主题对话：总裁 vs HR (4)

　　这就牵扯到何总和祝总的两个话题，人力资源决定权和否决权，再延伸分析一下背后的原因是不一样的，我们人力资源之所以有决定权，那是因为你这个职位赋予的，是人力资源职位权利导致你有决定权。真正要有否决权的，否决权是专业能力，你说的话对结果要产生直接影响的，你决定要哪个大学生，不要哪个大学生时候，毕竟要经过人力资源这道关，你说的话有一定决定权。人力资源要有否决权的话，那是建立在专业能力基础上，你真正能够为企业战略性、关键性事务发出真正有效的声音，这样才具有否决权。我前几年到平安保险做了一段时间，第一次真正进入企业实际管理工作，当时我挺也感慨的，我不希望我们的部门在公司里的地位是由我们职位权利的地位决定的，我希望由专业能力决定的，这样大家才尊重我们，才愿意听我们的话，这是有成就感的人力资源追求的方法。

　　从概念上讲，大家都觉得胜任素质不错，怎么样才能作为人力资源工作中很有效的工具，说几个具体核心要素时候，谈谈否决权、决定权，你所做的事情一定是大目标、大结果里必须关注的要素，刚才祝总也讲了，招商银行是技术领先的银行，在国内是有名的，技术是企业里运行的关键要素，掌握核心技术的人员在企业里往往有说话份量，掌握资金和市场的人，在企业里都是说话有份量的人。刚才祝总也说了，钱是死的，人是活的，没有人运作，钱是不会动起来的，人这项工作在企业里是决定企业大目标很关键的一个要素，但是人力资源为什么处在决定企业核心命运要素上有时候没有一票否决权呢，你的能力允许你做的工作并没有真正达到对企业最后的核心目标产生影响的效果，像以前人事工作，人力资源真正介入否决过程，你做的事情一定要介入到真正能够对企业战略目标的实现产生决定性影响的领域。

　　怎么样才能达到这种效果呢？在现在的企业里，不单单商业性企业，业绩都是挂在口头上的，做什么事情都要想你做的事情与推动组织的业绩是不是有关系，为什么技术有说话权呢？因为技术的高低直接取决于你的产品卖得出去卖不出去，销售为什么有话语权，因为他卖的好坏直接决定企业利润水平，人力资源要有话语权，你做的工作要直接对业绩高低产生直接的影响，我们做薪酬、做选拔、做培养、做调用，如果你从事务性角度看，你不可能有否决权，包括人员提拔，不单单提拔一个老板或者我喜欢的人，我提拔的人要和业务的推动结合起来，这几大模块的工作必须跟绩效管理挂钩。所有工作都要跟绩效管理联系起来，在绩效管理大概念之下统领人力资源其他各个模块工作。

　　如果进一步细化，说绩效管理时候很多人提到平衡计分卡、MBO等，这几个绩效管理方案都有个共性，就是当一个人或者一个企业、一个部门工作取得最后结果之后，以成败论英雄，做的好得到奖励，做的不好受到惩罚，这都是事后诸葛亮式的绩效管理。事后诸葛亮也有用，得到惩奖以后会对自己的行为做出调整，如果总是做事后诸葛亮，人家没必要听你的，因为你知道的时候别人也知道，你要真正想要发挥作用，要做事前诸葛亮，在还没有看到结果时候，我怎么做的薪酬，我怎么做的选拔，我怎么做的培养，我怎么做的调用，对最后的业绩有决定性作用，如果我们要能做这件事情的话，你说的话就有份量。第一你要进入做这件事情的领域，第二你要具备做这件事情的能力。胜任素质方法，就是帮大家做事前诸葛亮的手段。为什么有人在企业里说话很有份量，像我们当时在平安做一些项目以后，我们做了很深入的培训，大家对模型有了很深了解，在实际操作技能方面有了很大提高，有一位人力资源工作者后来已经不在人力资源岗位上工作了，他在公司里有这么一个地位，平安有一个很大的IT部门，IT主管人很自负，也很自信，对人才选拔也很关注，他现在在面试人才时候有个习惯，一定要指定这个人陪他一块面试，这个人在人才识别方面所体现出来的能力让IT主管很信服，尽管他已经离开人力资源工作岗位了，但在实际面试人的过程中还让他去，首先因为他掌握了这个方针，能够介入工作，第二能够具备这方面技能。当你能够做事前诸葛亮时候，你就有了否决的可能性。

　　按照何国玉的要求现在进入主题，今天的时间并不多，我想把注意力集中在胜任素质方法最核心、最关键的、最容易被大家忽略的一些特征上，大家只要把这个特征抓住了，你对胜任素质方法应用就基本进入境界了。

　　结合胜任素质方法的起源说起，为什么出现胜任素质方法，这个图像是胜任素质方法惦记着，胜任素质的起源大家公认在50年代一个咨询项目里产生的，美国国务院选拔外交官的咨询项目里产生的。当时项目背景是这样的，二战以后美国在世界上的势力急剧膨胀，带来的结果就是对外交官的需求急剧膨胀，需要大量的新官补充空出来的外交官岗位，一开始美国国务院处理突然加大需求时候，也有一条思路，我们老说胜任素质方法是帮你制定标准、人才选拔方法的，好象以前没有标准、没有方法，以前也有标准和方法，但是当以前的标准、方法不够好或者达不到要求时候，人们反思时候才冒出新的方法，美国国务院怎么看老的方法呢？首先他们有人才标准，什么叫人才标准，他们说聪明的人就能够成为优秀外交官，这是美国国务院以前的人才标准，怎么找聪明的人呢？他们也有具体的操作方法，美国最优秀的大学最顶尖的学生就是最聪明的人，我们只要把这些人招进外交官队伍我们就能找到好的外交官，当时外交官职位是很吸引人的职位，他们不发愁找不到足够的人数，他们的培训也很严格，培训完以后上岗，派到世界各地外交官岗位上。但是这些人一旦进入岗位以后，没过多久，麻烦就来了，大家觉得应该可以把事情做得很好的人，但是在外交官岗位上犯了很多外交错误，造成了很多外交事故，外交官是很讲究脸面和体面职位，当你得罪别人王公、大臣、老百姓，闹得别人烧你的图书馆、大使馆，你想办事别人不见你的时候，你在外交官这个工作领域就很麻烦，现实告诉美国国务院，他们以前的人才标准、以前那套选人方法是有问题的，当时他们有比较好的态度，有了问题以后他们就反思应该怎么调整思路，反思的方法就是向专家请教，当时请到McCledand，接到这个题目以后，他的第一个回答是，虽然他已经是很有威望的人才识别专家了，他说我没有现成答案，我不知道什么样的人可以成为优秀的外交官，但是我们会有一套方法帮助你分析、提炼作为一个优秀外交官应该具备什么样的能力，你现在是有一批外交官给你造成了很多麻烦，但是与此同时，同样的人里面还是有一批在外交岗位上做的不错的外交官，他说我们看看什么因素导致结果上的差别，通过差别分析，我能够帮你提炼出优秀的外交官应该具备什么条件，然后对这两种人做详细分析，做访谈时候，不是让你跟我说你的理想、你的展望、你的计划、你的计算，我不要听概念性的讨论，我要听你在具体外交岗位上处理具体外交事务时候，当时到底怎么想的，采用了什么具体的措施处理这些事情，很详细很详细，然后进行差异对比，看看到底哪些是优秀人做了，而一般人没有做，或者一般人做了，优秀人没有做，最后认为这种差异点是导致外交官岗位上工作效果不同的能力要素，通过差异比较，最后形成外交官胜任素质模型。大家觉得有些内容已经司空见惯了，当时提出来还是很震撼的，比如有一条叫跨文化的敏感性，通过具体表现，归纳出当一个人进入外交官岗位时候，往往进入一个完全不同的文化环境，有了跨文化的敏感性时候，当他处理外交官事务时候，脑袋就会有意识的想到我是在一个不同环境里说话做事，我所面临的人的思维方式、习惯跟我是不一样的，他能意识到这一点，能够想到这一点，想到以后，他就考虑我是不是也要根据他们的不同相应的调整我想问题、说话、做的方式。在访谈中发现对方做事时候有这种意识和表现的人，往往是在外交岗位上做的不错的人，做的不好的人，处理外交时候根本想不到他们的对象是不一样的，他只想我在美国我是怎么想的，我是怎么做的，然后就怎么说，说出去以后跟别人不一样，这是区别能不能成为外交官很重要的能力，最后形成了这样的胜任素质模型。

　　回过头看，在这个过程里，关于胜任素质方法几个最核心的特征，也是胜任素质方法为能够帮助企业产生实际效果，如果用的话，同时也能够帮助大家在人力资源工作中取得一票否决权的几个很关键的指标。

　　首先人才观的问题，先不要看怎么判断人才，先考虑从什么角度看人才，因为进入胜任素质方法，首先对以前固有的人才观是一个冲击，以前他们认为聪明的就是能干的，现在发现不对，很聪明人放到这个岗位上以后惹了麻烦，老的人才观不对，胜任素质方法人才观唯一标准就是黑猫白猫抓住老鼠就是老猫，在判断什么是优秀人才时候，完全以现实结果为导向，不管是俊的、丑的、黑的、白的，只要你能够把最后的结果摆在桌面上，你就是人才，我不管你是农民，还是　　工人，还是博士，只要能够把结果摆在桌面上就是人才。这句话说起来容易，做起来很难。你要谈胜任素质，人才观完全是以现实结果为导向的，这是第一步，没有这一步后面的面谈。包括我自己做项目时候，很多时候在这点上跟客户要做很多协调沟通。大量的数据显示，一线销售人员正规教育程度跟最后销售业绩是没有关系的，在一定程度上，甚至有分关系，你读的书越多，你的销售能力越弱，为什么呢？正规教育是培养人规矩的行为方式，大家说文化素养高了，面子也薄了，这对做销售往往是很大的阻碍，但是你谈到销售人才选拔时候，谈到如何提高销售队伍素质时候，学历总是会被提起来，人们说我们那有多少多少大学生，甚至有硕士、博士销售人员，你跟他说学历跟销售没管，他不爱听。第一就是胜任素质人才观问题，以结果为结果的人才观。

