第3届中国制造业管理年会国际论坛26日上午实录

　　由上海爱波瑞管理咨询有限公司主办的第三届制造业管理年会国际论坛于2006年11月25日—26日在中国天津举行！论坛主题为：精益管理——打造全球化视野下中国制造业核心竞争力。新浪财经独家网络支持。下面是26日上午实录。

　　主持人：尊敬的各位来宾，女士们，先生们，昨天一天的论坛可谓精彩纷呈，那么今天的论坛是什么样的？我想应该是更精彩！

　　下面开始制造业专场的论坛阶段。

　　首先隆重的请出今天的第一位主持人，天津大学管理学院教授博士生导师刘子先先生。

　　第一阶段主持人：刘子先

　　主持人：非常感谢大家，也感谢爱波瑞公司给我搭建这个平台，今天上午的论坛由我主持。我在这个会场开了两次制造业相关的会，第一个十六大开完以后，十六大报告当中有这么一条，叫“走新型工业化道路”，叫以“信息化带动工业化，用工业化促进信息化发展，走一条科技含量高，经济效益好，资源节约污染少、人力资源优势得到充分利用的工业化道路。”今天这里有46个省市重点城市制造业推广信息化也在这里开过，其中有很多和精益生产相关的事，这要感谢党中央的鼓励。

　　今天非常感谢爱波瑞公司，爱波瑞公司在推广精益生产有非常多的贡献。我想这两天调查爱波瑞公司，王总有两个秘密，第一个件事，这个公司发展得这么好，领导一定很有能力，我后来打听，王总出身是辅导员，这不得了，谁是辅导员呢？胡总书记也是辅导员。所以说这个事来讲，辅导员不干了，做精益生产就做得非常出色。

　　另外一件事，我说王总主活动非常精彩，据别人讲，王总以前不太爱说话，可能自从有了精益生产以后，演讲能力越越来越强，可能天生就是为精益生产来铸造的。

　　据我了解精益生产在中国已经有30年的历史了，从一汽厂长刘守华1978年到日本访问，1981年一起来讲学，1986年引进变速箱生产线，后来到1992年我记得《工人日报》等好几家媒体都报道了一汽在变速箱成功运用TPS的经验，到现在这么多企业对精益生产这么推崇，在一定程度上取得这么大的成绩，这是非常不容易，而且在本土的企业也好，还是外资投资的企业，也取得了非常大的成就。而且他的用的层面和领域方法宽泛。我昨天查到一个数字，过去我们讲精益生产主要都是在零散的制造业比较多，我昨天查过一个数据，流程制造业占全国GDP的16.6%，可以说非常大，而且在头得名一般都是石油行业，这样从流程工业来说运用精益生产是有非常大的意义的。所以今天请到第一位演讲嘉宾就是从流程工业当中怎么样实施精益生产，让我们掌声欢迎中远关西涂料化工有限公司总经理霍丛林先生。

　　霍丛林：各位领导，各位企业家，女士们，先生们，早上好我是中远关西部化工有限公司总经理霍丛林。很高兴今天有机会向大家汇报我们的工作，我非常荣幸，也非常高兴，希望得到德威领导和各位企业家的指导。

　　我汇报的题目是《精益思想在企业流程再造中的运用》。首先向各位领导和企业家介绍一下我们公司的情况。中远关西涂料化工有限公司是中日合资企业，大股东是中远集团下属的香港中远国际控股公司(中远控股)，占63.07%的股份，第二大股东是日本关西涂料，日本关西涂料占35.29%的股份，另外还有一多点的股份是上海三家合股。

　　精益管理来讲应该说是丰田公司创造的奇迹，实际上关西涂料是丰田汽车的供应商，关西涂料基本上是跟着丰田汽车走，当然我们不是汽车涂料，我们因为是跟中远合资的，我们是集装箱涂料和远洋船舶的涂料，还有工业涂料。说日本关西涂料跟丰田走？为什么这么说？丰田汽车厂在哪里建厂？关西涂料厂就在哪里建。所以目前关西涂料在中国有汽车涂料生产厂5家，我们跟中远合作有2家，其中在天津开发区也有一家，我们中远关西涂料是两家厂，一个是1992年在天津开发区第五大街建了天津逢源(音)ΩΩ关西涂料有限公司，另外1995年底在上海宝山区间了一个上海中远关系工业公司，今年五月份，双方股东同意，在广东的珠海再建了一个珠海关西涂料有限公司，预计到今年年底，土建工程可以封顶。

　　我们中远关西涂料重点是船舶涂料和集装箱涂料，再有就是工业涂料，我们不生产汽车涂料也不生产民用涂料。这是公司的基本情况。

　　为什么要搞精益管理？我介绍一下我们的背景。其中包括这么三个方面，第一个就是激烈的市场竞争逼得我们不得不提高管理水平，如何提高管理水平？当然日本关西自从合资以后，一直在搞5S，5S也应该是精益管理的一部分；再有像中远集团在中国，ISO9000西方国家要求中国企业搞ISO9000，一直到现在也在搞。但是好象没有精益管理思想作用大。所以在激烈的市场竞争当中，再想提高管理水平，我认为就是要搞精益管理。这是第一个背景。

　　第二个背景，也是我们中远集团的要求。中远集团提出2006年为精益管理年，把它作为一个战略部署，经过长期搞精益管理，上半年中远集团开了很多会议，也搞了很多讲座推行精益管理。因为我们股东是属于香港的，最后选来选去，选到中远关西涂料，说你们是制造业，因为中远都是船舶服务业、物流服务业，丰田是制造业，正好你们也是制造业，虽然说你们公司小一点，但是更贴近制造业。但是你选定我们这么多点，你上半年开了那么多会，一次也没让我们参加，你选我们我们对精益管理一窃不通。这是第二个背景。

　　第三个就是关西涂料是全能的公司，比如说采购、仓储、技术、服务、配方研究、工艺、生产等等全都有。这些方面哪个方面做不好都会影响产品的质量。也会影响我们的销售，所以在这三个背景下，我们开始搞精益管理。

　　怎么搞精益管理？开始的时候，我们也没有找咨询公司，当然上级领导给我们推荐一些书，我们自己也买了一些书，上级领导推荐的书叫《精益思想》，这本书好象是美国人总结的丰田的精益管理经验，然后中国人翻译出来，每个部门起码要买两本开始学。但是学习了一段时间大家都反映这本书看不懂，因为它是美国人写的，是美国人的习惯，比如说它讲价值这一章，什么叫价值呢？中国人肯定先有一个定义，但是美国人编完书以后找不到什么叫价值，还得自己蒙，价值大家都知道，确定是什么不知道，总体宏观的是知道的，但是想在这本书上找确切地什么是价值就是找不到。后来没有办法，我就说这么办，每个部门都是有ISO9000的内审员，你们就是的学习骨干，每个部门的部门长和副部门长你们也是学习的骨干，每天你们要用十分钟或者一刻钟的时间组织部门人员讨论、学习、理解精益思想。学习完以后，每个星期一有一个发言会。这个会上，每个部门长代表你的部门把学习认识精益思想的观点都讲出来，逼着职工来学，否则不理解不行。我这个方法也是全员参与的方法，总体来讲，我感觉学习的方法还是比较好的。

　　经过两三个月的时间，我们部门长在调动会上的发言水平还是比较高的，理解是比较新的，但是我们没有总结。后来请了爱波瑞公司作我们的指导老师，昨天有一个领导讲，要搞精益管理必须要找一个老师，靠自己的能力毕竟是有限的，所谓“旁观者清”嘛，所以就找爱波瑞公司的两位老师做我们的指导老师，这样就更推动了我们的精益管理走向正规。这是我们的学习情况。

　　当然我们的指导思想基本上就这么几条，就以降本增效为目标，推进全系统的精益管理；第二个是消除浪费、优化流程、摒弃传统的思维方式、发现自身的问题；第三个是把握三个结合(即精益与关西的现实、行业特点、现实的管理基础紧密结合)第四个强化四个能力(学习能力、攻关能力、实施能力、创新能力)第五个是真正的实践精益管理理念，强调一把手工程创新性的用精益思想和精益工具去发现、解决问题。

　　另一个方面还有推进项目，推进项目我们还有一个选项，虽然中远关西涂料是一个制造性的企业，但是说起生产来还是比较简单的，它的重点是配方是高级的，日本人是保密，不会给你的，真正的生产过程是比较简单的，你要把重点放在生产上不是不可以，但是我觉得效果不是太大，所以我们就考虑能不能放难点上或者说减少浪费更大的点上？讨论来讨论去，我们选了几个点。第一个就是选在了技术服务，为什么要选在技术服务？因为我们三种漆，集装箱漆占销售额的80%左右，船舶涂料然后还有工业漆涂料，说是销售涂料，在技术人员讨论的时候，说油漆厂不是卖油漆，是卖漆膜。油漆再好，你把油漆卖给客户，客户不会使用也会出很多问题，他反过来会说你油漆怎么怎么不好，实际上不是油漆不好，是你他不会使。所以说这也是一个技术工种。所以我们在卖油漆的过程当中，会配备服务，特别是集装箱漆，我们有100多名技术服务人员，但是这些技术服务人员很少能到我们的公司本部来，有的服务人员一年都不一定回公司一次，真正有机会回公司就是春节前后回家休假的时候到公司看一看。这样长期分散的多人员管理非常难。所以我想既然实施精益管理，就以服务为突破口，把这个技术服务的难点攻克掉。

