前不久，华润北京置地宣布收购万科部分股份，万科干将郭钧入主华远后，业界都在谈论万科与华远“强强联合”必将改变国内房地产业目前的格局。万科、华远无疑是业内老大，但大未必等于强，“强强联合”也不一定意味着一个更加强大的集团诞生？通过联合，双方都能实现各自追求的利益吗？

　　　　万科华远“拉郎配”

　　　　华润收购万科，是周瑜打黄盖，两厢情愿，双方各有各的打算。

　　　　王石把万科定位“新兴企业”，而新兴企业的一个特点是，企业发展到一定规模就会进入一个相对稳定的平台，很难突破再向前发展。万科这几年销售额就一直在二三十亿晃荡，而与万科同时起步的海尔、康佳等早已突破百亿并在不断上升，王石急在心上。万科受资金与土地资源的限制，通过自身滚动发展，速度很慢，很难实现万科向专业化纵深扩张的目标。所以，王石四处寻找有钱有地的大股东来收购万科，支持万科向外进行规模扩张，突破门槛，进入新境界。

　　　　华润北京置地一直想成为全国置地。在其上市时，就想使北京华远从北京向全国发展，并实现从以集团购买为主向以个人消费为主的转变。但是三年来，华远不仅未转型成功，效益却连年下滑，华润希望收购万科，通过具有全国概念且有市场化操作优势的万科，整合华远，扩大经营规模，实现自己成为全国置地的梦想。

　　　　不难看出，万科与华远都处于急需转型期，万科正在努力扭转逡巡不前的局面，华远的改造也到了紧急关头。华润的入主为万科带来充足的资金与丰富的土地储备，但也为其带来一项异常艰巨的任务：改造华远。在目前自顾不暇，而且华远效益连年下滑并出现亏损的情况下，万科并不情愿背起改造华远的包袱。王石曾说：“接受华远是万科进入华润所必须付出的代价。”所谓的“强强联合”其实是很勉强的“拉郎配”。

　　　　万科与华远在国内房地产界都是大企业，由于处于不同的成长环境，形成了各自不同的技术传统、管理传统、文化传统，同时各自有各自的优势。“强强联合”是否成功，取决于两个企业间各种传统的整合，而要发挥更强的威力，优势互补是必须的。

　　　　从技术层面看，万科有市场操作和物业管理的优势，但是万科的市场化操作优势很“娇气”。由于万科没有政府背景，又缺少资金，拿不到好地，无奈中在城乡结合部创造了“城市花园”品牌，“城市花园”因主要面向中产阶级市场而形成独特而又单一的项目风格。万科的市场化操作优势生于此，而适用于此。进入城区，面对不同的地理位置与市场类型，万科的那一套经验就不灵了，水土不服，优势也就荡然无存。北京万科星园的挫折已说明万科在城内的项目操作上经验不足。

　　　　而华远的优势有二：一是建设开发经验丰富，用任志强的话说，华远是“菜农”，会造房子，但不会推销房子；二是拥有大量的土地储备。王石说过，对华远的地不感兴趣。万科与华远两方面的优势无法实现对接，1＋1大于2的增值效益就无从体现。在市场的技术操作方面，双方也都处于需要突破的阶段。万科要扩张就必须适应不同类型的市场，形成入乡随俗的市场化操作方式。而华远从以集团购买为主向以个人消费为主的转变，更需要学习市场化的项目操作技巧。

　　　　物业管理曾经是万科的核心竞争力，但目前被模仿严重，并有被超越的趋势，面对异军突起的专业化物业管理公司，万科优势不再。华远的施工管理相对只擅长于项目策划的万科是优势，但这种技术上的合作也是有限，华远是北京企业，而万科是全国概念，对万科来说，华远的施工管理优势，力量小，作用也就不大。

　　　　管理风格起冲突

　　　　两家企业联合最大的冲突可能来自不同的管理模式。

　　　　万科在地域上接近香港，较容易借鉴香港成熟的管理模式，同时又身处特区，市场化程度高，国际合作多，所以较早的建立了市场化管理运作模式。

　　　　在全国发展的万科，要面对不同地域、不同类型的市场，管理跨度大，因此注重职业经理人的培养，在规范的企业管理制度下，放权地方，各地区经理人独立操作能力强，能够独挡一面，形成了“万科舰队”。中间环节减少，使各地区业务因地制宜的快速发展，同时也为万科培养了大批管理人才。万科的人员安排不拘一格，人尽其才，不论资排辈，为年青人的发展提供了很大的空间。

　　　　华远尽管是上市公司，但其公司结构与管理较为特殊。华远的发展受惠于政府的计划经济手段，政府背景较深，在管理上受政府的影响，有明显的机关化倾向。同时，华远是北京概念，管理半径小，容易形成垂直的金字塔式的管理模式。

　　　　垂直的管理，造成华远中间层次管理人才的缺乏。人事安排受行政影响，论资排辈，年青人积极性受压抑。

　　　　华远的房子不好卖难以适应市场，是因为项目策划不成熟。对项目决策与策划可能是非专业的对市场不熟的管理人员。而这些管理者有其岗握其权，就是管理体制的问题。而万科的项目决策来自一个独立的专家委员会，更加科学，可以杜绝非专业化造成的失误。华远的管理更像行政管理，每个管理者都有自己的权利。而来自万科能者上庸者下的管理理念，可能与这些人的观念甚至利益发生冲突。36岁的郭钧坦言，华远员工在观念上不太适应如此年轻的领导。万科若与华远联合，则可能因管理方式不同而成本太高，万科若接管华远，管理模式与观念的冲突必将激烈。

　　 企业文化迥异

　　　　技术与管理方面的整合比较直观，企业文化的整合却是无形的。而技术与管理方面的整合效率很大程度上取决于文化理念的深入人心。

　　　　万科是一个很讲究文化的企业，不管是产品，还是企业本身，万科的地产项目主要面向中产阶级销售，“城市花园”一般地处城乡结合处，所以，万科一直倡导回归自然，在小区规划、住宅功能、户型设计等方面讲究文化品位，注重环境，为中产阶级创造一种悠闲的生活氛围。

　　　　万科企业本身更是处处培养中产阶级情调，用文化包装自己。喜欢登山、打高尔夫球的王石，在包装自己，也是在推销企业文化。而《万科周刊》则是目前国内办得最好的一份刊物，其影响已超出万科以及业界。在广东，有“说普通话”企业与“说粤语”企业之分。万科就是“说普通话”企业的代表，有绅士风度、大气。

　　　　身处政治色彩很浓的北京，华远没有鲜明的企业文化，如果说个性，就是较为保守。这与注重文化情调的万科差别很大，就像一位穿西服的政府官员与一身休闲装的老板，气质迥异。

　　　　对于两个有十多年历史的企业，企业文化已根深蒂固，要交流整合，不仅仅要通过有形的东西去完成，更多的是观念情感的交流。优势文化有一个赢得人心的过程，这需要时间，也需要技巧。但假若有一方消极对待，或双方互不主动，企业文化的整合就会失败。而万科与华远之间是否都有文化整合的强烈愿望，还不为人知。

　　　　围棋中有一术语叫做“完胜”，就是完全胜利。万科接手华远只是开始，而接手完胜则在于企业间能否整合。从众多案例看，两家不同技术路线、管理风格、文化理念的企业间冲突不可避免。海尔接手红星电器，金义兼并三峡库区企业都有过冲突。

　　　　王石说：接受华远要付出代价。代价有多大，万科能否承受，还是一个未知数。

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