　　第二，方法论的特点。怎么识别胜任素质模型里的能力指标，是怎么得出来的，得出那些指标，按照胜任素质方法要求一定要做差异分析，一定要把优秀和一般的表现放在一起看，看看差异点在什么地方。如果你不做差异比较，当你把一个高一个矮放一块时候，你知道高在什么地方，矮在什么地方，如果不放在一起，只能凭自己主观想象判断，当我们没有差异比较时候，从个人心理规律来说，你只看到你喜欢的、比较显眼的、比较引人注目的特点，真正被你厌恶的、对结果有影响的特点不会显示在你的注意范围之内，这样你积累的东西就是你喜欢的、你看得见的、你摸得着的，但是不一定跟结果有关系，你做个差异比较，就很容易解决学历问题。比如我们要提高销售队伍水平，一定要考虑学历，在应届毕业生里招一批素质很高的人，专门组织一支储英团队，还给他们很宽松的环境和很好的待遇，这些人潜力很好，只要给他们良好的发展环境他们肯定能取得成功，不到三个月所有人走光了，做不下去。我们一定要做差异分析，当我们选好、选坏时候往往决定差异结果怎样，好坏不是由个人主观决定的，最后得出的结果只是你喜欢的人选，而不是真正能够取得好业绩的人选，差异分析一定跟追求结果指标有关的差异分析。销售我们看销售业绩，招聘看招聘质量，这才是我们所要的胜任素质。企业做胜任素质模型时候，我到有的企业看了，没法用，为什么没法用呢？根据里面的指标实际上是以喜欢不喜欢决定的，符合这些指标的人，可能你喜欢，但是最后达不到结果。像很多企业有加班文化，谁不加班谁心里发慌，你加班之后你在主管项目中的形象就好，你真按照结果看的话，做的好的人跟做的不好的人在加班这点上是不是有差别，往往是不加班人做的更好，这时候谁是人才，加班多的人是人才，还是结果好的人是人才，如果不坚持胜任素质核心原则，最后得出的结果不叫胜任素质，跟以前以个人喜好决定的方式方法是一样的，那就没必要引入胜任素质这个名词了，当对我们的业绩有很大冲击时候，大家会想想我们该怎么办，那时候会谈到胜任素质，美国国务院也是一样，为什么会反思呢？以前他们觉得我自己挺懂的、挺拿手的方法在现实中行不通的时候，他们就考虑胜任素质。这也是胜任素质方法为什么在国内逐渐引起大家重视的一个很重要的原因，胜任素质方法操作时候对你的习惯思维、对你传统做事方法是个挑战，但是为什么不舒服，你还会想到他，就是因为现在的标准、现在的方法、现在的做法已经给你造成危机了，这时候才想怎么进行调整。既然处在这种情况下谈胜任素质，我们真正抓胜任素质的精髓，真正使它发挥作用，而不是用胜任素质，但是还用以前的做事方法。一定要根据客观结果决定人的好坏，而不要根据喜好决定好坏。包括我以前做模型时候，你已经让他们按照优秀、一般的提了，他们提出的人叫做一般的，我们做了深入访谈之后，如果从业绩角度来讲，这个人应该是很优秀的，但是这个人在公司里很让人讨厌，在这种氛围之下，样本的代表性和最后的指标之间是有一定差别的，这些事情很简单，但是做的时候很多企业把这点跳过去了，跳过去不要紧，但是后面什么也得不到，仍然按照以前的方式做事情。

　　第三，胜任素质这种方法是一个对行为高度关注的方法。为什么关注行为呢？一方面跟胜任素质原始初衷有关，之所以采用胜任素质方法，我们是为了取得更好的业绩，做事前诸葛亮要比较现实的做，不要虚无缥渺地做，保证结果，最直接的前提是人的行为，你做的事情决定你的行为，而不是你的想法、你的价值观、你的愿望决定你的行为。比如我们在酒店里看到服务员给对你柔和的说话，你觉得这个人服务员的素质很高，但是再问一句，那个服务员真的是发自内心的为你服务吗？　　他真正把你当成值得尊敬的上帝无怨无悔的做这些事情吗？他内心是这样吗？说不定他心里恨你入骨，你在那享受，吃这个吃那个，我端这个端那个，他只要一到岗位马上体现出职业性的微笑、职业性的语调、职业性动作，我们得到的结果就是良好的服务，这也是企业所要求的，良好的服务不是他的愿望决定的，而是他的行为决定的。既然胜任素质要追求技术的话，直接从行为入手，就能够得到结果。第二种，在文革时候狠斗私心一闪念，从内心出发，才能成为胜任，才能成为君子，如果内心不行，永远成为不了君子，人心那么好琢磨吗，说老实话，谁有那个本事琢磨人心，人心根本没法琢磨，文革时候那个改造，大家表现那么一致，一改革开放，又都冒出来了，既然做不到，胜任素质很强调现实操作性，既然做不到，就不要花时间浪费资源，我们只做做得到的事情，一个人行为模式是有迁移性的，再一个环境下，他做一个行为以后，他在另一个环境下也能做出来。在胜任素质方法里，我们对行为的高度关注，行为事件访谈法，对行为细节的高度关注，这是胜任素质方法能够用起来非常重要的一个条件。帮你培养改造时候，从行为入手，也是看得见摸得着的，江山易改，人性难移。无论从判断人也好，还是从改造人也好，从行为入手都是能够取得最直接效果的现实方法。

　　从严格操作角度来讲，胜任素质方法，第一就是人才观，一定要从结果角度讨论；第二当我们确立到底什么样的能力是胜任素质时候，你一定要有根据结果技巧指标进行差异分析的过程；第三从现实操作出发，我们更关注从行为表现角度出发，有了这三点胜任素质大方向没错，接下来就是能力问题，前面讲你有做了事情，然后需要具备这个能力，大家最关注的是回去怎么做，那就要多花点功夫，现在中央电视台体育频道礼拜二晚上十点有武林大会，现在应该是城市太极拳比较，太极拳在武林里是很高深的拳，大家有一句公认的话，你学长拳，学拳击，学一两个月就能跟人打架；学太极拳，没有三年功夫不知道招怎么出，以柔克刚这句话境界很高，真正用的话不知道怎么出招，胜任素质方法也有类似的话，Hay关于薪酬分析顾问基本本科毕业以后训练一、两个月就可以做事，但是McBer顾问没有两年修炼，拿了项目根本不知道怎么做。我觉得花点时间讲最核心的要点是值得的。

　　项羽、刘邦都是大家很熟悉的历史人物，先请教大家一个问题，项羽跟刘邦谁是人才？我这个问题的提问方式是错的，答案当然也是错的，为什么呢？你说谁是人才，不能悬空说，没有泛泛的人才定义，如果做什么事的人才，你不说你要做什么事，你怎么知道这个人是不是人才，前面讲人才观，问的时候大家习惯性反映还会出来，为什么在应用时候磕磕绊绊的呢，跟自己心理的习惯有关。胜任素质谈人才，一定跟你做的具体事情挂钩，只有跟具体事情挂钩，才有最后结果的对比，通过对比我们才知道谁是人才，你才知道做这件事的人才应该具备什么条件。不把你要做的事情界定清楚，然后招一批海归来，然后说他们失败的，或者招一批博士来，结果失败了，你就说博士是无用的饭桶，这样的话最后得不到很有效的实际操作结果。真正看的时候，问谁是人才的时候，要问做什么事情。当我们比较项羽和刘邦谁是人才时候，我们一定要拿出一件事进行比较，拿夺天下这件事比较，我们看看项羽和刘邦谁是夺天下的人才，然后我们看看夺天下的人才应该具备哪些条件夺天下成功的可能性比较高，这个就是胜任素质建模过程，建模过程的几个要素有了。第一个人才观，我们已经有了，一定跟做这件事情的结果挂在一起；第二我们比较这两个人谁是人才，我们是有客观指标的，刘邦有结果，项羽没有结果，按结果定的话，刘邦是人才，项羽不是人才，刘邦具备了哪些特点，导致了他是人才。包括民间传说里，实际上大家对项羽的好感更多，如果他们两个都应聘你们公司的工作，我估计项羽被录取的可能性比刘邦要大，因为喜欢他的人更多，但是我们抛开个人喜好，从做事角度看这件事情，项羽的特点，万夫不当之勇，刘邦文武功夫一般，没有看到刘邦在战场上有惊天动地的壮举；讲出身，项羽是名门之后；刘邦是流氓无赖。万夫不当之勇，并不能保证你做皇帝；出身名门，高干子弟，也不能保证你做皇帝，物体上的体力和你的出身背景，实际上跟争天下没什么关系但是再往下看，他们俩在能力上还有一些差别；第一项羽不能容人，心胸狭窄，刘邦什么样的人都容得下，连韩信这样的人都能容得下，能让大家团结在他的周围；第二现实主义，大丈夫能伸能屈，项羽是真英雄，宁死不屈；项羽施惠与己，刘邦施惠与人；项羽富人之仁，在一些很要命小事情上，他要表现一下仁义，那种仁义是根本不足挂齿的仁义，他很看中，刘邦王者之残忍，这种词听起来很难受；项羽性情中人，刘邦实用主义者，现在需要这样做，我就这样做了。大家很喜欢、很赞赏的万夫不当之勇、名门之后这种条件跟夺天下毫无关系，虽然喜欢，但是不能进入胜任素质模型，但是像王者之残忍，你说小恩小惠也好，但团结一批人，在关键时候不手软都是夺天下必须要的，看起来不上台面，但是对结果非常有关系的要素，必须纳入到胜任素质模型中。你不需要很高技能，你只要找准我们到底想取得什么结果，然后把最明显的指标列出来，一看就知道哪些该要，哪些不该要，而由不得自己喜欢不喜欢。胜任素质另外一个特点叫行为导向，所有描述都不是形容词，描述能力时候，以形容词为主还是以动词为主，当以形容词为主时候，热情、积极、投入等等，什么叫热情、什么叫积极、什么叫投入？没法衡量、没法观察，但是用形容词描述每个能力指标，你可以看、可以学、可以做。比如说性情中人、妇人之仁，就是鸿门宴上的行为，对待俘虏的行为，说王者之残忍，就是对待韩信、入关以后的约法三章等，这时候你就知道两个人的差异在什么地方。掌握这三点以后就可以进正门了，进正门以后，你做的事情是帮助企业做事前诸葛亮的工作。

　　我今天就很大家分享这些，谢谢大家！

　　高岚：10分钟的休息时间太短暂了，现在开始上午第一场主题对话，主题对话和今天上午演讲稍微有些区别，主题对话题目是千军何得、良将何求，建立人才选拔与发展标准的难点与对策之百家争鸣，这个环节对话主持人是万通地产股份有限公司首席人才官刘大维先生。刘大维同志在HR行业里非常有经验，在很多大公司也做过人力资源高级管理层，包括在诺基亚，现在投身于房地产行业，我们我们这些精英的参与下房地产人力资源管理会迈一个台阶，参加论坛的嘉宾有：诺和诺德(中国)制药公司人力资源和企业交流总监王淑红女士；同时还有中国人民大学组织与人力资源研究所副教授李超平博士；重量级人物，中人网首席人才识别与发展专家陈为博士！我自己也参加到这个行列中来。