　　因为我想技术服务不好会给公司带来很多的问题，因为我们前几年也是因为技术服务不好引起投诉，说油漆出现质量问题，就得赔款，每年都有这种现象发生。

　　第二点，我们选在了采购方面。因为每个月要采购7000万人民币左右，一年要消费10多亿，每个月大约在七、八千万左右，品种达到了三、四百种，特别是最近两年，石油不断涨价，价格波动也很厉害，对我们的成本影响也很大。今年铜涨价，因为我们有一种氧化压铜，还有国际市场上锌粉的涨价，对我们影响也很大，所以我想原材料价格的预测也是我们的重点，如果你预测准确了，我提前两个月采购原材料，可能多赚回来2恩至3%的毛利，平均一个月的销售收入的话也不少了。但是你预测不好的话可能就会增加2%至3%的成本，一个是减少、一个是增加，加起来算是4%、6%，也不少了。所以我想精益管理把原材料的预测预测准了，百分之百准不可能，大体准就可以。所以又选在了这个点上。

　　第三个就是我们的待制品，为什么用待制品？油漆到生产厂以后会剩一些，第二批来了以后颜色不一样，就不能用了，常年积累下来，到年底一下子就退货非常多。每年过期退货会达到两、三百吨，相当于三百多万人民币了，包括原材料，原材料已经进来了，随着技术的改进，老的原材料不能用了，一用就出问题，虽然是进口的也不能用，所以这样导致了原材料的大量积压。我们就想这方面能不能通过精益管理把它控制在最小，因为精益管理就不能奢侈浪费嘛。

　　所以我们一共选了三个点，我们就想以点带面开展精益管理。因为我们在精益管理是一个新兵，从今天六月份才开始，还不到半年，整个全面铺开不太可能，先把这几个点做好了，明年后年再逐步往前推进。总体上就是这样的想法。

　　我们推进的总体目标就是想打造成国际一流的精益化管理企业，因为日本关西在国际上已经是一流的，但是合资企业还达不到一流，但是我们有我们的特点，所以我们要努力达到这个目标。怎么达到？就是通过精益管理争取达到。我们有几个具体的目标：“四无”是库存管理追求无呆滞；质量管理追求无缺陷；生产管理追求无损失；成本管理追求无浪费；“二优”是优化采购、优质服务；“一提高”是提高劳动生产率。

　　接下来讲一下我们的实践，重点讲技术服务的流程再造。我们把技术服务定位于顾客价值的售后技术服务的流程再造。有这么几个特点：主要是结合是关西涂料特有的售后技术服务特点，特别针对我们原有的售后技术服务流程进行了相对比较大的改造，运用精益思想的客户价值的理念来指导我们的售后服务。

　　(PPT演示)这个图是我们改善前的技术流程。比如说在计划的时候，最大的问题就是发货量不准，工具准备也不充分，进入制造厂之后，很多的技术服务内容不是丢三就是落四。根据这些流程我们把问题找到，主要是分析问题，分析流程，然后一点一点的改造，后面还有一个改善后的技术服务流程。

　　特别是在发货的时候，就是接近原定计划的时候，我们要求精确计算，拉姆斯菲尔德不是说有精确打击嘛，我们就是说精确计算，计算不是简单的，因为还有库存，库存各种各样，还是把库存加进去。技术服务我们强调三个阶段，包括前期准备阶段、中期服务阶段和售后服务阶段。从钢管的喷砂开始，喷砂出现问题，客户也不告诉你，服务人员也不说，喷的时候不错，十天以后全都掉了就是因为钢板锈蚀比较严重，就是因为他的钢板全用酸洗了，结果我们不知道，客户一投诉就造成很大的损失。

　　后面是我们的一些做法，比如说建立技术服务流程管理的各项基准，比如说以公司技术服务为龙头，技术服务的手册每人一本，所有技术服务人员每人一本，按照这个指南走。还有技术服务人员的出勤卡，还有技术人员工作流程卡，还有技术人员综合管理调查表(涵盖出勤、完成任务、质量保证、客户投诉、缺陷率、非损率、库存、盘点、差旅费用等等)；还有服务质量调查表还有缺陷率统计表，技术服务人员成绩考核表还有其他相关基准。

　　我们还搞了技术服务流程改善的细节管理。强调几个方面：形象管理：施工工具、着装的目视化，树立公司良好形象；发货管理：精确计算、避免再次发运或退货、降低运输成本；沟通管理；建立与客户的质量、数量、批次、技术等方面确认沟通制度；质量管理；库存管理，技术管理；成本管理、绩效管理等等方面的工作。

　　再一方面是建立沟通平台，因为我们上海和天津有两个厂，将来还要有一个厂，管理起来比较麻烦，事比较多，为这个我们搞了一个视频系统，在三个厂的任何一个地方都可以开视频会议，这样便于沟通信息，也取得了非常好的效果。

　　这是我们的技术服务方面。其他的就不讲，总体我们一些感受，我想通过精益生产的导入，使我们在企业管理和流程再造方面取得的一些成效，特别是通过对精益思想的理解和思考，使我们深深感到，只有定位客户服务价值，企业才会有真正的生存空间。

　　第二，企业的流程的再造改善应该从审视客户价值的角度出发。(一切为了客户)

　　第三，通过营造满足客户价值的业务流程，从而发现我们流程中的各种浪费环节，并加以改善。

　　我们今后的一些做法：持续不断的用精益思想和方法继续改造我们的相关业务和管理流程，就是刚才以上我所说的采购流程改善、销售计划流程改善等。另外将精益生产的改善活动引入到生产制造系统、库存管理、安全管理、品质管理等现场基础管理中；培养精益管理复合型人才；建立具有中远关西涂料特点的精益生产体系。

　　谢谢大家！ (掌声)

　　主持人：非常感谢霍总。中远的老总魏总是我们天津大学的校友，他了解精益生产，但是指的道太粗了，光给两本书，我想在座的老总给下属指这条道的时候一定要请爱波瑞公司来协助，会节省很多的时间而且效果非常好。

　　中远涂料公司是非常有特点，它根据自己的企业特点、行业特点以及管理现状，提出适合他们自己的精益推广模式，非常有成就，而且不光从制造环节上，更重要是从产品的技术到采购、到服务整个的产品的周期非常有特点，我们再次感谢霍总的精彩演讲。

　　下一位演讲嘉宾请ElcoteQ公司亚太地区供应链总监王保华先生。王保华在戴尔公司和阿尔卡特公司都做过供应链的总裁，他有非常丰富的实施精益供应链的经验，他报告的题目是《精益供应链》，大家欢迎！

　　王保华：女士们、先生们，大家上午好，前面霍总说得非常精彩也谈到了采购预测；我想告诉大家，所有的预测都是不准确的(笑)，预测不准确会导致什么？会导致库存，谈到精益供应链，精益就是库存不浪费，但是有了库存就意味着有浪费，所以今天跟大家探讨一下怎样打造一个精益的供应链管理，因为半个小时非常短促，利用半个小时探讨一些简单的案例，剖析一下怎样打造一个高效率的供应链管理模式。

　　主要议题看一下供应链管理面临的挑战，再谈一下精益与延迟的策略，其次再谈一下供应链再造与风险防范。

　　所谓精益，要杜绝浪费，但是不要为了精益而做精益，精益是一种理论，一种策略，但是还要延迟策略，所谓延迟就是说能今天不做的就明天做，能明天不做的尽量后天做，这样延迟的目的是跑得更快，反应更快，精益和理论和其他众多理论交织在一起才能打造一个精益的供应链，所以今天从这个角度跟他们探讨一下，举两个小例子解释一下。

　　(PPT演示)额大家看一个这个供应链，供应链跨度太广，从供应商的原材料采购延伸到制造，从制造分发给分销商，最终给终端客户，然后还有维修和返修，这个流程跨度是很广阔的流程，这就是供应链的范畴。

　　看一下供应链是怎么走的？信息流、物流和库存怎么周转的？这个三角形是库存。这是一个典型的拉动式模式，一旦客户有需求、有订单，物流就开始流动，物流流动以后库存就减少，减少完以后又要相应的补货。这里面涉及到供应商和渠道中的库存，由客户端产生订单，信号发送至工厂库存，库存开始消耗，这是典型的拉动式，信号反馈给下级供应商，在进行各级供应商的库存补货。

　　因为环节众多，有供应商的供应商，还有供应商的供应商一路下传，这是一个产业链，这个产业链过程当中有很多的库存，怎样才能做到精益？目的就是降低库存或者说杜绝库存。

　　开市场状况是怎样的？目前的企业竞争已经从单一的实力较量转变为多变的竞争。企业谁能最快的反应市场需求，谁能尽快的把产品推向市场，谁就能获得客户、获得市。在这个环节下，大家说做什么？呢关供应链理论很多，理念也很多，定义也很多，我定人比较Seven个R，7个R，就是在生产出、设计出在正确的时间，以正确的数量，以正确的质量，以合格的价格送到正确的地点。不要早送也不要晚上。大家看看这个西格玛就知道，早送客户不满意，晚送也不满意，就是要做到准时送达，精益管理强调的就是准时交货。这个SevenR就是准时交货，在恰当的时机推向市场。

