿具名的知名分析人员也对记者表示，华润学习的是GE，但多元化战略的成功，要知道全球只有GE一家能够做到成功，“华润能否行，我们只能持观望态度”。

　　几乎所有的红筹公司都遭遇过这样的批评，但作为有相当影响力企业的华润，能拿出一个绝对有说服力的成绩单让投资者们信服吗？

　　尽管华润已经成为新型国企的典范，但都不得不面临这样一个尴尬的现实：与职业经理人的冲突故事正一幕幕地上演着。当华润处心积虑地打造一个有着职业经理人理念的团队时，她所辛苦得到的纯粹职业经理人却正递交给她一份份辞职报告：先有地产界知名经理人任志强，后有郭钧，再有原华远的大批经理人相继离去。

　　“华润万佳的徐刚从搞好团队建设入手，真诚地发挥集体的力量，沟通坦诚，调动每一个领导成员的积极性，使华润万佳开局良好。”可华润董事长陈新华对徐刚的褒扬的声音还未远去，徐刚就向华润提出了辞呈。

　　熟知零售业的人都应该知道徐刚的名气，也知道其人在零售业的经营管理能力。当初华润之所以并购万佳，一方面看到了万佳的盘子，另一方面恰恰如宁高宁所说的“万佳有一批职业经理人队伍”。在华润看来，如果拥有了这支骁勇善战的职业经理人队伍，将大大弥补自己缺乏职业经理人的短板。

　　易凯咨询公司首席执行官王冉对本刊记者分析说，决定职业经理人去留的两个关键因素是文化与制度安排。前者，是否有一个开放性和有包容的企业文化；后者是否有一个激励机制与利益驱动机制，这关系到心理价位的问题。虽然华润积极地改造自己，包括建立一种职业经理人的企业文化，但国企的某些色彩还依然若隐若现。难怪乎，宁高宁曾在内部会议上这样讲，华润在人的方面以内部培养与提拔为主，减少“空降兵”，应该是一种无奈的选择。从另个意义上讲，华润锻造新国企的故事还远没有结束。

　　也正是如此，华润集团2002年末一下子在内地清华大学等著名院校招收了将近70名大学生。面对快速增长的业务，华润不仅希望借此来打造一支自己的职业经理人队伍，而且更重要的是“洗脑”。

　　“中国的企业会留给后人什么呢？中国的企业能给后人留下像颐和园一样的有长久生命力的创造吗？”宁高宁在谈及颐和园的同时，他的心理也一定在思考着同样的问题：华润能有长久生命力的创造吗？华润还能继续做锻造新国企的先行者吗？