　　刘大维：休息之前陈为给大家做了非常精彩的演讲，刚才高岚女士给大家总结了三点，我自己也感受破深，业绩导向、标准客观化以及行为指标的强调，都是我们做素质模型当中应该考虑的问题，我们这个对话主要考虑人才选拔或者确定标准是什么，很大程度上是关于客观化的问题，因为我们在做人力资源过程当中都不希望企业用人时候遇到这样尴尬的情境，就是说你行，你不行也行，说你不行，你行也不行，很多时候我们跟业务部门一块做人才选拔问题时候经常面临这样的问题，就是标准制定的不是非常明确和客观，大家如果有问题可以提出来，在座各位嘉宾都来自不同领域，在素质模型工作方面也有很多经验，我刚才休息时候已经收到一个条子。

　　提问：请问陈为先生，要做事前诸葛亮，应该培养哪些能力？

　　陈为：这个问题很大，不可能面面做到事前诸葛亮，我举个招聘事前诸葛亮，如果能做到事前诸葛亮，当你把握住我刚才说个三个核心指标以后就是如何操作问题，怎么鉴别心理测评工具也很重要，另外从招聘角度讲，人员面试技能包括两方面：第一如何从面试对象中发觉跟他能力判断有关的行为素材，要精确掌握这方面核心技能；另外当你采集到这些素材以后，对素材分析能力，具体技能需要掌握，这方面要下点功夫。招聘过程当中，上面给我下的招聘任务能不能更进一步的理清招标的导向、指标是不是跟我们企业面前面临的战略目标直接挂钩，比如人才类型，包括应用胜任素质模型，已经定好胜任素质模型，是不是根本现在企业面临的情况会有变化，而不是交给你一个任务之后你马上做，如果你跟你的上级讨论这些问题时候，你就开始介入事前诸葛亮工作。

　　王淑红：跟陈博士讲的稍微有点点不一样，我觉得做事前诸葛亮，可以由很多事情做，比如很多时候需要处理一些应急事情，比如员工工作表现不好了，员工要辞退了，还有一些其他事后需要处理的事情。从事前诸葛亮这个角度看，可能需要我们从企业发展的角度，比如现在各个大公司都在快速发展，人员增长速度非常快，就人才角度来讲，公司需要做什么准备，比如一年以后、五年以后销售业绩要达到什么标准，现有人员能力能不能帮助我们实现企业目标，如果需要的话，我们需要多少人，企业应该做什么准备，这些都是HR可以做事前诸葛亮的地方。

　　主持人：谢谢王淑红！

　　提问：如何在中小企业实行胜任素质？

　　李超平：我先谈一点题外话，在座有五位，其中两位可以说是我的老师，第一位陈为博士，当时刚开始演讲时候他也提到，他以前也是中国科学院心理研究所的老师，他在那工作时候我读研究生；第二个是刘大维博士，我在心理所读书时候他也是在那里工作，他们俩都是我的老师。在座各位很多做人力资源的为什么有学心理学的，从今天可以看到，五位中占了三位；第二如果以前不是学心理学的，以后多学点心理学知识。第二，我最近参加美国IPA协会事情多一些，人力资源究竟扮演什么角色，他们说的非常清楚，人力资源首先做业务专家，更重要的是扮演好另外三个角色：第一业务合作伙伴，跟陈为博士谈到的以结果为导向是完全一致的，怎么以结果为导向，以前我们做HR的，都觉得我很专业，我告诉业务部门怎么做，这时候你扮演专家角色，有些情况下HR觉得我不太了解这个东西，是不是由业务部门决定，业务部门告诉你怎么做之后，你自己具体操作，这时候你扮演的角色是办公者或者下属的角色，真正一个好HR应该扮演平等的、合作的咨询者角色；第二HR需要自我修炼，怎么叫自我修炼？第一做人的时候能不能正直、诚信；第二HR影响其他业务部门、影响老板时候，以前更多的靠权力，或者靠职位权，现在更多的要看影响力，尤其非职位的影响力，包括专家知识、个人魅力，这是领导者角色；第三变革推动者，不仅仅技术层面的变革，比如在座各位坐这，我让你们换一下座位，从操作层面来说非常简单，但是大家可能想为什么让我们换座位，东西都在这，一点都不方便，换了座位有什么好处呢，最后导致换座位过程可能超过20分钟，作为人力资源也好，作为管理者也好，怎么从心理层面辅导大家进行变革，使变革变得更容易一点，这是我们扮演的角色；第三中小企业怎么实行胜任素质模型，我不能给大家一个权威结论，仅仅是抛砖引玉，只说说我自己的看法，我去年做的是北京市初级领导干部胜任素质模型，这时候存在同样问题，从胜任素质模型本身来看，BI无疑是最好的方法，在学术界、应用界都是不需要争议的，确实可以达到陈为老师说的三点：第一以结果为导向；第二差异化；第三能够做到行为化，但是BI成本也很高，如果我没有记错，以前McBer做一个一万美金，对于很多种小企业来说是比较难以接收。我们是怎么做的呢？我们做一部分BI，样本量不是特别大，有人说做五个、十个还是三十个，比如我访谈四个人，当我访谈第五个人时候，发现第五个人说的没有任何新东西，我就停止做行为事件访谈，我一般选择的样本比较少，前面会做两项工作：第一会增加数据库分析，就像银行，有客户服务经理，国外很多企业已经建过了，不能说完全可以照搬过来，但是可以供我们参考；第二职位分析问卷，这两个结合之后，我会有一个框架或者指点，再结合BI，再加上人才测评，综合起来确定胜任素质模型，这是我个人探索的，不一定对，供各位批评、参考！

　　主持人：谢谢李超平博士！

　　陈为：我补充一点，应用胜任素质不是狭隘的概念，胜任素质本身包含很多理念、思维方式、做事方法，中小企业以前的人才观、方法论觉得不合适了，胜任素质怎么看人呢，能不能从结果判断，从做事结果进行分析，开始对行为进行分析，你就开始在用胜任素质，不管用比较复杂的方法还是简化的方法，这些都是基础，有了基础以后，出来的东西更好用，应用很广泛，包括招聘时候，你开始使用一些　　行为事件访谈法技巧时候，你也就是开始在胜任素质，含义是很广的。

　　主持人：谢谢陈为！我跟高岚曾经是同事，请您给我们一些建议。

　　高岚：跟大家分享一个很小的事情，企业要做合资公司，做合资公司之前要检查各个方面，要对公司状况评估，我负责做人力资源评估，这个企业在西安，他们让我看了他们公司所谓的胜任素质模型，看了以后我就晕，胜任素质模型是一个表，每个人的要求是一样的，一样的要求，其中包括英文水平，这一点我印象最深，我问人力资源总监，我说英文水平在企业里有多大用处，他们是做芯片的，我说他们用英文吗？他说不用，但是走入国际化一定要会英文，这是很显然的例子，所谓的胜任素质模型不是结果导向，而是我们要国际化，只是有这么一个良好的愿望，所以要求英文，这是很大的误区。对于中小企业来说，我非常赞同陈为博士的说法，建不建一个模型是次要的，主要是思想方法，我并不建议一个小企业建这样的模型，因为样本不够，而且所花的时间、精力和最后的产出相比较是不合理的，对于有些小企业，未必一定要建，大家建素质模型之前先要问问我是不是真的需要这个素质模型。第二个问题，不管你建这个模型也好，还是不建这个模型也好，一定要有素质胜任能力概念，这个概念从哪儿来？大为在人才引进方面很有经验，实际上我们在任何一个职位招聘之前，大家强调要有工作岗位说明书，跟经理要谈，其实这就是能力模型的对话，不管什么样的人才的需求，一定要跟经理了解这个人来了以后要做什么，这个职位要干什么，他的主要工作职责是什么，充分了解工作职责以后，你要了解为了能够履行工作职责，对这个人的要求是什么，就是平常所说的经验或者技能的要求，实际上你已经能力模型思路了，按照这样经验，有的岗位需要大学岗位，有的岗位可能高中毕业就可以，在研究领域，具有多少年的研究经验就可以了，就像陈为博士今天上午讲的不一定非得大学毕业，主要看他做这个工作需要什么能力和经验。这时候还没有完，应聘简历来了，你筛选简历也好，面试也好，并不是按照自己喜好进行评估，要看看岗位责任说明书里所要求的经验、经历、能力到底是什么，拿这个面试或者筛选人才，我觉得这个更重要，包括招聘、内部员工提升、技巧评估、薪酬管理、员工职业生涯计划都是同样的思路。

　　主持人：谢谢高岚！

　　提问：麻烦陈博士介绍一下模型核心技术，请重点描述一下。

　　陈为：建胜任素质模型核心技术没有太多可说的，建模型，首先要考虑公司宏观方向在什么地方，然后要知道在宏观方向之下建模型不是泛泛的概念，肯定是建做什么事的模型，这个概念要搞清楚，具体体现就是针对某一类岗位建模型，既然知道做什么事，你要知道你确定好坏的标准是什么，简单说一个业绩标准，真要做的话还是要有很大差别，比如人大以前的老师要以教课为主，现在希望转到以研究为主，我们做差异比较时候，不能把教课优秀与一般老师进行比较，这样最后做事标准就错了，现在要转为以研究为主，要把研究优秀与一般的老师进行比较，首先清楚你公司目标，第二知道你要确定好坏的标准是什么。真要做的话就要看功力，如果自己做不了的话请人做，预算就是很现实的问题，如果没预算也想做，尽量找一些训练机会提高自己能力，第一是步骤，第二是做这项工作人的能力很重要，没有太多很悬的东西。金庸在小说里可以把武术写的天花乱坠，真正做的时候没那么天花乱坠，不要指望一开始就达到很高水平。

　　提问：如果一个人工作结果很好，但就是人际关系不好，上级、下属都不喜欢他，怎么确定这个岗位的胜任模型？

　　陈为：这个绝对化了，这要看实际情况。比方说销售，优秀的销售人员在背后的老口碑都不是很好，但是为什么企业里能容忍业绩特别好口碑并不好的人，因为他们所带来的结果太重要了，你不喜欢他，把他开除了，你的业绩一下就下来了。但是如果是其他岗位，比如管理者，这个人一下使企业扭亏为盈了，他把大家也得罪光了，要回答这个问题，要回到前面提的前提了，要看企业想达到的目标是什么。现在讲建设和谐，改革开放刚开始时候讲一部分人先富起来，跟大的发展目标挂钩的，当目标转变时候，胜任素质模型内涵会调整，这个问题不是绝对的问题。比如刘邦争天下时候，那些无赖措施和很实用主义的措施是我们需要的胜任素质，坐天下时候就不一定还是那样了，胜任素质不是悬空概念，跟企业大的发展方向和所取得的目标是紧紧挂在一起的，由这些内容确定是不是胜任素质，这样这个问题就比较好回答了。