　　我们背后面临的什么？

　　看看图片就知道，我为什么霍总谈到预测，我为什么说预测不准确，预测永远不准确，因为预测不准确追求JIT，追求7个R，我看一下这个天灾天灾人祸，我1994年开始做供应链，1998年到目前为止，图上面的种种的灾难我都碰到过，第一个是车祸，第二个是空难，我从爱尔兰定的货掉到海里，刚起飞就下水了，海南也经常发生，货就要发到海里面，台风是不可避免的，海运还有海浪会使产品潮湿、发霉，还有火灾、还有法律纠纷，你不知道什么原因供应商就跟你打官司，一打官司货就断了。最多的就是小偷，小偷哪里都存在，只要用供应链。

　　我们买了因特尔的芯片，从机场的海关到飞机这一段是没有监控的，芯片是被偷，外表看都是好的，当中就被偷了几包走，这包就有很多芯片，就算你预测准确了，这些灾难发生了怎么样？就会导致供应链断货。

　　看一下脆弱的供应链怎么造成的？美国和加拿大大学对500宗货运进行调查，发现断货的危害非常大，断火的根源是什么？就是大家都追求JIT追求准时送达，没有太多的库存导致缺货，缺货就是前面的天灾人祸导致的，结果就减少营业收入，并不是说点污了你的人工费，而是你丢失了市场，丢失了真正的客户和你自己的市场范畴。

　　供应链面对的挑战是什么？大家看一下，所有的销售收入当中70%至90%是采购支出，换句话说，总成本当中70%至于是90%采购成本，真正的利润很低，库存的贬值率很高，我做电子行业每天都在降价，谁存货就意味着浪费和贬值，原材料采购前置期大多是90天，还有更长的。公司追求的是有现金流，希望库存有多少天的库存，要抗风险。我们客户又追求及时送达、及时交货，这些都是矛盾的。

　　看一看电子行业的结果怎么样？其他行业也一样，所有的客户要求你今天价格比昨天要便宜，明天比今天还要便宜，所有的商品价值呈下降趋势，我不看钢铁和石油，因为他们都是波动，我们看电子行业，谁定的货周期越长，谁就意味着库存越大，还有滞销模式，不是早订货，而是需求的时候再订货，是典型的拉动式模式，拉式模式和其他竞争对手来比，其他的渠道商、经销商他们的产品不囤积在一边，他们有原材料囤积和产品囤积，就意味着商品在变形，你卖给客户的时候不是原来的价值，企业要卖出，就要尽可能把前置期缩短，怎样缩短？就是杜绝浪费，精益的理念就是杜绝浪费，精益是理念，理念的背后就是发觉机会然后持续改善。

　　看一下精益供应链怎打造？按照行业的经验，我们通常会有多种理论交涉在一起能打造一个新的环节，敏捷供应链就是Agile，就是敏捷快速反映，敏捷是有针对性的，敏捷是往往针对库存当中高价值的商品做敏捷反应，低价值做精益就是浪费，因为本来商品含量很低80%的量占20%的金额，这部分你库存浪费，但是你杜绝浪费就够了，精益这一块是高价值，20%的量占80%的资金，尽量避免库存，用快速反应的方式，一旦油需求我们再采购，一旦有需求产生的时候，可以保证生产线不断线，同时商品不贬值。如果说精益为一个螺丝螺母断货太不值了。

　　精益是要按照生产计划做预测的敏捷是一旦有需求才做还是不满意，我前面说能今天不做就换明天做，能天做就换后天做？这个敏捷和精益捆在一起的话就打造一个精益的供应链模式。打造精益的供应链背后需要有强大的支撑。这个支撑就需要油供应链的协同，有厂商和供应商、外包商以及物流服务商、经销商和原材料合作伙伴和客户进行协同，不协同你没法没有办法做到精益，不协同双方不是以同一种语言进行沟通就容易产生误解和断货。

　　典型的做法怎样避免库存呢？

　　最佳方式就是供应商管理库存。这样就把自己的库存转嫁给供应商，但是这样做法并不是说甩包袱。看一下目前市场上通常有两种结果，一种是产品模式，就是甩包袱的模式，把包袱扔出去了。我见了很多，也看到很多，甩包袱的模式是客户争取柔性最大化，以克服市场多变因素的影响，但是他把责任推给了供应商，新的模式是什么或者说是比较能够胜出的模式、良性循环是协同模式，就是双方共同努力，供应商和企业、和顾客共同努力，建立一个新的模式，共同优化这个供应链。

　　要做到这一点，背后还需要有强大的信息系统支撑。对我以前做的企业来说，我们都用一个另一个系统，每个系统都ERP，我们这个系统就是要建立一个公共交流的平台，让双方的ERP系统透明沟通，做到透明化，电子交易平台通常关心什么，计划、财务、订单和物流管理，这四大核心通过这个平台进行沟通，把所有相关企业，包括供应商，包括物流服务商、包括客户进行协同、然后再补货。

　　这样的目的通过电子交易可以避免很多的EDI的批处理、交往，也避免了很多的书面的订单，也避免了很多发票，外地交易完全可以做到电子交易。第二个环节就是避免差错，然后避免人工的干预，节省人力。

　　有了这样的基础之后，就是可以建立一个比较好的沟通平台，其目的是什么？就是创造价值。在整个环节中，和所有的合作伙伴，整个供应链是一个价值链，要在整个价值链内创造新的价值。

　　举几个小例子和大家探讨一下。举几个实例探讨一下应该怎么和供应商合作。

　　第一个案例是施乐的，我们在施乐工作的时候，找一个供应商打一个磨合，当时上海有一个中央仓库，香港还有仓库，还有北京、成都、广州四个仓库，我们的供应商在珠海，香港不谈，因为它还要出国境，我们选的供应商在珠海生产磨合是OEM，我们贴牌的，我在社会上教课，我在清华讲课讲了很久了，我问过所有的听众，如果我问珠海这家供应商太够货源的时候，我货应该存在哪里？我货币应该怎么发？很多人告诉我，发到广州，可以放在上海，还有人说放在北京、放在别的地方，99%的告诉我的答案都错了？我们怎么打造供应链协同，怎样创造一个虚拟化库存管理，我干吗要看库存，我干吗要看库长得什么样？我可以实施虚拟库存，珠海直接发给客户，我干吗要他？但是这个背后有支撑？首先第一个，这不是我们的核心产品，所以我们这么做；再其次，我用不同的档期做到空手套白狼，跟供应商谈的档期是60天，我们卖给客户档期30天，这样的话我就付30天，换句话说做这笔交易可以不花一分钱，而且还可以为公司创造20天左右的收益，路上还有节省很多的时间，我们看供应链要从总体成本，如果把货运到广州去，按这个行业来说，把它不去看路途上的运输费用就是20块人民币，把它再送给客户这个又需要20块，如果直接把这个东西直接发给客户就是20块就结束了，什么都是钱。如果我发货的话，磨合有一个生命周期，我还要看他的生命周期有多久，我为什么要他？

　　再举一个例子，第二个管理库存是以库存天数DSI=？？？？每一天库存来衡量的，库存并不是只要没有库存，库存有给了供应商了，让供应商管理库存，我们要求供应商是22天，就问他们什么是22天，没有一个人给我明确答复，大家都是作22天就是22天，昨天也谈到过，昨天齐老师说过，每个教授谈理论只能是一点，对我们来说也是一样，我们教我们的供应商要明确的告诉他什么是22天，第一个改革就告诉供应商什么是22天，定义是什么？就是像Ken Blanchard他也是学企业出身的，他对学生怎么要求，我在第一天就把期末考试的内容告诉你，其目的就是你掌握这一点这个就够了。我们要求供应商理解什么是22天？理解错了所以答案就错了，我们经常发货，每天缺货是不正常的，我干吗要它缺货先把22天定义好，可以避免缺货，缺货是不可避免的，可以避免很多，首先第一个怎么定义22天，这都是不精确的定义？这个定义一定要明确，就像人员管理一样，一定要很清晰， 然后怎么做？和人员管理一样、计划、检查、处理。到底怎么定义22天，先要规划出来，怎么规划出来，我们先看一下自己的销售秉性，星期五定订货量最大，22天怎么定义法？就是以每个星期五凌晨12点整，以这个时候书数据库为准，可以看到这个。

　　我要求客户做到这个，我不要22天，7到22天是绿色的，然后3到6是黄色的警告，小于三天是红色，大于20天有库存浪费了太多的库存，在这个前提我们要打造22天，然后我提出了供应商讲的这件事，谁能保持两个季度是绿色的我就给他发奖牌，这样他们就理解了22天，上面有公式计算法，很明确告诉供应商我怎么衡量你，衡量你完全做到22天，是在每个星期五晚上22天，22天有自己的定义，没有人有自己的解释，不能解决我的问题，当初的时候，我们是以市场三倍的速度增长，我告诉他，如果你能帮我定7到20天，我可以做到我不缺货，有效的库存是这个供应商维持库存，其他的库存都是浪费的。

　　第二，不是甩包袱要看产品生命周期，在推出市场之前，很多货都不是风险，因为我们可以帮你消耗掉，我承诺客户是22天库存是我的，承诺他的背后暂时用红绿灯的方法衡量，如果我推出市场有22天的库存是百分之百吸收，但是从我停止那天起，大家可以看到我还有一个曲线是划着，我一旦发现库存太多，供应链可以要求市场部绝对把推出市场的周期顺延，结果就是小伙所有库存，这样做的目的是供应商囤货没有太大风险，其我承诺他22天的库存，如果他没有按我的游戏规则做，导致的结果就是他自己承担。