　　主持人：这些问题都是要解决的，其中一个重要问题我自己有感受，德才兼备、以德为先的人才观是否和胜任素质模型观念相冲突？

　　高岚：我谈谈我的看法，跟你这个问题其实是一致的，德才兼备，德为先，不能这个还是大家说的人际关系、团队精神，说大了，就是一个企业要想成为什么样的企业，企业追求的目标是什么。什么样的企业追求什么样的不同目标，决定了他的能力素质模型的不同，在决定企业追求目标前提之下，在座各位是在企业里做很多年的，可能会赞同我这个观点，从现在各个企业运作情况来看，越来越转向企业的责任、企业的文化，而不单单看销售目标，比如我们这样的七，包括王淑红也赞成我这个观点，如果制药公司里的销售代表不能按照公司价值体系操作，不能进行团队合作，即便你的销售成果再好，他在企业里并不被认为是一个优秀人才。我想说的是什么呢？企业价值的观念，企业的文化，实际上并不是被排除在能力模型之外的，比如我所经历的几个大企业里，价值观念和企业价值在实际工作当中的反映是在能力素质模型之内的，就是刚才说的德才兼备，德为先，这个德实际上反映在能力素质模型里面的，包括团队精神，当然团队精神说起来好象挺空，我们确实以结果为导向，但这个结果并不狭窄的理解为销售业绩，或者你企业的盈利，更多的是你这个企业长期、短期想得到什么结果，千万不要为了短期利益而牺牲长期的结果。

　　主持人：谢谢高岚！其他专家有什么要补充的吗？

　　李超平：我补充一点点，两个方面：第一，比如我们谈到绩效管理，以前更多关注KPI，最近一、两年我在研究平衡记分卡，我特别喜欢这个东西，以前从四方面考虑平衡记分卡问题，现在到了第三代，首先回到刚才高总谈到的问题，从企业使命、愿景、价值观回到战略，最后决定我们对人的要求；第二，没有答案的东西，大家可以看看几个人：第一《亮剑》中的李云龙，他老婆被抓之后，他冲上去了，因为他这个举动，取得了非常大的胜利；第二大家可以思考一下，在美国有一个总统罗斯福，第二丘吉尔，他每天基本到中午才习惯，第二每天喝一升白兰地，第三希特勒，希特勒从小是素食主义者，战略英雄，从来不违反纪律。

　　陈为：儒家最讲诚信，但是诚信放最后，所以当官的从来没有诚信，虽然我们说奸商，但是他们特别强调以忠义诚信为商，当官讲不讲诚信对你的官位没什么影响，在商业方面，一次不讲诚信马上就垮了，包括医药企业为什么讲诚信，因为已经威胁到生存了，在面临这种现实情况下必须讲诚信，商业企业为什么把道德纳入能力模型，因为关系到企业的生存与发展。第二胜任素质本身是不考虑道德范畴的，着名的恶棍跟着名优秀人员单从胜任素质方面考虑都是很优秀人才，都可以不一件事情做到最高境界，很多道德的要素不取决于个人，比如这个人天生就是坏人吗，本质上就是坏人吗，不见得，真正道德规范、道德结果更多的跟管理体系、管理措施挂钩。不要把道德这个责任加在个人头上，道德很大一部分责任是管理体系责任、导向责任。胜任素质不讲道德，但是需要道德，因为道德威胁到企业生存时候必须讲道德，讲道德当然可以对人有一定要求，但是更多的是从企业管理机制角度出发解决道德问题。

　　王淑红：我觉得这是非常非常有意思的话题，我正好也是从医药企业出来的，刚才大家讲了很多道德的问题，引发了我一点点想法，我们在讲德的时候，可能讲的是比较宽泛的概念，包括刚才李超平博士举的伟人的例子，他们有一些个人生活习惯上的问题，包括陈为博士讲到的药企医药代表的行为是不是道德的问题，从我的理解来讲，在一个企业里，一个员工能力不行的话，公司会给他机会，但是如果遇到德的问题，那是毫不留情面的，在我经历过的数家公司里都有员工因为德的问题被开除的，在企业里德的问题是比较明确的，可能不包含在胜任力模型里，但是这是最基本的、不可以讨论的要求，刚才讨论是不是流氓也可以做英雄，在企业里，首先要有诚信，然后才可以讨论其他问题。谈到医药代表的问题，在企业里有两个东西：一个是对人的要求，进来的人一定有诚信，可能反映在各个方面，另外企业制度，企业的控制系统是不是透明，一方面监督员工，另外对员工行为的保护，如果透明化，也排除了对他个人行为的异议。在医药企业里，我们公司比较提倡社会责任、环境责任，美国副总统格尔对诺和诺德的评价非常高，他非常欣赏诺和诺德这样的公司，因为对社会、对环境的承诺，包括我们有社会责任报告，所有这些最后都要反映到员工行为身上，这就是我们所说的德。

　　提问：首先感谢中人网！我问两个问题：第一个问题，咱们做人力资源的女同胞比较多，请五位每个人用一句话说说男同胞做人力资源的优点和缺点、女同胞做人力资源的优点和不足；另外概括一下作为优秀人力资源经理应该具备什么素质；第二个问题，是微观问题，陈博士举了项羽和刘邦的例子，这个例子对于我们来说不太合适，我们做的更多的是选择员工和经理，我们不能选择总裁，能不能举一个耳熟能详的例子证明这个模型的材料。谢谢！

　　陈为：选择CEO是你承担很重要的因素，如果有机会的话一定要选择，什么样的老板决定有什么空间，不要轻易地放弃掉这个机会。往下选择的话，例子太多了，我讲我自己招聘的一个例子，当时我规定，虽然我大学不是学心理学的，但是我希望这个人从大学到研究生一直学心理学，而且一定要有研究生水平，在心理学专业知识上马上能够符合要求，但是我招人时候并没有太在乎人力资源协调技能，我手下几个人可能不太有机会做那样的事，我更关注他们专业方面的能力，这方面当时没有太关注，更关注思维方面的领悟能力，前面高女士已经回答这个问题了，从下面选拔时候，怎么样跟上面挂钩，然后返过来看需要什么样的能力特征，从本质上，选下面和选上面应该是一致的，都是从目标、做什么事情、具备什么能力上考虑，你要选老板，你要对自己的个性有判断。

　　王淑红：我跟我们HR经理说我一定要找一些男士过来，他说为什么，我说因为要搬箱子，否则没有人做体力活，男性和女性有一定差别，我们必须得承认，如果拿个体来讲，不见得，如果作为两个性别来讲确实有差别，在一个团队里，如果我们有不同任的混合，对团队的发展是有好处的，有句俗话说：男女搭配，干活不累，其实还是有一定道理的，在这个领域男士比较少，作为稀缺资源，当然有优势在里边。

　　高岚：我一直被教育的就是不要用男性和女性划分，更多的看这个人所具备的素质、经验和能力是不是能够胜任工作，不管男性也好，女性也好，只要能做好工作，就可以。如果整体来说，男性、女性确实有差异，包括我们做过的各种各样不同分析，但是千万千万别拿男性的整体倾向性认为男的都是这样，或者拿女性一种整体倾向性，就认为女的都这样，比如一般人说男的可能比较想得开，女的比较小心眼，我最近招一个男的，小心眼之极，这是男性的优势，可能比较开得开，尤其做HR，经常和人打交道，要看这个人本身的能力和经验是否胜任工作，大家总体认为男的有前瞻性、有计划性，比较有创造性、创新性，我确实见到一些男性HR经理人非常有创新性，让我佩服的五体投地，有的人很有战略眼光，这是男性的优势。劣势是不愿意做琐碎的事情，执行能力不是那么强，另外沟通能力比女性差一些，另外在一些场合下，男人之间的对话跟女的没法说。大家觉得女性比较适合做HR，女士比较关爱、比较细致，比较体贴，比较柔，但是千万不要被这个蒙住双眼，我也看到有些女孩，他的外号是“铁姑娘”的。就像有些人说东北人怎么样，南方人怎么样，都会有这样的看法，但是千万别被这个总体倾向性东西蒙住双眼，要看这个人适合不适合这份工作。

　　李超平：我觉得高总谈的特别好，我们想男性适合做这个工作，女的适合做这个工作，我觉得是思维定势，做人力资源的必须考虑职位、团队、组织的要求，在任何行业，有男士做的很好，有女士也做的很好。比如管理学研究，华人圈里做研究做的最好的一般人觉得是男士，其实错了，到目前为止在管理学领域做研究做的最好的是女士。第二，我们今年招研究生，报考200人，最后上线的22人，3个男的，19个女的，这些人以后都会做人力资源，企业已经没有太多选择权了，按照这个比例，就是女的多，男的少。

　　陈为：这又回到人才观的问题，胜任素质模型没有先入为主的观念，为什么讲那个问题很重要呢？如果我们一定要谈男的好女的好，这没法谈，要考虑人力资源工作到底要做什么事情，然后考虑男女是否会有差别，从业绩上可能看不到性别差别，为什么出现女多、男少这种情况，可能跟文化导向有关系，我们强硬的把人力资源队伍变成男一半、女一半，或者男三成、女七层，可能跟现在做的一样好。

　　主持人：上次跟一些同事沟通时候谈到HR从业事情，有人引用毛主席诗词表明从业HR的心态，我非常认同，毛主席诗词说：待到山花浪漫时，她在丛中笑。从HR角度讲，我们做的是这样一份工作，我希望大家在帮助企业建立识人标准、用人标准、提拔人才标准时候能有这个心态，为企业做更多工作。

　　由于时间关系，上午对话就到这里，非常感谢大家的积极参与！谢谢大家！

　　高岚：谢谢大为，谢谢各位演讲嘉宾，今天上午论坛到现在告一段落！其实刚才休息时候有人问我，还有什么样的机会能够得到另外一些意外的惊喜，我告诉大家另外一个机会，在午餐以后，你们会发现你们桌上多一些纸张，有两个东西：一个产品需求调查问卷和本次论坛嘉宾满意度调查表，如果大家填写好这个表，大家都是做HR的，HR要做评估，这样才能在下一步活动中做得更切实，而且做的更好，有的放矢，希大家是做人力资源的，希望大家支持我们工作，填好问卷以后交到签到处工作人员手里你会得到一张白金HR学习卡。

　　伍晖：各位来宾、各位朋友，下午好！我们现在开始下午的论坛，由我做大家的主持人，我先自我介绍一下，我叫伍晖，现在在爱立信中国学院认职，爱立信中国学院在中国已经有十年历史，我非常有幸在其中工作了六年，现在我认爱立信中国学院院长，在这之前我在咨询业和财务业都做过一些工作，今天非常高兴跟人力资源从业者一起分享我们的经验。

　　今天下午的论坛叫做“战略人才篇”，下午第一场演讲题目“千军易得，良将可求”，下面我们请出第一位嘉宾，毕业于北京大学光华管理学院曾获得管理学博士，先后在国内着名咨询公司任高级顾问、咨询总监等职位，他非常擅长营销管理的咨询、人力资源管理的咨询以及战略咨询，是中人网EM企业管理发展体系规划者之一，也是SCAT人才培养体系创始人，这位演讲嘉宾就是鲍明刚博士，掌声有请鲍博士！请鲍博士讲借助SCAT，基于企业战略和胜任素质模型构建培训体系，提高企业绩效。