　　这个背后有技术评估，我开两次供应商大会，就谈一个大会，就是22天库存怎么维持的？我的原则和齐老师不谋而合，我个人认为，我每次和我接受的人交流的人需要知道什么是22天学会了就可以了。我要他接受只是一个，为了这一件事，这两个季度我开了两次供应商大会，有人问我如果做不到怎么办？很简单我也持续考评，做不到的结果就可以惩罚吗？我说不不惩罚，惩罚的目的就是终止合作，我就说你出具，跟上速度的人上车，跟不上速度就淘汰。这就是惩罚。

　　这就是供应商的开发过程，我们是持续，不断开发新的供应商，不断通过季度考评推出不合格的供应商，保持企业的良性运作。

　　还有抗风险，我们把人员进行再分配，这边把部分采购人员关注什么？领导三得天供货量，就看当天还有从今天开始往后看三天是否缺货，保证生产线路有关足够的货源可以供应，计划人员看多少？看三个月，三个月之内是否有缺货的迹象，如果有就马上解决。还有资源采购人员看全年，如果他的产能不足会导致缺货。因为我的产能它满足。这样的话就会保证不缺货要有防范意识。

　　把人员分成三层，就看供应链，尽早把缺货的迹象杜绝，在做供应商库存管理，并且用精确衡量；

　　说到底，供应链是非常有挑战性的工作，像什么呢？就是像塞车，一一车怀了，就是

　　孔子日，水能载舟，也能覆舟。但是库存太多也会给企业造成大的困难和包袱括。说到底供应链是什么？就是要找最佳的平衡点，这个平衡点始终在变，天天在变，我们的目的就寻找天天的平衡点。

　　谢谢大家！希望大家通过打造精益供应链找到最佳的平衡。

　　主持人：非常感谢王总的精彩演讲，我们讲供应这件事，他把精益的研究不单是一个从企业来讲，而且扩展到企业的构造上，而且提到精益的管理和其他管理理念的磨合，比如说和产品制造和协同管理等怎样很好的结合和扩展，有非常好的基础，各方面的协调，提到成本问题，我们要给供应商的东西要分类有便宜的，有贵，对低成本的东西进行管理的话用另外一种方法，和贵重的物品管理方式不一样。就像王总讲螺丝钉的时候就想天津有一个说相声的马志明的相声演员，说他们家里有会过日子，说家里送了一点醋，说醋不能倒掉，就去市场上买几个螃蟹去了，就是说你省掉这个钱可以花更多的钱。实际上很多时候都有成本的问题。

　　一会儿的专题对话就是成本问题，怎样通过精益生产在更大的范围内降低成本。

　　下面请爱波瑞高级咨询顾问巩怿老师，巩怿老师在天津汽车厂工作过很多年，有推广TPS的丰富的经验。巩怿老师还给很多企业做过卓有成效的咨询，取得了非常好的成绩，也出了一些书。

　　昨天他的报告我提前看了，非常受感动，他不单是对一个企业，而且对整个一个行业整体的供应链的竞争性非常有研究。是一个非常好的报告。

　　现在有请巩怿老师。

　　巩怿：各位领导，各位来宾，大家上午好，非常高兴有这一个机会和大家一起谈论精益，分享各位专家的观点，听企业的体会。

　　作为精益生产方式，其实对于中国企业界来说已经不陌生了，随着中国企业界对精益理解的加深和应用的加强，在一定程度上都以尝试精益工具进行改善的企业都给予了回报。

　　上世纪70年代末最早由汽车行业的一汽引入TPS生产方式以来到现在近30年了，作为中国的企业，尤其是大家是公认为最适合于推行TPS的生产方式的汽车零部件行业来讲，企业精益化推进的精益化水平，包括未来的改善空间还有什么样的问题，在这里面我会与大家分享对于汽车零部件行业的精益生产分析。

　　在这里，我跟各位来宾分享五个部分，第一是提要部分，第二是汽车零部件行业问题初步研究，还有对汽车零部件行业问题的深入研究，为了解决这些问题，我们肯定要实施精益的生产方式，作为精益特新的考核标准和它的发展方向来进行交流。

　　首先是提要，2005年，我国汽车总产量超过550万辆，汽车零部件制造业销售收入超过5000亿元，同比增长18.67%，而且汽车零部件出口额高达152.35亿美元，同比增长75.11%，业内人士预测，2007年前，世界奇丑巨头在低成本国家的零部件采购额将达到500亿美金，其中70%将来自于中国。

　　在中国的企业零部件生产企业一共有八千多家，几乎世界上所有著名的汽车和零部件的企业都在我们国家建立了合资或者独资的企业，引进技术合资的已经超过一千家，随着全球化采购策略的推行，零部件的缺口预计在2010年的时候会达到7000亿人民币，也就是说这部分的空间还是非常巨大的。在这样一个巨大的市场空间的情况下，可是整个中国的汽车行业是增产不增收，形容我们的利润叫是“刀刃、刀锋”利润状态，尽管精益生产实施已经开始于工厂内部的持续改善，但是生产钢材往往像王保华先生所讲的那样，是离不开供应链的改善，就是上下游之间如何连接？所以这时候我们会看到供应链改善的收益实际上是精益生产当中最大的一块。所以一方面我们要关注微观的问题，这个微观就是各个企业本身自身的问题，另外一方面更应该关注于宏观，就是要关注整个汽车供应链；所以我们从两个方面阐述这个问题。

　　首先从汽车供应链来讲，主要存在的问题是什么？第一就是产业链条块分割严重。在精益工具中来讲，很多人U型线，连续流非常熟悉，但是从生产现场反馈给我们的体系和系统中来讲，实际上我们的条块分割也是非常严重，比如说以自主系和日系的一级供应商作对比来讲，实际上这两套体系除了玻璃和铝车轮以外基本上完全不配套，而且在日系OEM的一级供应商中，基本的首选全是日资企业。这样就会限制我们的规模的效益的释放，从供应链来讲，没有形成核心的竞争优势。

　　第二点，很多自主零部件的发展缺少自主品牌整车需求的拉动，在这里，2004年我国汽车产量中自主品牌占59%，实际上这个数字对比2000年的时候已经下降了13个百分点，随着跨国集团的进入，条块分割的现象会越来越严重。在这里，作为整车厂一定要开发自己的自主品牌，来拉动我们中国本土化的供应链体系。在这里，我们希望也认为整车厂在这方面有责任和义务承担起这部分责任的。

　　作为微观方面来讲，本身这个行业和企业存在什么样的问题？第一个，很多的配件企业他们的企业规模是比较小的，而且产品的结构不合理，不能适应市场需求的变化。也就是说中国很多的零部件企业来讲，高新技术和附加值高的产品非常少，很多时候都是基于低端的产品消耗大量的社会资源和最基本的原材料的资源。可能就只是挣到了一部分加工费。而且在这个模块下，从商用车零部件的基础上发展起来的。

　　在乘用车日新月异发展的今天，很多的企业没有在零部件的投资上及早的介入，这时候你可能就在宝贵的技术升级的机会得不到了。这里面的第二个问题就是很多企业没有真正的研发能力，缺乏知识产权的保护。在发达国家，每开发出来一辆新车，70%的产权都属于零部件的配套企业，但是我们国家很多的汽车零部件在研发投入上仅仅占销售收入的2%，如果一个企业研发投入不能占到你整个销售额的5%的时候，你就不可能有持续的竞争能力。

　　而且即便是2%的技术研发还是集中在技术含量相对低的机械零部件方面，这方面我们就没有什么优势了。对于高端零部件我们只是做一些模仿，这些模仿能不能被零部件配套企业真正消化吸收，在下一次应用到下一个模块的开发应用呢？这实际上是一个问号，而且零部件的配套企业没有能力跟整车厂同步开发，因为职业的关系，我们解除了很多上下游的供应链，作为一个供应链中零部件的企业来讲，如果它自己的自主研发能力比较强，那么他与整车厂的配套在项目的生产技术的准备上做得还是比较好的，如果他没有这种能力的话，这部分的浪费是非常巨大的。

　　现场中的浪费只是可显现中很小的一部分。还有一点，很多的企业小型企业观念落后，难以进入全球化的采购系统中，因为现在全球化采购全都要进行ISO/TS16949的质量体系认证，企业逐渐都在完善这种认证，对于TS的要求，企业很少能够在执行中平时严格要求，很多时候体系要求就停在审核和被审上，实际上我们认为损失的还是我们企业自身。

　　在汽车零部件行业当中，我们对比了一些数据，在这些数据中，我们主要对大陆上市的部分零部件企业进行细致的财务报表的调查和筛选，排除了个别亏损严重的企业的情况下得出来这些数据。这些数据主要是从人均利润、存货周转率和净利润、存货占流动资产比例和管理费用方面进行了对比和分析。

　　从对比和分析来看，左边的我们的人均利润和人均净利润率和存货周转次数和所占比例就看到来了，是非常清楚的，同时我们选择了三家国际化零部件企业进行了对比，普利斯通，法雷奥和PPG，我们为了方便兑换成人民币，通过对比我想大家可以看出这里面的差距。无论在净利润率方面我们都存在着很大的差距，从技术上来讲，从净利润率可以看出，第一根柱都是我们的，最高的这一面都是法雷奥的。从这个可以看出，人均利润率反映了人员利用合理性运营的能力，我们可以看到，人均利润率不足一万的企业占到了48%，有接近一半的企业处于非常低的状态。平均三万块钱的利润分布情况只有26%的企业，也就是说人均利润还是非常低。因为净利润反应整体的运营能力，包括固定资产的投入，负债结构投资比例等等，这个比例来看我们国内整个行业的平均水平只有1.55%非常低，低于2%的企业在中国是接近51低于2%，还有15%的企业处于亏损状态。