　　鲍明刚：谢谢伍院长的介绍，上午陈为博士跟大家分享的是胜任素质，偏重于选人角度做的分享，下午我这个环节讲良将可求，苛求的角度有很多，我根本从培训角度跟大家分享。

　　下午大家比较困，我们先进行一个小的互动，我这里有五个图片，这五张图片是什么呢？一只孔雀、一只小猴、一只老虎、一只狗和一头大象，现在我们想象这么一种场景，假设你负责带着这五个动物过原始森林，现在因为环境非常限额，你没有办法都带过去，所以你必须要一一舍弃，在这种情况下如果让你舍弃的话，你舍弃的顺序是什么？这个游戏很流行，请玩过这个游戏的举一下手，玩过的同志可以看一下没有玩过这个游戏的怎么选，我们分享一下大家所选的结果。

　　学员：首先我先舍弃空缺，因为空缺只是好看，对我没有什么帮助；第二舍弃大象，因为体积比较大，比较笨重，不方便行动；第三舍弃老虎，它对我的帮助不会太大；第四舍弃猴；最后舍弃狗。

　　学员：我首先舍弃孔雀；第二舍弃猴子；第三舍弃老虎；第四放弃狗；第五淘汰大象，我觉得大象可以带我走出森林。

　　这个游戏很流行，我在论坛上找了他们的选择：第一个人的选择是：孔雀、猴子、大象、老虎、狗；第二个人的选择是：孔雀、老虎、猴子、大象、狗。每次论坛我都玩，最近这段时间玩的时候，只有一个人把孔雀放最后，由于环境险恶，没办法都带过去，只能一一舍弃，广州论坛会员说力量最弱的、最需要我照顾的就是孔雀，我要带它们过去，猴子可能自己就过去了，老虎也有力量，问题也不大，狗问题也不大，大象也没问题，只有孔雀是最弱的，因为我要负责带它们过去，虽然一开始我讲的是你要负责把它们带过去，很多时候都考虑谁对我更有利用价值，而很少考虑谁最需要我们，我们的价值往往也就在别人的需要里才能体现出来，我们对别人也要有价值。

　　从培训角度来讲，我们怎么能够满足别人的需求，实现我们的价值，我把主要内容分成三块：背景、挑战、对策。大家对中人网不太陌生，从2006年到现在，六年时间里，从培训方面给几千家企业提供过服务，跟培训师、培训机构有很好的合作，我们更像是一个中间纽带的角色，从这个角度，我们也不断的分析我们培训对象的需求，也分析培训提供的优劣势，从我们自己角度就有一些自己的想法想跟大家分享。在企业里培训是非常重要的技能，可以把这个角度拔的更高一点，从培训角度讲我们想把企业做到更快、更高、更强，国务院专门有一个进一步加强人才工作的决定，专门提出过这么一段文字，以能力建设为核心，大力加强人才培养工作，其中提到人力资源能力建设是人才培养的核心，重点培养人的学习能力、实践能力，提高人的创新能力等等，从整个国家角度，其实我们做一个很伟大的事业，现在从国家跳到人力资源这个层次上，人力资源在企业里的价值和地位又是什么样的呢？我引用了一个非常着名的人力资源教授的话，他列了四个图，很多会员朋友看过，他讲人力资源在企业里可能会有四种角色和地位：底下是行政事务管理，左边是员工关系管理，右边是变革的推动，上边叫战略合作伙伴，张国维老师经常用这个图，他说战略合作伙伴听起来很美，什么意思呢？一方面好象感觉企业越来越重视了，另一方面好象自己还没被看作战略合资伙伴，再细到培训这个角度，培训的角色也在发生变化，最上边是培训事件，这个更像传统大多数培训的做法，比如组织一堂课，把课程安排告诉我的培训对象，然后请他们听课，这是过去传统的做法，现在左边叫做知识创造和共享，右边叫做对学习的管理，从培训事件到知识的创造和学习的管理最主要的变化点在哪里，你会看到是重心的变化，过去作为培训负责人，我组织课程，我安排课程，我设计培训计划，然后请员工过来参加，现在知识的创造和共享、学习的关注偏向了员工，为什么会有这种变化呢，这种变化意味着什么呢？一会儿我会跟大家交流。这个图的中间一个叫经营导向、一个叫绩效导向，经营导向和绩效导向意味着我们要关注企业的经营结果、要关注企业的绩效、要关注员工的绩效，也会意味着视角的变化，过去课组织的好不好，参加培训员工的出勤率有多少，考试通过的有多少，现在关注的点是对绩效和对经营的影响。在角色转变过程中，由于环境的变化，培训者也会遇到很多很多问题，我们想了解一下大家在这个过程中遇到的苦恼，比如搞的人力资源现状调查以及培训管理现状调查里，从培训职能负责人角度讲主要有六个困难：我总结六个不，三个不来自上面，三个不来自学员，来自上面的三个不：一个叫不支持，一个叫不重视，一个叫不认可，来自学员的也有三个不：一个不主动，一个叫做不配合，一个叫做不认可，一年下来觉得自己工作的特别辛苦，很多培训还不能安排在工作时间，必须是休息日、晚上，安排白天，无论自己老板，还是培训学员的主管都觉得没有时间，有一种夹在中间的感觉，学员是不是夸他好呢，有的学员讲老安排休息日培训，学员希望工作时间参加培训，甚至有人想休息日让我参加培训，能不能算加班，我总结成六个不。实际上是两类人的需求，我们怎么能够更好的满足他们的需求。

　　这两类需求满足程度直接决定培训职能在企业里价值发挥程度，如果这两个职能满足好了，会从底层事务性工作变成企业战略合作伙伴，如果做不好，像梯子一样下去了，我画了一个梯子，他在组织里的地位和角色，梯子下面叫培训师，往上高级培训师、高级组织发展执行官，同培训角度讲对组织价值影响，有可能像梯子一样，一步一步往上走，也有可能在底下呆着，我们怎么能够让自己的价值一步步高盛，这有两个数字：一个45000，一个149100，这是美国一家公司调查的这几个角色的年薪，我们怎么能够把自己的价值最大话，怎么能够应对变化，我想跟大家分享四点，要实现从培训角度对企业价值最大化，必须重视四个现实：第一传统培训有效的假设前提面临的挑战越来越大，我做一个培训计划，在某个试点安排一堂课让员工参加，然后考试，或者填培训调查表，回去以后继续工作，这是传统的培训，这个培训有效的假设前提是什么？从培训人角度讲，就是我能够准确的预测员工未来的能力需求，并且我能够控制他能力的提升，这是老培训方式里的一个前提，现在这个前提不是不存在，但是面临的挑战越来越大，你预测员工未来的需求会越来越难，而且从我们培训角度讲，完全靠我们自己帮助他提升技能，可控程度也会越来越难，这种难不仅仅是我们自身能力的问题，因为环境变化太快。第二仅仅靠单一的培训事件很难给公司赢得竞争优势。第三能带来竞争优势的隐性知识难以通过传统的培训得到有效传播和掌握，从培训角度讲，如果把一个东西标准化了，比如做出一个标准化课件，培训对象一看就学会了，好处就是很容易教，容易传播，但是也有坏处，很容易被带走、被模仿、被复制，能带来竞争优势往往是不容易被带走、不容易被模仿、不容易被复制的，往往是隐性知识，隐性知识通过传统培训在效果上往往差一些。第四组织的学习不同于个人的学习，这个话听起来有一点点多余，但这满是有意思的话题，从我自己角度讲，实际上是思维的一个转变，个人有自己的目标，有工作的目标，有家庭目标，有人生目标，组织的目标往往是公司的使命、战略、愿景，组织的学习不同于个人学习，另外个人学到了东西不代表组织能学到，个人学到的东西只有跟组织内部不同员工之间互相应用、在不同业务流程之间加以运用才能能够组织的知识和技能，曾经有些学者、教授在争议这个话题，到底有没有组织的学习，为啥争这个话题呢？学习肯定要有大脑，要能记忆，组织没有，只有人才有，这是学术角度的争论。实际上这种观点和理论越来越被培训的负责人员所重视和应用。大家可能都知道原来有一本书比较流行叫《学习型组织》，从咨询顾问角度讲组织学习的问题，不是个人学习。

　　这四个现实导致我们要未雨绸缪，要做一些工作，我们把一些先进公司的做法做了一个归纳，我把这种变化归纳成六点：第一，从过去注重传授特定的技能转为注重学习和知识的创造与共享，过去像中学或者小学老师教学生一样，老师有课本的知识，学生不会，老师教学生，现在开始关注员工在解决问题过程中所掌握的知识和技能，以及在互相运用过程中形成的一些积累；第二，从注重开发培训项目转为关注绩效和提升；第三，由传授知识技能转变成帮助员工适应经营发展的需要和挑战，这意味着我们要更好的理解他们的需要，要走在他们前面，要能够预测他们未来可能的挑战在哪里，能够提供给他们提供准备和支持；第四，由从培训项目角度考虑转变成从战略角度考虑；第五，由以课程讲师为专心，转变为以客户为中心，客户这两个字我们很熟悉，假如大家是做培训发展的，我们的客户是谁，当问这个问题的时候，我相信在座十个人中可能会出现四、五种答案，我的客户到底是谁，这是很有意思的一个问题，从培训角度讲，比如我组织一个培训，我觉得你们是我的客户，假如我是人力资源的人，我组织一个培训，听课的员工是我的客户，假如我是人力资源部组织一场培训，听课的人是我的客户，听课人的上级也是我的客户，为什么有些会员说每次我组织培训其他部门的负责人总是不愿意安排他的下属过来，除非安排在周末，说明我们没有真正关注和理解学员上级的需求；最后由大量精力用于事务性工作转为集中于关键性、战略性环节，我们也应该提前考虑到这种变化，提升自己的核心竞争力，提升自己对企业的价值贡献。

　　这种变化对我们的挑战意味着什么？对我们的新要求是：站得更高、看得更远，一个从高度角度讲，欲穷千里目，更上一层楼，打破过去角度的极限性，把自己放在整个组织过程中考虑，了解整个组织的需求，而不是了解耽搁学员的需求，也不是我自己的需求；另外大局观，解决缓慢而可能致命的威胁，比如很多很优秀的公司，都可能会在这方面遇到挑战，比如在手机业务方面，我很尊重摩托罗拉，质量管理非常棒，培训做的也非常不错，但当很多问题在员工基层凸显的时候，组织能是否立刻做出反映，以及是否能够形成沉淀积累，这是不一定的，很多问题很早已经出现了，员工也知道怎么做。

　　对策方面，跟大家分享一些方法和理解，怎么能够让我们站得更高、看得更远，怎么能够更好的满足来自上级和来自学员的需求，解决好六个不的问题，刚才我们讲到要站高，最近这段时间好多企业人力资源总监对这个课很感兴趣，从培训角度讲，首先我们要有一个战略性的培训开发概念，这不是我提出来的，是雷蒙德.诺伊提出的，左边经营战略，是使命、价值、目标、核心能力，然后到战略性培训开发策略，再到培训渝开发活动，然后到衡量培训的价值标准，左边的起点是战略，当我问大家什么叫战略的时候，我相信大家的回答肯定又不一样，很多很优秀的培训组织他们的经验我们可以借鉴、模仿，但是又不能单纯的模仿，因为我们的战略不同，核心优势不一样，比如我们讲培训策略，有的可能是基于战略的，有的可能是基于客户需求的，最后到培训开发活动，然后到衡量标准，前面内容如果搞不清楚的话，后面模仿效果不会特别好。

　　从战略落实到培训，怎么连起来，咱们把战略和培训项目连起来，链接战略与培训项目的纽带，前一个词很流行，第二个词上午陈为博士也讲到了，也很流行，胜任素质，核心竞争是什么呢？不易被模仿、不易被复制可以带来竞争优势的隐性知识，像光华的张维迎落实通俗地诠释核心竞争力，他叫学不会、带不走、溜不开、买不来，培训中心的变化，从过去显性知识，转变到能够带来竞争优势的隐性知识，能够带来员工优秀表现的因素是什么呢？那就是胜任素质，能够区分业绩差异的知识、技能、自我认证、个性特征、人格等等。通过分析胜任素质的需求和差距，这个需求和差距就是我的培训对象在工作过程当中不是一个普通员工，他要做到优秀，他最主要的需求点在哪里，包括现在和未来，基于这个设计培训项目，这样就到了基于SCAT培训框架，SCAT是比较简单的四个单词，第一个Starratgic，以战略愿景实现入手；第二Competency basede，基于素质模型；第三Assessing，多种技术评估素质差距；第四Training，针对差距提供培训设计和实施。找到差距点之后，基于差距点技术培训开发设计，最后形成一个环。

　　SCAT适合什么样的企业呢？适合于竞争，因为要有竞争，所以要很关注优势，没有竞争，也无所谓优势，只有竞争时候，才知道我跟对手相比的优势在哪；第二快速变化，过去的东西现在可能不适应了；第三着眼于长期发展，如果只是想做一、两天就不需要这个东西了。这可能是目前大多数企业都必须面临的一种现实，和过去相比，变化越来越快，竞争越来越激烈，一方面人才战，可以从这到那，另一方面技术的发展。

　　要了解SCAT培训流程的特点，我画了一个流程图，首先流程里首先是调研需求，然后设计一个培训项目，然后到安排培训计划，然后到实施评估，最后形成一个环。比如以胜任素质为基础的培训，和刚才的相比有什么区别，第一是评估标准，上午陈博士讲项羽和刘邦谁是英雄，前提是英雄的标准是什么，如果以做皇帝为标准，那刘邦就是英雄；然后要有员工的表现，哪些是优秀的，哪些是普通的；有了员工表现之后是影响表现的因素，哪些素质导致他是优秀的、他是普通的，然后到胜任素质，最后再到基于胜任素质的培训设计。我们看以战略为基础的培训，首先组织战略，关注的是组织长期价值提升，更偏重未来的筹划，一个是现在我的优势点在哪里，这两个入手点有所不同。我们看基于SCAT的流程图，首先关注长期发展需要，基于长期发展需要到平衡记分卡，在座都是做人力资源的，对平衡记分卡非常清楚，最初是一种战略工具，用到人力资源里做组织的绩效评估，平衡记分卡和KPI在管理哲学上有很大差异，平衡记分卡更关注企业未来价值，基于平衡记分到当前的评估标准以及未来需要的绩效指标，以及未来的绩效影响因素，最后把两个合起来，是SCAT流程和另外两个流程相比的一个不同点。

　　我做一个简单比较，在纬度上要看的更远；第二基于时间横向的比较，到基于时间序列的比较，从重点访谈一般员工和优秀员工，到加大了对战略高层和领导者的关注，数据上增加了绩效成长的数据及成长的差距分析。操作步骤框架图：从战略到平衡记分卡，有时间路径的分析，从过去和当前来讲，影响当前结果指标的素质差距，还有就是关注未来，现在我比你优秀，不代表明天、后天我一直比你优秀，因为环境在变化，包括量和重心的变化，通过准确度分析与预测，设计新的培训发展体系。从战略目标、使命、远景出发，基于远景、目标设计主要的竞争手段，包括在哪竞争、何时竞争、如何竞争、竞争对手是谁，然后考虑在什么点上发挥竞争优势，这样才不是问题的解决者，而是优势的创造者，然后寻找持久竞争优势的来源，从持久竞争优势来源里寻找我们能够做的事情。将竞争优势来源拆分为主要的子目标类型，这是一张战略图，不外乎四大类指标，从培训角度讲我们可以发挥作用的地方在哪，怎么实现这个远景，然后把这个指标再分解到不同阶段，平衡记分卡像车的四个轮子一样，要往前走，单靠一个轮子没用，同时也关注未来走到哪里去，然后再把指标分解到不同的职能部门和岗位，在跟踪分析数据上，和过去有点不同，原来主要以横向比较为主，现在加了纵向比较，考虑增长速度，考虑指标重心的变化，数据一和数据二相比，数据二里指标和比较纬度有变化，一个横向的，一个加纵向的，基于这个设计培训时间点、培训内容以及具体形式。

　　给非专业人士的6-5-4建议，思考6个问题，掌握5种资料，培养4种习惯。具体到SCAT的培训形式是多种多样的，关键在于关注员工从普通到优秀主要的素质培训点，形式可以是在岗的，也可以是脱产的，也可以是模拟的，实际上都是策略问题。它的关键点在于真正的找到帮助我们的培训对象以及培训对象上级找到困扰他们的困难点在哪，基于这种评估，更好的设计我们的培训项目，SCAT流程最本质的一点就是帮助我们更好的理解我们的客户，这个客户包括直接参加培训的人，也包括参加培训者的上级，甚至也包括他们的客户，如果你掌握了这种操作方式，SCAT是一种工具，如果掌握不了是一种理念。

　　我的发言就到这里，谢谢大家！

　　伍晖：非常感谢鲍博士的演讲！做人力资源培训的人都有一个困惑或者有一个不安，就是怎么能够给业务部门和企业带来价值，尤其是战略价值或者业务合作伙伴方面的价值，所以鲍博士也提出了一个方法，SCAT，一定程度上能够帮助我们张显我们的价值，我记得我们给客户和内部做咨询时候说到如果想把培训做好的话，一个要作为业务的合作伙伴，还有一个要做员工助理平台，二者缺一不可，他介绍的SCAT方法，一定程度上能够解决这个问题，但是现实世界实际上是比较现实的，大家也要问一些问题，下面进入我们的对话环节，今天下午对话的第一个主题是“建立人才培养体系、提高企业绩效”，我们先把这个环节的对话嘉宾请到台上就坐，大家有问题可以继续问，首先有请第一位对话嘉宾，虞翔先生，金麦郎CHO；第二位对话嘉宾原可口可乐(中国)有限公司培训发展总监郑大年先生；泰康人寿保险股份有限公司培训中心总经理贾庆森先生；鲍博士也是其中一位，这个环节也由我做主题，回答大家的问题之前，我有两个问题先跟嘉宾们探讨一下。

　　第一个问题，刚才已经讲到了培训体系的问题，能力管理或者胜任力管理方面，一般来讲从目标上肯定都是希望能力管理兼顾岗位胜任和战略胜任，我们希望这两个都能做到，现实中有时候很难，因为大部分经理人，尤其业务部门经理人比较关注的是目前所需要的能力，作为人力资源从业人员或者培训者，我们怎么样能够帮助业务部门和企业从整体上平衡，有没有好的案例可以跟大家分享呢？

　　郑大年：谢谢大家！谢谢主持人！我本人对这个问题的理解是，假如我们作为具体的执行人员在培训安排上、在培训课程的设置上，你觉得这两个事情有些困难，互相之间有些冲突或者有些不合，实际工作当中，我的做法和我的建议是把战略忘掉，最要关注的是培训对象职能和实际能力的提高，如果没有职能和实际能力的提高，你的战略一纸空文，一个战略是否能够成功，是否达到预期的效果，和每一个职能的执行能力、工作能力是分不开的，所以当你不能够很好的有工作能力和执行能力方面确认时候，一个战略是否正确、是否有效是无从谈起的。

　　虞翔：刚才大家谈到战略，鲍老师也解释了一下战略的内容，如果空洞谈战略这个词的话，很难做一些具体事情，我们做培训计划或者培训工作时候，考虑更多的是鲍老师刚才提到的战略底下的内容，比如价值的问题，或者核心能力的问题，或者是我们核心竞争力的问题，以这些为基础，我特别不赞成通过战略、通过远景一步步推下来，我们不能用所谓专业把事情弄的太复杂，越简单越体现怎么的价值，而不是弄的特别复杂，所有人都听不明白，所有人都觉得你很有道理，但是不能操作，这是我一直强调的观念，包括胜任素质模型，我们一直在用，但是我们觉得一定要弄简单，然后很快能够推行下去，要重视有没有效果，而不是考虑这个理论是不是很完美。

　　栗庆森：我个人认为战略是培训的导航系统，脱离战略，培训部门就像找不到航标的一条船似的，我们把能力分成核心能力和专业能力，我们把能力分成不同的等级，按照不同的岗位，接受不同的培训。

　　鲍明刚：我说四点我的想法：第一从培训角度来讲我觉得态度很重要，真的关注他们的需求，我们不是管理者，我们更不能靠上级压下级；第二能力，比如我的员工不愿意配合我，因为他可能对我培训能力有置疑，我觉得不能准确的知道他的需求，要提升自己的能力；第三方法，刚才讲平衡记分卡，我们要理解他们的困难，帮助他们；第四整合资源，必要时候可以借助外力。

　　伍晖：谢谢几位对话嘉宾从不同观点对这个问题进行了阐述，有的认为更关注的是眼前的事情，还有的把战略比作导航，无论怎么说，SCAT讲的是要做一个培训体系，培训体系可以根据各种标准建立，比如SCAT，这也需要投入，怎么衡量投入产出的回报率？

　　鲍明刚：从培训角度讲，如果把SCAT看成培训的话，我觉得培训效果的评估不外乎四个老的方面，从本身知识的掌握，从对学习本身的反映，到行为的改变，以及到结果，评估方法跳不出这四方面，我更关注的是背后的问题，为什么必须拿出一个标准说服他们，假如我是做培训的，我的老板对我的价值产生了怀疑，或者说你要拿一个标准证明给他，我觉得比单纯拿一个数字更重要，数字可能只是一个参考，在这个过程中，比如在培训设计过程中，是否真正关注了高层的需求，很多时候量化的评估结果更好，如果他们感受的东西和量化东西不一致时候，往往会置疑你的量化，这样更难说一点。