　　我记得当时一个客户告诉我，他一年的客户达到1.02%的我非常吃惊，这样一个汽车厂，人均利润做到这样一个状态会怎么样？正是因为我和这个老总谈话研究的时候发现，我们行业的整个水平就是1.55%。可是我们看我们的存活周转率来讲是什么样的分布情况呢？比如说存活的周转率来讲实际上是你企业购入的存活、投入的生产、销售回收等等都是各环节的有效综合指标，存货速度转得越快，你的流动性就越强这时候你的能力就越强，我们可以看到，国内68%的企业每年的存货周转率小于六次，根据国际公司TBM的标准，精益企业每年存货周转率需达到24%，生产周期为同行业的1/2至1/4，国内企业中，存货在资产流动资产中的比例主要(占78)分布在0%-40%，这与精益JIT的“零库存”目标相去甚远，国内企业要想成为“精益企业”还有很长的路要走。

　　我们的对策是怎样的呢？我们看一下国外的企业，国外的企业也是一步一步发展起来，我想中国的零部件行业今天经历的这一步，可能可能是这些公司30年前、40年前、50年前都经历过，我认为这是成长的代价，要想成长肯定会付出代价，但是我们别人的经验和教训能否被我们吸收？我们不能改变成长中所走的路途，但是我们能不能缩短每一步代价所需要的时间和为了获得结果所付出的代价呢？我认为我们是可以缩小的。

　　从国际汽车零部件企业来讲有三种企业发展模式，第一种就是德尔福、法雷奥和Autoliv和Yozaki系统能力的驱动型，他们从各个点进行改善，从系统化打造他们国际低价品牌。

　　还有以博世、贝洱为主的，他们进行技术创新来获得发展途径。还有以瑞典Autoliv和Yozaki通过把规模做专来达到自己的规模发展。无论是从宏观还是微观的方面，我们都可以看出下面四个共性：

　　第一个就是通过他们的自我扩张、兼并重组联合发展使得经济规模巨大。规模可以产生效益。

　　第二个是一定要走出去，现在如果你在一个市场进行发展的话，很难再有一个很大的市场份额获得提升，所以中国的企业界一定要提升自己的管理能力和管理水平，加入到国际化的竞争行列中，通过跨区域、跨国界的经营，使自己的发展空间得到扩展。这方面我想联想做得是比较好的。

　　第三个是卓越的管理和与下游整车企业建立密切的企业关系，形成稳定的配套供应关系。

　　第四个高研发投入和持续技术进步，形成强大的内生核心能力。真正世界级的企业，一个是研发，一个是销售，他们更多是哑铃式的方式，在生产环节，他们的投入并不是非常多，但是中国的很多企业变成了一个加工工厂，现在是枣核型，但是我想我们一定要清楚我们的目标和我们的模式是什么？尤其是企业界的管理人员，一定要注意技术的投入实际上是一个企业核心竞争优势。

　　企业中持续改进是核心竞争能力形成的机制来源，就是企业中持续改进的文化的形成，没有最好，只有更好。这种文化是我们在今后企业中马上就可以感知到的。还有一个就是精益的变革，作为企业要想进一步提高你的管理水平和提升你的技术平台，应该是精益化的进行管理。实际上各位来宾在一天半的演讲中跟大家分享的很多观点，这些观点都是非常有益的，对不同的企业来讲，这些东西看你做到什么细致的程度，只要你做下去，肯定对你会有很多的回报。

　　作为国内的汽车零部件行业的精益来讲，从宏观方面一定要关注我们整个供应链，第一要构建精益供应链，要提高对供应商和销售商的要求，使其成为精益生产的组成部分，在供应链层面上，低库存，高周转率，能够有效的把产品降价平衡到整个供应链上，同供应商实现双赢。厂家不是一味的把成本转嫁到供应商那里，而且通过双方在市场销售，生产计划等信息上的共享，寻求到最佳的供货方式，供应链的精益化，意味着高的库存周转率，更好的现金流、高的资金周转率，完全等同的其他条件下，每年的周转率都是10的公司就比是5的公司多了一倍的获利。库存周转率低的公司是谈不上精益的。一个精益的企业至少要大于10，优秀的企业达到20%以上：加强从汽车产业链下游企业(汽车修理厂)等的联系；第二，在供应链层面上实施精益(准时化Just-- In--Time)物流、减少库存；第三是精益提升整体综合素质，提高质量，进入全球供应链，取得同国际对手竞争的资格。

　　在微观方面，要在开发设计方面，要由单独开发走向平台开发，这已经成为主流，在生产制造方面，一定要坚定不移的推行TPS。记得当时大野耐一先生说过一句话当有人你能不能用一句话表达TPS的时候，他说我可以用一个字，这个字是什么，就是中国人讲的储蓄的“储”繁体写就是一个人，一个言，一个者，TPS包括丰田方式他的收益是属于信者，你要相信它，你相信它去做的话，就会储，储就是存钱，存钱你才会得到收益，大家既然要做它就要相信他。

　　从发展来讲，如何评价一个企业做的精益化水平呢？我们认为，如果企业把ISO/TS16949做好的话，你也可以达到，因为这个标准的制订引进的很多精益原则，它的可能目的就是降低你的成本。

　　第二点，从国际汽车工程师学会也有一个评价，评价过程其中有六大部分，六大规定部分中我们可以看到，其中管理和信任占到最高在精益生产中更多是精益的管理，精益的思想。在管理中信任是互相的，还有人力资源又占到23%，这两项比例占到了48%，真正的过程控制只占到24%，所以我们的眼界一定要是宽阔。

　　该标准的作用主要体现在电子商务方面的准入，更简单地给我们享受一个共享的平台，还有企业供应链的评价，还有持续的改进的辅助手段，还有减少精益运作转化风险的工具，还有向精益运作转化的战略计划工具。

　　这其中有很多的测量指标，这里面分八大模块，这八大模块从库存、流程、设备维护、工厂布局、供应商等等我们都是熟悉的，这里说得多的还是团队。在实施精益化过程中，主要还是打造一个团队，这里面会评价你的组织方式，员工的薪酬、员工的稳定度、员工的流动率、员工的培训，还有，员工中有多少人是参与到活动改进的等等。

　　在供应商模块来讲，原材料的采购和平均速度的情况都算成一个峰值，很多人展示的时候都希望大家从生产层面往管理层面去思考。还有一个想法，希望大家不要把精益生产的推进和我们日常业务看作是相矛盾的。我们平时要呼吸，所以我要完成生产订单，这你现在让我做精益生产，就是让我拿嘴巴说话，实际上精益的这种推进和我们的日常完成这种正常的就工作成如同我现在一样，是一边说话，一边呼吸，因为只有这样，它才会有生命力。

　　昨天在对话节目中，我们对指标的分解中，两方嘉宾阐述了不同的观点，我个人的观点是，我认为指标的目的就是拉动大家，使大家聚焦，我要做哪些东西，在哪些方面要有所变化，明确它的方向。

　　在这个答案中大家可以看到，精益化的推进覆盖了企业的方方面面，只是一个称谓而已。你不做精益生产你也要持续的改进你的目标。这是我比较想表达的意思。

　　这时候作为精益化的水平分成了几个阶段，你精益生产能力是落后的、精益化程度较高的，精益化程度领先……如果想推进精益化，有机是汽车行业有一套非常成熟的模式，在这里因为职业的关系，我更想阐述的是，大家一定要从面上考虑整个产品的推进，不要在一块，第二点更多希望下游的逐级也好还是最终生产部门也好，能够担当起自己承担的责任，真正帮助你的供应商，帮助你的员工达到精益化的水平。

　　非常感谢各位！谢谢大家！

　　主持人：非常感谢巩老师的演讲，我非常有体会，大企业要承担起责任，我1996年开始给一个企业做了六西格玛的培训，最近做得少一些，我感觉一半以上是给供应商培训，我原来在学校曾经教过一个MBA的学生，我觉得能够给小的企业供应商说出管理是他们的职责，上午的报告非常精彩，从昨天参加会议到今天，我收获也非常大，我感觉我们这几个报告给我们提出了很多思考，比如说中国的TPS需要推进，我听到这些报告以后，有一个感想，刚才巩老师也在讲，推不推TPS，该做改善还要改善？TPS这个东西本身是综合很多理论发展而来的。我们对精益生产十几年前就开始研究，跟柔性管理的融合等等，刚才王先生也在讲信息化的问题，如果一个供应链没有很好的信息化的支持我想也不可能做到。

　　中国企业推精益化的时候，我听到很多企业包括戴尔这样的外资企业还有联想这样的中资企业，情况不一样，推进的模式也不一样，水平也不一样，举一个例子，我1997年、1998年给广东那里给科龙公司进行培训，他们的TPS精益生产方面推得非常棒。我觉得比很多的类似同类生产的企业要好，这个公司高层都是当地人，中层都是大学生，学历非常高，我有一个感受，他们上班怎么上班呢？就是敲那个钟，两公里以外都可以听见，因为他们企业的高层是当地人，当地企业就是这样的，和摩托罗拉肯定不一样。(笑)

　　我在学校的研究的，原来的国家自然基金委管理学部的主任成思危主任，现在是是一位郭院士，他非常推行TPS，他说中国管理的问题就是世界的问题，所以另外，我们要从实践当中挖掘出管理人才，不要脱离，所以今年我们一定要从考察的几百个项目课题中实践中提炼出来，再加上自己的研究，希望在爱波瑞工作合作跟大家的提供服务。