　　虞翔：刚才主持人提到培训评估的问题，我们是这么考虑的，假设要做一个改变理念或者想法的培训，不用评估，大概结果大家心里有数，假如做一个培训，大家举手左手，所有人都能做到，不需要评估，也能知道效果是非常好的，我们集团里以前也做过很多培训，结果很明显，当时听起来很热闹，大家掌声一片，最后真正能改变的东西很少很少，做这种培训，这样的结果是正常的，不评估也知道大概会是这样的结果。我们现在做的培训更多的侧重在到底研究我们专业情况是什么样的，我们是做方便面的，方便面人力资源管理是什么样，跟其他企业人力资源管理的大方向是一样的，但是有自己的特性，方便面营销管理，快销品行业销售到底是什么样的，从理念上大家是掌握终端、促进自己的销售、改变产品结构等等方式，我们研究完之后发现除了业务流程上会有很多不同，同时企业文化也影响了很多方面的不同，如果我们自己研究出这门课，我们就培训自己的员工，非常有效，某些表单怎么填，这个培训做好了，一定比原来说的理念性培训好得多。现在我们做培训是什么概念呢？更多的是愿意跟培训公司或者咨询公司合作，请他们的老师或者请他们的课程研发人员到我们公司一起研究方便面某一项课程怎么开发，假如5S管理，他的5S管理跟别人的5S管理有什么样，拿这些案例给大家讲，以这些东西作为一门课。我们的课基本上都是基于共同开发的课，我们自己也要建立自己的队伍，自己开发课程，然后培训自己的人员，我们不太希望把一些简单的东西照搬过来，这些东西到企业来了之后确确实实很难改变大家的业务动作，包括物流，我们请外面讲师讲，讲的过程他们开始改变很多东西，然后共同开发金麦郎的物流，这个流程也是需要我们单独开发的，从评价角度，我先把事情做对了，然后在这个基础上再评价有没有更好的东西。

　　郑大年：我本人认同虞先生的分析和看法，我也认同虞先生介绍的做法。我觉得我们在下面做培训的人，首先应该搞清楚，从操作层面上来说，培和训是完全不同的两个概念，虽然它们有联系，就像男人和女人是完全不同的，虽然都是人，从英文字幕当中，培训是从Training ang developing中来的，Training我本人理解是训练，没有培的意思，developing是培的意思，没有训练的意思，培是为了明天，训不是为了明天，而是为了今天，我们只要想想Training这个词是从什么地来的，是从体育、军事来的，雅典奥运会已经点火了，当年为什么要有雅典奥运会，就是因为战场上很多项目要通过Training得到强化，保证上了战场还能够活着回来，Training是为了今天，一个为了今天，一个为了明天，做培训的人要搞清楚你的评估是为了今天在战场上能够生存，能够做好目前工作，还是为了明天如何如何，如果这个企业没有今天，不会就明天，上了战场不可能活着回来，难道你还有明天吗！做培和训的人要搞清楚你的课程到底是培还是训。在我所服务的企业中，包括可口可乐，培训是两个不同部门担当，人力资源部下面没有训、有培，真正训在销售部门，在运作部门，相当于军队里面的中央军委，训练部在作战部下面，不是在组织部也不在政治部，我们知道中央军委政治部是人员的安排、级别的任命，作战部是要打仗的，从我狭隘理解，如果是训，就是在作战部下面，培是为了明天，讲到主持人谈到的怎么评估，如果你的课程是训的课程，评估很简单，就看上完这个课以后销量有没有增加、行为有没有改变，如果上完课销量跟以前一样，那这个课不要上了，如果他的行为没有任何改变，如果你的课程是训，是为了眼前，是为了在战场上能够生存，是为了他的下属流失率不要那么高，是为了经理、主管能够胜任工作，绝大部分应该是训的工作，也就是要有详细的行为指标。

　　栗庆森：我觉得郑先生讲的很多内容满好的。我接着他的话讲，他讲训练部分，我们经常讲的是生产力部分，无论在传统制造业，还是在金融业，基本分成两部分：一个销售培训，对于保险公司，我们现在有21-22万代理人，这个训练真的是对于未来上战场上能不能打仗、能不能赢得订单、能不能做销售很重要的内容，这个评估很直接，你的销售、你的保费是不是有所增长。另外一点是核心能力，我们有时也讲素质，素质的培训要用一种数量化的东西来衡量，我觉得有难度，但是也可以衡量，培训的很多内容是要经过在场的学员接受，如果学员都不满意，怎么能够把你的训练成果变成他的行为、变成他的技能呢，一定要让现场学员喜欢，让他带着满意的笑容离开教室，但是不仅仅如此，这个衡量顶多占衡量标准的40%，60%来自于谁是这个培训的出资者，作为培训者来讲，我们的委托人是谁，可能是CEO，可能是高级管理者，一个要衡量现场，另外要衡量在以后工作当中是不是有表现，这个至少占60%，这才是出资人真正希望改变的内容。

　　伍晖：谢谢各位对话嘉宾！首先是培养和培训不是一个概念，所以也不是同一个衡量标准，做的过程中先选择做正确的事，评估也好，评价也好，不是为了做评估和评价。

　　提问：爱立信人才培训体系构建过程最为关注的是哪些结果，如何实现的？

　　伍晖：业余爱立信这个产业特征，是高科技行业，投入非常大，研发投入也非常大，产品周期也非常长，对我们来讲培养和培训都非常重要，要并重，我们是比较老的公司，非常注重知识型的管理，销售是一部分，最主要的是技术，这个体系已经非常完备了，而且自动发生，不需要督促。还有一方面所谓培养，任何一家企业要做大、做强，或者做长，我相信培养领导力都是非常非常重要的，领导力的培养，要生生不息，不能说情况好时做，情况不好就不做了，如果这样企业恐怕做不长，2002年、2003年时候全球通讯行业非常不好，那时候我们也没有中断过领导力的培养，包括领导力评估、建设、培训，这可能是我们比较关注的两大培养区域。说到如何实现？刚才说的几个非常好，在做的过程中，一个是实施手段一定要跟人才梯队建设结合起来，要知道为什么要培，或者要知道为什么训，同时要知道目标是什么，如果没有目标无所谓好坏。在做的过程中经常性的是共同开发，我相信这可能跟企业发展阶段有关，我们公司共同开发的比较多，组织培训是一个方面，另外我们每天学习，把学习权利交到个人手里，我们给你提供更多有效的工具和平台，让员工便于学习，我觉得学习是每天、每时、每刻都发生的，这是我们非常相等的几个方面。从评估角度上讲，我们有一系列指标，指标还是很重要的，不是为了给别人看，是为了给自己看，知道自己走到哪了，包括我们自己的培训中心和企业大学，我们有一套全球适用的基于欧洲保障体系开发出来的认证和成熟度体系，每两年做一次，保证我们自己能够有一个航标，能知道我们自己走到哪了，这个很重要，不是给别人看的。

　　提问：谢谢几位嘉宾！我们也是做培训行业的，只不过就是培训内容不同，针对中小型企业做培训，刚才几位嘉宾谈到把培和训分离，我想问的是培的问题，怎么能关注一下中小企业关于培的这部分内容？

　　鲍明刚：刚才郑先生叫培和训，大家接触更多的一个是培训，一个是开发，中小企业和大企业相比，方法策略上没有太大区别，最主要的是首先应该有一个规划，针对开发来讲很重要的一点是把能力的提升和员工职业生涯发展结合起来，面向未来，当员工清楚自己职业生意发展机会时候，你开发的基础就有了，他自己会有动力和方向感。

　　提问：作为训的时候，虽然企业可能只有几十人，但是麻雀虽小五脏俱全，分不同岗位做，技能方面要求不同，作为培部分来说，还是基于企业战略发展，中层以下员工级别上，在发展方向上和企业发展方向达不到共识，我们希望通过培的工作提高员工，跟企业一起发展，小型企业在某一个岗位上可能只有两、三个人，没法特别有针对性的做培养工作，各位嘉宾能为我们提供一点建议吗？

　　鲍明刚：虽然我们很小，使命和远景很重要，让员工清楚未来的发展方向，如果始终不认同将来公司会做大，这个培的基础也就没有了。

　　栗庆森：大企业有大企业的优势，资源比较多，有培训中心，甚至可以建几百亩企业大学校园，的确有很多资源帮助年轻经理成长，但我觉得小企业也有小企业的优势，小企业往往都是在成长当中，企业的成长会给大家带来什么机会呢？就是发展，很明确地讲，人才是怎么培养出来的？人才一定是在战场上训练出来的，小企业恰恰有这样的的成长机会，你给他一个舞台，这个舞台就是他成长的平台，最核心的是要建立一种动机和愿望，这时候他会有自我学习成长的过程，某种程度上培训更注重的是过程，我们更注重的是学习，我们那么多老八路、那么多老红军，没有上过学，他们照样能够打败国民党，其实就是在战争当中学习战争。

　　提问：我不太同意，大年先生把培和训分开非常有意思，我觉得庆森先生的回答太圆滑了，你的意思是不是告诉在座的人只能在训上可以起作用，而且这个作用还能够被CEO、总经理所认识，但是在培方面，你把老红军的例子拿出来，我们在这方面是不是就是无所作为呢，实际上我们最难的就在培上，在训这点上已经积累很多经验了，我们就想听你说说你是怎么做培的。

　　栗庆森：我的新称呼是泰康培训中心最经理，去年十一前我做了将近16年的HR，我在泰康做了三年半HR，为什么我要申请做泰康企业大学、做培训，刚才伟俊讲的非常棒，为什么强调训，还没有非常清晰的把培养的概念描述出来了，又回到最初主持人提到的方向到底是什么，培训依据是什么，在我们这家公司，我原来做HR，我离开HR之后，我把培训挪到了我们原有公司的培训中心，现在的HR主要负责招聘、薪酬、绩效管理等等，但是HR很重要内容就是他是人才战略制定的委托方，我是受托方，如果没有很好的培训计划，公司一定会乱，所谓百年、千年企业的概念根本不存在，而且专门有一天开这样的会，和我们所有分公司总经理、总部部门经理做人力资源研讨，要确定谁能成为公司未来的领导。还有一个是从大学里招聘最有发展前途的人员。我们把人才培训和发展分成三个不同等级，使每一个层次都有计划。然后根据他们的发展安排，第一不是完全的培训，发展项目部是培训项目，培训项目只是发展项目一种，我们认为大年非常好，我们认为他应该到广东副公司做总经理，现在在本部做部门经理，他一定要有非常强烈的实践经验，那就把他送过去，发展的过程是一个系统，而不是简单的在教室里训练，教室训练是太简单、太简单的一个过程。