　　我想精益生产的扩展不应该光在制造业应用，制造业是非常有用的，从80年代开始，我给学校MPA讲精益生产的时候，80年代开始政府再造就已经开始了，说我们现在都精益了，海关不精益，审批流程不精益，那就麻烦了。我们也相信，通过再在各位的努力和爱波瑞公司的工作，我想中国将来不光向全世界输出最好的产品，而且也可以输出我们最好的管理。

　　主持人：各位嘉宾，第一阶段的嘉宾演讲就到这里。下面是茶歇时间。

　　(休息10分钟)************************

　　主持人：下面进行深度对话，对话主题是如何运用精益降低企业运营成本。本次对话嘉宾主持是新奥集团职业中心总经理张丽萍女士。参加嘉宾是：

　　英科实业董事长总经理刘方毅、新希望集团董事长助理孙鼎先生、江淮集团六安齿轮集团总经理周刚先生、宝钢集团郁锋先生。有请嘉宾上场。

　　主持人：各位朋友大家上午好！很高兴主持这个节目。

　　自我介绍一下，我现在是新奥集团职业发展工作的，我其实学的是机械制造，所以这两天也让我过了一把瘾，我六七年没有搞本行了我曾经学机械制造，我在深谈待了十几年，也做了六七年的生产管理工作，我原来自生产管理是我核心能力，听了这两天的报告以后，我觉得精益管理我还是不太理解，如果我回去不好好言不用这个精益管理，我以后不再敢这么说了。

　　在座的专家都是实践精益的专家，我向让他们自我介绍一下。每个人一分钟，所以这个对话时间比较紧。首先孙鼎先生开始。

　　孙鼎：大家好！我是来自新希望集团孙鼎。大家可能比较了解新希望集团，原来是四川做饲料起家，后来就多元化，后来进入了金融、房地产，我们现在也进入了制造业，包括化工、能源的制造业。因为我们是后进来的，并且产业分布比较多，很多是通过合作改制进来的，我们也逐步吸收了各企业的优秀元素，试图把它结合起来，在分享给我们的所参与的各个企业。所以我也想跟大家分享一下，我本人是董事长主力，也是北京的总经理，主要是负责投资并购、收购和改制，如果大家对这个话题感兴趣我们可以借着聊。

　　周刚：各位尊敬的朋友大家上午好，很有幸在这里跟大家进行交流。爱波瑞公司提供这个平台很好，我下面简单介绍一下自己。我叫周刚，是江淮汽车集团公司下属的变速箱制造厂，主要生产汽车变速器，变速器也是汽车三大零部件之一，刚才巩怿老师也说中国汽车零部件也面临挑战，下一步我们也要通过进一步运用精益生产把我们的企业做好、做强。谢谢大家！

　　郁锋：我是从宝钢股公司工作的，我日常工作主要做精益运营和六西格玛这一块。我叫郁锋。今天很荣幸参加这个论坛，我在台下跟很多人交流过，台下很多都是宝钢的用户，非常感谢爱波瑞公司给我这个机会和我们这些用户来汇报一下精益运营和六西格玛在推进过程中的一些成就或者说一些失败的体验，很荣幸跟大家共享。

　　刘方毅：各位好！我是刘方毅。我们应科实业公司最早从事外贸，1994年在洛杉矶成立的，我1998年回到国内从事制造业，我们公司95%的产品都是出口，我们的竞争对手既有国内的企业，也有国外的企业，所以制造业的效率和制造业的品质对我们公司特别重要。通过和爱波瑞公司合作，我们希望将我们公司提高到一个新的高度。谢谢大家。

　　主持人：四位都已经介绍了。下面有很多问问题等着他们。精益管理的实施是为了降低成本、创造效益，如果做得好我们会把现金流=利润，我们能做到吗？巩怿老师讲的一般情况是资金周转一年四至六次或者四至六次，最高达到24次，如果达到24次现金流就可以等于利润。就是一块钱当作24次来用，这不是天上掉馅饼。我们希望不希望掉馅饼吗？希不希望这个馅饼掉在我们头上。我告诉大家怎么馅饼。

　　要先和面，再烙饼，把这个思想消化，跟实际工作结合起来，找出我们要改善的点，然后逐步去做，第二步我们要烙饼，要做方案、措施、计划，往上抛的时候要反思、总结，总结以后才知道我们接住了多少。我喜欢比较简单的来说，因为对精益我不是非常了解，具体他们是怎么结到运作当中的，让他们四位把这几年精益管理过程中的经验和体会告诉大家。每个人五分钟。

　　刘方毅：我们公司接触精益生产还是很晚的，去年才接触到，后来又听到谢克俭老师的讲课，但是应用精益生产我们公司很早就有这方面的意识。因为我们企业的应用方式和全球化有关系，我们公司有三家厂，每个工厂都是从国外引进技术，然后在国内消化，然后通过国内的人力物力的对比优势再将产品出口到全球。虽然中国国内人力成本是比较低的，但是由于国内教育和素质都相对较低，人力其实在真个工厂占的成本比例不是很高的，但是这是至关重要一块，我们精益生产的开展第一块就是在全员推广精益生产的思想，我校所以我开展的第一步。

　　第二步，让大家有精益生产的概念以后，再进一步在生产中落实，减少浪费。

　　主持人：不管怎么说，刘总已经已经开始尝到天头，这之前虽然说没有实施精益，但是在管理上也是严格要求他们的。所以管理是相通的，管理的问题大部分都是差不多的。精益是管理中的一种体系、一种模式、一种方法，我们只要求用，只有开始才有结果，没有开始就没有结果对吗？

　　刘方毅：我觉得整个公司的提高来讲精益生产还只是一个部分，还要配合各系统的运用，各方面都提高才能使精益生产都发挥出来，不单单是一个方面的问题。

　　主持人：请郁总谈一下自己的体会。

　　郁锋：我简单介绍一下宝钢在实施精益六西格玛的做法，其次再介绍一下现有在以后过程中的打算。我们宝钢在国内引进精益比较早，从2001年开始酝酿，当时在国内的一家咨询公司先选派一部分人先了解、培训，2002年开始我们正式引入精益生产。当时是跟麦肯锡公司合作，当时在我们公司热表厂的项目，应该说是相当成功，当时我们是作为一个典型的案例在整个厂部推的，如果以后有机会的话可以具体分享项目层面的东西。

　　在2003年，我们正式引入了六西格玛。因为精益生产在我们当时调研的时候，认为对于一些零部件生产企业比较合适，像宝钢这种长流程、工艺情况非常复杂的企业当中，光做精益可能不是太合适，所以当时就引进了六西格玛，我们公司培训教材当中有这样一句话“就是六西格玛和精益实际上是一个太极，一半黑的是六西格玛，一半红的就是精益，构成一个圆，缺一不可。”在2005年，我们引入了六西格玛的设计，当时我们在现场改善的时候，觉得改善工作做得很多，产生一种感觉，觉得有很多工作一开始就没有做好。引进六西格玛以后今年又引进了精益化设计，有很多的精益原则，在新流程或者新产品设计的时候可能就涉及到这一块。所以今年我们今年又在宝钢的科研体系又实施了精益流程。

　　这就是我们公司整个推进及推广六西格玛的整个历程。我简单介绍一下公司的情况。到现在为止，我们基本上形成了自主知识产权的系列培训，包括教材和培训人员都是我们自己的。到现在为止，我们培养了明星大概有270多位，占宝钢公司的60%左右，黑带已经培养了300多名，黑带大师培养了20多名，到现在为止降低成本、增加效益实现了大概有十一亿左右，在现阶段，我们认为六西格玛精益这块还是取得了一定的成就。在这个过程中，可能也会存在这样那样的问题，因为毕竟这些理论都是从国外引进的，我们的国情和我们企业的情况还不是太一样，所以我们最近组织了很多企业进行了交流，因为很多企业都有一些好的做法，很多好做法都值得借鉴。我们组织和TCL、中华二集团和重庆福特公司都进行了交流和研讨，最后总的感觉大家收获都非常大，最近我们也请了国内的资深的专家做咨询，因为宝钢毕竟经历了五年的精益推广，在这五年当中，我们也不知道我们问题出现在哪里，所以请了一些专家做了一些评估。以后在座的各个企业也可以组织团队和宝钢面对面的进行沟通，今天更多的是在宏观层面，以后在微观层面也可以面对面的沟通。

　　希望我们大家能够共同交流，共同改进，一起进步，建筑中国制造业的春天！谢谢！

　　主持人：谢谢郁锋总经理这么年轻，干了精益这么多年，所以我很羡慕，每个人如果说自己给自己搭建一个很好的平台，我们也很快乐，能够成长，如果我们能够给员工搭建平台，就跟宝钢一样，所以他的成长也很快，因为刚才郁总给了我们一个很好的信息，他们现在推行精益已经取得了很好的成效，如果您想去宝钢参观尽管找他。

　　刚才说的过程中，宝钢做的时间比较长，我想起了一句话，要想身体好，比较起得早，但是起得早不一定身体好，也就是说我们身体好要起早，起早一定要去锻炼，要持续去做才能做到。

　　第三位有请周总讲一下，他长相就比较精益。(笑)

　　周刚：中国人讲话喜欢带三，中央是“三个代表”、“三讲”、“三个有利于”，为了和中央保持一致，我这个讲也讲三点。(笑)

　　第一点谈一下对推进精益生产的体会，这里面有酸、有甜、有苦、有辣，我认为精益就可以五个字概括，第一个是信，第二个要懂，第三个是要干，第四个是固，第五是要恒。信就是一定要相信精益生产的肯定会我的制造成本和生产运营成本有所降低，不要有所怀疑，丰田公司经过几十年的努力，现在在世界上汽车行业当中运营最好的一个企业。大家都知道，第三季度汽车公司福特公司还是亏损，丰田公司依然盈利，而且盈利的水平还相当高。这个信要自上而下都要信，这一点实事求是跟大家说，我们还没有做到，员工全部都信还是没有做到这一点，我觉得这一点是很重要的。

　　前两天和韩国的一位老先生交流的时候，这位老先生是韩国现代汽车公司的元老级的人物，他给我出了个题目，他对中国研究比较深，他说中国有一句话叫“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，我们大家讲，人多力量大，人多好办事，他说你这个回答不完全对。为什么这句话不完全对，为什么不讲三个人顶一个诸葛亮呢？要说三个臭皮匠呢？就说明三个臭皮匠有共同的信仰，这就说明相同的目标要达成共识，这个信就是上下都要信。

　　第二个是懂，光信不行，还要懂。很多基督教和其他教的信徒，有的人天天光去做，但是内心还不是真正的信徒，我感觉还是不懂，这个懂有两个方面我希望和在座的各位分享。我感觉自己学习是一方面，第二像昨天谢老师讲的一定要请一个好老师，好老师很重要，如果老师不好，简单的问题就讲复杂了，请一个好老师复杂的问题也能讲简单了。

　　第三个是干，我上MBA的时候写过一个论文就是《汽车零部件的精益生产》，但是没有什么太大的感觉，一干起来就知道，推精益生产不是好干，首先要有思想准备，要真正干，不干你尝不到里面的酸甜苦辣，只有干到最后结果才是好的。

　　前面干了，也知道各种理论，两个柱子什么的，但是一定要干，我们干的过程中也有曲折，也有员工的不理解。时间关系不再多讲。

　　第四个就是要固，就是一定要挖。中国企业干好多事都是这样，昨天有的同志也提到了，其实就是缺少一个固字，干了一段发现这个东西过一段时间又丢了，就是因为不能持续改善，得不到效果，我们企业干了几天以后过不了几天又回潮了。

　　最后一个就是恒，就是不断进行推进和改进。不是讲我们做了两天就算了，一个运动过去了这个事情就不做了。精益生产确实是一个持久战，日本人被中国人的持久战打败了，回去自己干了持久战，丰田公司到现在干了将近50年才取得了这样的效果，不是一天两天做出来的，如果都容易的话，明天一夜功夫中国企业都成了一流企业是不现实的。

　　第二点讲一下我们推进的大目标，提出就是三提一降，以人为本，三提就是一提员工的素养，这是很重要的，你们到我们公司去看，员工的素养不是马上就很高，但是这是我们的大目标。第二我们针对我们的情况，我们要提质量，现在中国的产品和国外的产品差距比较大，就是因为质量问题。昨天有的老师讲，中国的产品在国际上的印象，一个是低价格，第二个是低质量，所以我们要通过精益生产的推进把我们的质量提上去。第三要提产能，随着我们下一步的发展，我们怎样利用有限的资源把我们的产量做到更大。一降就是降低成本。最后提到整个精益生产的推进要以人为本。有机会的话可以在会后跟大家交流。

　　第三点讲一下具体推进精益过程中简单的一些情况，然后再说一下达成的目标。一个开始是样板区试点，在样板区经过一年的试点，做流程的改善，通过流程的改善找出一些问题，通过问题的解决上了一个新的平台，然后在其他地方进行仿制。

　　第二阶段推进中我们又列出几个经济指标，比如说下线的不良率以及库存的周转率，通过这些改进我们取得了一定的效果。我把数据简单通报一下：通过努力，一次性不良率下降了50%，由开始的4.74%下降到2.28%；第二个是生产周期缩短，实际缩短了24%，从30.2天下降到23天；第三是成品的周转天数减少了，成品的周转天数实际达到了16.6次。

　　我的汇报就到这里。谢谢大家！

　　主持人：周总讲的很精彩、也非常实在，昨天江淮康总给我们做了一个报告，他也是属于江淮其中的一个单位。讲到江淮，我想到管理的方式，说的管理名词在座的基本上都知道，或者说有的博士、MBA也许知道得更多，但中国为什么管理跟不上先进国家，跟不上500强的企业呢？知道但是我们又做不到？这就是最重要的问题所在，所以我们能通过这回的年会，让我们知道，马上又去做到这是最重要的。

　　最后请孙总做一下他的经验介绍。

　　孙鼎：根据我们的经验，我觉得推进精益最难，一句话可以概括，就是“成也萧何，败也萧何。”企业投资者要把这个企业的船搭配好，要把这个船要启航对的人要上对的船，作为一个快速发展的民营企业，船实际上是不缺的，船是非常多的，机会非常多，关键是缺人，我觉得特别像国企，一找黑带能找出来100多个。我们最大的问题是人才问题。我们以前要做减法，以前企业从小到大要做加法，我们现在法人企业有100多个企业，100多个各个行业的总经理，刘总本人也只作了三个行业的总经理，企业上曾想作减法并不是说一厢情愿，而且说下面总经理把加法做齐了，企业董事长要想把这些能力担起来以后才能赢得人心，才能做减法。我以前在美国做投资六年，在美国做投资不一样，美国首先把战略定下来，其次再赵经理人团队，这个项目可能要解决某个问题需要四个方面的人才，我就去市场上找人才，看怎么搭配适合这个，看性格是否能够构成一个团队再做，我们现在没有这种奢望，基本上我有一个很宝贵的团队，我有20个项目，看你们最想我做什么，我们从最适合企业发展，哪个项目最能让企业发展起来我们就紧着人才用。比如说我们越南的工厂，基本上现在的情况就是三年开市场、头三年就是亏损，三年打拼，我们三年盈利，占上市公司的利润相当大的比例，人全都是原来的人，我们花了九年的时间培养了一个团队，这个团队培养以后立刻在孟加拉、菲律宾、印尼、和马尼拉等就开展起来，就我的精益来说，我看从产品质量、从库存标准都非常好，我觉得最大的瓶颈就是人才。所以说成也萧何，败也萧何，应该说成也萧何前团队，败也萧何其团队，我希望大家有这么丰富的精益企业经验的，可以多到我们企业交流，我们能提供的民营企业在快速发展时期如何快速的培养团队，给年轻人创造机会，我希望这是我们这些年一直做的事情，作为投资人来讲，不仅是造船，更主要是是建立一所类似黄埔军校的组织。我觉得今天这个会非常有意义。让我看到了中国制造业往前发展的动力。

　　主持人：我一直觉得希望集团非常好，没有机会去看。我到哪里工作行吗？(笑)

　　周刚：非常欢迎。

　　主持人：刚才大家讲的成本管理，成本管理不是某一方面就可以做到的，就是刚才大家讲的方方面面综合才能降低成本，刚才孙总也说，做对的事然后把事情做对，现在人是非常紧张，我想在座的都有这样的感觉，都觉得最缺少人，觉得工作的时候最缺时间，因为人不够，所以时间也不够，企业能不能都有一个黄埔军校不断来培养人，我现在就来做这样的工作，如果大家有需要，可以跟我联系，我帮你们培养人。(笑)

　　废话少叙，从降低成本来说，我们首先从刘总先开始，从精益管理，降低成本这方面最重要的应该是哪几个方面？请郁总合作补充。

　　刘方毅：我实施精益生产才四五个月，是比较晚的。我讲讲我自己的概念。我觉得做制造业通过精益生产提高质量，这是最核心的东西。我们知道大部分还是讲到人的问题，最核心还是出在整个团队，团队的整体素质不高，国际上原料成本是一样的，我感觉虽然中国的机械自动化程度低一些，但是机械差别也不大，但是就是由于人员对整体的制造和专业程度有差别。

　　主持人：人的因素还是最重要的？

　　刘方毅：对，其实我们碰到的问题都是一致的，就是人的因素。我们第一步还是通过质量，降低废品率，降低成本。第二步通过改善流程，降低库存。这是我最深刻的感受，因为郁总做了很多年精益管理，想让郁总多说一些，多借鉴一些他的经验。

　　郁锋：我们在质量管理当中，在平时工作中经常提的有这么几句话，应该说这是一个循环。一个是质量，质量肯定是最关键的。第二是效率，第三是周期。还有一个，在生产过程中，提得比较少，但是现在从公司整个战略来说就是用户满意技术这是非常重要的环节，所以这几年我们公司提出年度计划的时候作了很多的用户方面的工作，有时候我们工程师直接派到用户那面，帮助用户一起做他们的技术，不是我们生产本身的技术，直接到直接在用户过程技术，比如说他们有一个钢材的生产比较困惑，我们的人就过去帮他们做技术。他们有钱挖不到人。这其实就是潜在的一个降低成本的工作。

　　我们平时在降本增效基本上评分以及在公司的整体的战略层面，首先每年都会提出一些主要的大的议题，再涉及到每年选择明年的重点、难点的时候都在年度计划当中结合进去了，今年我们一直在选择明年的工作重点，实际上最关键的就是降本增效永远是一个主题，如何实现这个降本增效要通过手段去分解。说到底，最终还是要结合一些工具和方法解决问题。

　　主持人：刚才所说的因素不再重复了，但是有一句话想跟大家分享，就是我们供应商，我们上游下游应该怎么帮助他们？就是如何有效管理的一句话——我们的绩效很多时候是产生于组织之外的。这个组织之外很多是协同，不管是内部部门的协同、人员的协同，还是上游下游的协同才能达到我们真正所需要的绩效。

　　接下来一个问题想问周总，单凭人工时的逐步的降低，这个降低是不是意味着劳动强度的增加或者说要裁员？不然的话单凭人工时的降低是不是人就多了？您是怎么理解的？

　　周刚：这个问题是我们在推进精益生产的时候比较关注的一个问题，这个问题提得非常好。在推进精益的过程中，人工时肯定要降低，不降低不能提高生产效率。但是我们在整个运作中，我想我们也应该注意几点，一方面各个企业都有相应的战略，随着企业的下一步发展，要有计划的为某些人创造一些岗位让他们到新的岗位上去，如果我们都没有发展了也不行，企业也长远不了。国外企业的发展对我们是挑战，中国国内企业的发展对我们也是一个挑战，比如说北京现代、丰田、包括现代的零部件公司发展速度都是非常快的，投资的力度也是很强的。这次开会之前我转了几个地方，到北京现代看了看，到现代的零部件公司看了看，我感觉压力很大，所以我们也在谋求下一步的发展，我们最近也新征了地，下一步准备做一些新产品，这样就是需要大量的人来做还需要优质的人。通过精益生产都能够很好的开展工作的。

　　第二，我们单凭人工时降低并不是说我们劳动强度会增加。我们在推进精益过程中也看到一些例子，比如说我们在指导老师的指导下，在装配线进行改造的时候，流程再造的时候，有一些重的体力劳动推进精益生产的改善反而降低了劳动强度。这样我们前面所讲的以人为本也得到了体现。举一个小例子，我们有一个20公斤的小零件，通过改善以后，由人搬变成了员工自己想的办法，不费很大劲，就到了。所以我想这样就会逐渐降低我们的劳动强度。

　　主持人：我听出来了，要巧干而不是要傻干，怎么巧干？我们就运用精益管理的思想应用到生产过程中。问孙总一个问题，我问的时候我不知道这个问题怎么解决，就是制造成本是无所不在的，在追求高质量的过程中，成本怎么降低，TQC三个中的才有一个高的，现在我们精益管理要求三个都得低，特别是质量这一方面，质量提高成本怎么降低呢？请孙总谈一下。

　　孙鼎：这个问题很难，又让马儿跑，又让马儿不吃草，我觉得解决办法很简单，就是让马儿吃饲料。(笑)因为我们是卖饲料的。我只谈一种饲料，我感觉质量一方面有客观的条件，一个产品关键还取决于下面怎么用，你把饲料给农民，他应用方法不一样，他用在种猪或者种禽上效果肯定不一，农民他们不想，因为客户只关心效益，举一个例子，在山东六合和我们合作的企业，他每年招1000多个大学生，大学生没有销售指标，这一千多个农村大学生到各个村里的农户家里教农民如何用饲料，

禽流感来了教农民如何预防，因为农民接触不到外面的信息，村里人叫大学生叫“秀才”，农民长时间听客户顾问的，他对产品不仅是为客户的效益，更主要的是为客户创造了价值。

　　同时考核指标也要下降，我们的指标就是客户问卷，客户满意，这个大学生就合格了，将来就可以晋级了。

　　回到那一句话上，就让马儿吃饲料就行。(笑)

　　主持人：通过这么几个问题，我们对精益生产管理如何降低成本大家有了更多的收获。大家可能有一些问题，可以请教专家。

　　提问：您好，我自我介绍，我来自浙江台州。很荣幸参加这个论坛，我有两个问题想问一下淮安齿轮厂的周总，我想齿轮厂已经导进生产了，应该说已经实现了第一个阶段，特别想问一下，防误装置你们是如何实现的？

　　第二个问题，你们建设的生产线，特别是做汽车变速器来说，我想问一下你单台的下线的时间是多长？

　　周刚：剃齿这块，整个生产线排线的时候也是我们很头疼的问题，因为剃齿这块是一个高效率的设备，其他的设备效率还是比较低，我们在剃齿前面放了一个“货店”，只有这样来解决。因为我们换产要讲时间的，我们一般按照生产计划来进行，今天这一批要做多少，明天要抓什么产品要定期替换，我们工厂有十四大系列，300多个品种，具体讲的话要需要很长时间，今天的时间不允许。

　　咨询公司看到我们的梯次也感觉很头疼，当然其中我们有些地方也进行了改善，我想这个问题太专业了，会后可以继续交流。

　　主持人：这个问题很专业。

　　提问：我想请教郁总，因为我们是同行，我市杜邦公司负责六西格玛的工作，我想问您一个问题，贵公司你提到那么多黑带和黑带大师，结构上如何调动他们的积极性，配合我们的生产、物流等等，进而实现宝钢高速的增长和利润呢？

　　郁锋：应该说六西格玛当中影响最大的是精益公司，我们整个团队的组织和精益公司比较相似，一个是明星，明星作为这一个比较高的层面为黑带规划这些资源，提供人员安排的支撑，起草明年的重点难点就是项目的起草书。

　　第二，黑带大师，在人力资源政策上专门给他们有规定，因为我们在这个过程中肯定也是一个持续改进的过程。我们在人力资源政策上对于黑带的资历也有要求，现在没有要求，以后晋升的话有黑带资历就作为晋升的优选条件。包括公司到层也是一样，人力资源层面上，具备黑带资格是晋升必备条件。我们团队当中有一个流程专家，这在精益架构当中是没有的。因为宝钢现在人员非常缺，我们在人力资源上以新进厂的员工三年之内必须要具备预成型资格，我们六西格玛运营培训是作为公司重点培养人才的一个手段。整个团队架构就是这样。

　　绿带大家应该很清楚，就是协助黑带做黑带项目的。

　　提问：我想无继续请教郁锋先生，您刚才提到宝钢集团在做精益六西格玛，我想问您宝钢集团如何将精益的生产与六西格玛方法结合起来的？

　　郁锋：这个问题是个很大的问题。我自嘲一下吧，我自诩就是精益和六西格玛两者结合的作为宝钢的特点，在宝钢历史当中已经讲过，一开始宝钢是先引进精益，在精益过程中，我们发觉宝钢是个长流程的，各流程中工艺非常复杂，涉及很多信息在里面，精益可能就做不到这一点，后来我们就引入了六西格玛，在整个方法论过程中，实际上精益和六西格玛是互补的。

　　举一个典型的例子，比如说提高切换效率。切换效率实际上是一个典型的精益问题，但是你切换的价值流都是可以为你提供支撑，在这个过程中你必须要收集一些数据，你需要一些统计工具来支撑，这时候就需要六西格玛登场了，因为精益在统计这块相对是比较弱的，为什么我当时说宝钢把它作为一个太极图，就是说明两者是相辅相成的，相当于自行车的两个轮子，一个轮子肯定跑不动。

　　这就是一个简单的例子，宝钢教材当中有专门讲解精益和六西格玛如何结合？时间比较紧迫，有机会的话可以给我打电话。

　　主持人：希望宝钢以后有一个专场介绍精益和六西格玛的配合了。

　　我们讲到成本是非常重要的问题。上午王保华总经理讲了22天，这22天是为了降低成本，同时库存也要尽量低，我就想，什么时候市场一下子提高了，如何应对呢？请刘总和孙总用简单的几句话介绍一下。

　　孙鼎：就拿饲料举例子，农业行业是非常高风险的行业，比如说猪肉的价格，一年之内能变好几次，有时候差两三倍的价格，突然一下子就变了你根本就预测不到，我想对大家也是一个机会，中国企业目前到了整合的阶段，大企业具有一定的市场影响力。

　　举个例子，在禽流感的时候，我们给农户现金补助的形式在一个亿左右，同时种鸡的降价和保证又是两个亿，加在一起就是三个亿的资金，如果市场大起大浮，对我们也是损失，我们主要目的就是想提升价值链的价值来稳定波动起伏，为每个人都创造价值，我想每个企业都应该借鉴这方面的经验。

　　刘方毅：我们做出口的一个特点，季节波动和需求波动是比较大的。我们感觉，第一除了内部精益效率提升以外，我们觉得供应链打造也是很重要，我们有很强的供应链来应付整个季节的变化，第二就是不断缩短内部的加工周期，这样就能让我们很荣幸的制造。通过缩短加工周期，强化供应链来达到应对产能变化的需求。

　　主持人：也就是说关键是如何打造产业链，如何主动变化的问题。

　　对于刚才的问题，嘉宾配合回答非常感谢，因为时间的关系，我最后再给大家说两句话，第一句话精益管理确实是挺好，但是要做就需要大家行动，把我的经验也告诉大家，虽然不是精益的经验但是也是管理的经验，就是准备、发射、瞄准。准备发射再去瞄准就不知道发射到哪里了。准备是因为方向是正确的，准备的时候我们马上开始去做，昨天有一位老师也说过，准备完了马上要去执行，然后发射。准备的时候，一定要看你离目标还有多远，再进行调整，调整以后再发射就可以保证目标的实施。

　　三流的点子+一流的执行，永远比一流的点子+三流的执行更好。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢几位嘉宾的精彩对话，今天上午论坛到这里结束。谢谢大家！