　　何国玉：我们中人网就是中小企业，我跟你分享一下我们的经验，不一定对，今天上午我们讲了一个上午，其实最重要的是以结果为导向，客观、可行，也讲了中小企业怎么建胜任素质模型，第一是客观、现实、可行，这个很重要，如果把握住这几点，中小企业往往在创造性的快速发展的过程中间，作为中小企业的确更多的机会和成长来自于训，因为我们有太多机会打仗，这是第一点，从好的角度看是这样的。从不好角度看，我们太没有积累了，那怎么办？所以我们创造性的解决，但是在这个过程中间，我们还需要注意的是投入产出比，既然是中小企业，我们的财力和我们的积累就决定了我们能用什么方式做，但即使如此，我们自己的体会是，如果能做的话，一定要尽可能先建设人才胜任素质模型，标准是什么？大家可能会说标准建立也是有成本的，在深圳时候，核电曾经分享过，培养一个操作人员250万人民币，所以会花大成本建设操作人员胜任素质模型，建立标准，为什么呢？这个标准偏差一点点，对他来讲损失非常非常大，案安利全球有几十万销售人员，他的标准建设如果不严谨的话，每一个标准影响1万元，你想想多少钱，我们很客观、很现实的看这个岗位对于我来讲有多关键，标准甚至不严谨影响有多大，用可能资源尽可能严谨的把标准建好，然后看看我们有什么资源，把一些优秀的东西沉淀下来，没有沉淀、没有积累的请外部人做也是可做的，还是在于客观、现实，分阶段建设自己人才培养体系和方法。要自信，不要以为他们说的就是对的。不同阶段用不同方法。就像贾庆森先生说的一样，如果现在就是解放战争一样，用五四手枪照样可以打仗，没有关系，现实就好。

　　郑大年：谢谢何总！我想补充的是，实际上胜任力的模型，刚才鲍博士所讲的跟我们培训关系最密切的以及在我们操作当中最可以衡量的恰恰就是训，如果大家对胜任力模型有深入了解，你会发现胜任力模型里面的核心是行为，刚才鲍博士由于时间关系介绍的不是很多，不管这个人是不是爱厂如家，你说希望我的员工爱厂如家，但是如果没有一个行为衡量他，仍然没有办法把他培养成为爱厂如家的人，比如爱厂如家行为标准就是厂里有什么家里有什么，这样就麻烦了，至少这是一个可衡量的标准，素质模型里有爱厂如家不够，必须定到厂里有什么，我们就到家里查，谁家里有那就是爱厂如家，谁没有就不是爱厂如家的人，行为本身是训练的特征，常常有些人在训练方面达不到功力，因此推到培里面做，比如他觉得这个人态度有问题，态度是很难改变的，而且没有变化衡量是否改变了，现在正在做奥运会礼仪小姐、志愿人员的培训，这些培训无一例外都是训练而没有培养。让他迎四海宾客像家人一样，你让他发自内心的微笑，但是你没办法知道是不是发自内心的，不管你心里怎么想，只要你看到像是微笑就可以了。一个好的态度必须通过行为来体现。你再爱厂如家，厂里东西家里没有，也不是爱厂如家，你再从内心欢迎宾客，如果嘴根本需笑，我也不会认为你在欢迎宾客。训练标准跟培养更容易衡量、更容易落实，当然也更难。因为确凿的证据在那，可以衡量。

　　伍晖：谢谢各位的精彩分享！因为时间关系只能到此结束！首先用热烈掌声再次感谢各位对话嘉宾！

　　伍晖：接下来进入第二个主题演讲，帅才教练篇，主题叫“理解总裁，影响总裁”，演讲嘉宾是张伟俊先生，他曾在国际管理咨询公司从事顾问工作，并在一家合资企业担任过CEO，近几年他关注于公司一把手领导力的提升，现在有请张伟俊先生！

　　张伟俊：西方的分析哲学什么意思呢？有时候争来争去发现对概念都没有界定清楚，我们先界定一下我们讨论课题里面的几个基本概念是什么意思？比如说我们大家都拿到了中人网这份杂志，叫《绩效管理为何水土不服》，这叫标题，什么叫绩效管理，我们要界定一下，杂志里有些作者说什么都不做，我就做一个绩效管理，但是按照有些观点来说，做绩效管理，差不多把企业里所有事都做了，好多年以前我讲这个课题的时候我说大家把眼睛闭起来我们做一个弗洛伊德式的联想，我说绩效，大家想到的马上是考核，你一说绩效管理，脑子里想的还是绩效考核，两个人都在讨论绩效，但是想的问题不一样，我们接下来要讨论的课题里什么叫总裁、什么叫HR、什么叫忠诚。

　　什么叫总裁呢？我现在打交道的民营企业就是企业主、董事长，还有一部分是外资企业，那就是CEO，总经理，前两场在广东做的，上海叫一哥，北京叫老大。何谓HR，在座的基本都是HR副总、总监、经理，有些走在前面的叫做人力资本工作的，走在后面的叫做人事工作的。

　　什么叫忠诚？我前天在从重庆到上海的飞机上拿了一份环球日报，上面有一篇文章引起了我的注意，文章题目叫《丑闻引起夫妻间猜忌》，说目前丑闻这句话很有吸引力，里面的人几乎都在讨论这一课题，很多人都在疑惑，自己的爱人是否对自己不忠，这就牵扯到一个问题什么叫忠诚，我让大家做两道选择题：有一个人结婚十年来没有一点点越雷池的行为，但是天天都有动机，就是有贼心没贼胆的那种人，我们觉得这样的人是忠诚的吗？如果觉得是忠诚的请举手，在座各位中大概有一半人觉得是忠诚的，还有一半人觉得不忠诚。还有一个人十年来动机一点没有，但是有一个晚上受了诱惑，出了一次格，这个人是忠诚的吗？如果觉得是忠诚的请举手，在座各位中1/4人觉得忠诚，3/4人觉得不忠诚。什么叫忠诚？我们讨论企业里HR对老总的忠诚，我们要有第二种忠诚，我们先说说第一种忠诚什么意思？HR忠诚老板，老板最需要我们具备的品质：第一忠诚，或者说上级总经理、CEO需要我们忠诚，什么叫忠诚？一般说起来忠诚什么意思？一般说起来忠诚的人都是听话的人，历史上最忠诚的杨家将、岳飞，现代最忠诚的雷锋，这是第一种忠诚；说到第二种忠诚，那就是彭德怀，彭德怀的忠诚以什么作为基本特征，他觉得老板是正确的时候，他把他的命交给你，他觉得你出问题时候，尽管我说了话以后可能你会要我的命，但是我还是要说你是有问题的，这是第二种忠诚，我现在提倡HR要有第二种忠诚，为什么？只有第二种忠诚才是真正的忠诚，才是真正的帮到老板、帮到企业，如果只有第一种忠诚的话，可以在一段时间内过的不错，但是要长期呆下去，老板会觉得你对企业没多大价值，为自己、为老板、为企业我们都应该有第二种忠诚。

　　我介绍一下我的职业，我现在做的是所谓总裁教练工作，总裁教练做什么？我给总裁教练下一个定义：就是以鲜明的第二种忠诚，专门在领导力方面从事影响总裁、改变总裁工作的职业人士，这里面有两条：第一我不是那么听话，或者说我基本是不听话的，第二我不是在打高尔夫球、健身方面做教练的，我是在领导力方面做教练的。现在很多外资企业里都讲Every manager should be a coach，现在还有汇才教练，汇才现在已经被取代了。我现在做的这个事有几个基本的行为特征：第一是专职的，我现在90%以上时间就做这个，没有别的事好做，第二一对一的，完全都是一对一私密的；第三收费跟总裁身份也是相吻合的，收少了，总裁往往觉得你是侮辱他。前两个星期说我做的是中国从业人数最少的行当，到现在我还没在中国找到一个同事。

　　为什么我要做这个事？就一个人干这行也是满危险的，从微观角度来说，做这个事天天跟总裁打交道，尤其民营阶级的总裁，差不多就是伴君如伴虎，我天天战战兢兢，如履薄冰在那干活，为什么选择做这个事？从宏观角度看，三年以前决定开始干这个事，现在有个说法，叫国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家，我们又有一个说法，说中国的企业家整体素质不高，你要能够帮助中国企业家提高素质，那你就是帮助我们在提升国力，我们现在界定一下什么叫企业家素质？大致上把素质分成两大部分：一部分是比较硬的，专业技术、科学管理方面的素质，在生存期时候这个特别重要，到了后期，主要是企业家的自我修养、个人成长等等，比较有意思的是什么呢？我们现在的EMBA、总裁班等等，大多数内容还都是在前半部分，95%以上都是在前半部分，真正帮助企业家个人提升领导力、自己对自己的认识和怎么跟他人合作的能力极少，你看我们这些企业，尤其中国民营企业，倒下去的时候你追究原因，原因往往都在后半部分，企业家到后来混头了，所以企业就倒下去了，但是EMBA或者总裁班往往不注重这个情况，前面部分说的清，后面的说不清，很难评价这部分做的效果如何，但是难归难，我们还得做，因为这是最重要的，我觉得我现在做的工作具有填补空白的价值，尽管没人跟我这么说，我自己觉得我做的工作满崇高的。从微观角度为什么选择做总裁教练呢？我原来做的时候带一个团队做绩效、做激励体系等等，进去时候往往是HR总监把我们引进去，然后跟老板谈，老板谈完之后把项目定下来，花几十万、几百万做，做完以后执行时候最大的障碍因素往往来自老板，老板受不了，原来随心所欲，现在他自己也要遵照执行，他受不了，我后来就说，你要请我带的团队做咨询项目的话，首先你得接受我个人做你个人的教练，但是大多数老板是不能够同意的，后来我想想，你要不同意这个项目一定做不好，那就别做了，后来我索性说，我也不做咨询顾问公司的老总了，我专门做老总个人的工作，从某种意义上来说，老板就是我们管理咨询的头号天敌。我做教练工作时候怎么影响、改造总裁的呢，我确定几条原则：比如我不跟你传授知识，我改变你的想法，我不上台跟你同台演讲、同台指挥，我只在后台支撑你、帮助你等等，把这些原则放到合同里，我们有一个工作流程，第一个月时间放在测评老总、观察老总方面，后面11个月改变行为。

　　我帮助老总认识到企业的兴衰和老总的智慧有什么关联，这是核心内容，我们要界定一下什么叫智慧？我粗粗的分成两部分：一个叫远见，没有远见的企业就要死，有远见的企业活到今天，你看那些失败的企业，败就败在老板没有远见，他能看得清市场，他能看清他人，他往往看不清自己和自己的企业，我做的工作就是帮老总放称，让他知道自己有几斤几两。五、六年以前，德国有一个中小企业代表团到中国北京访问，中国也派了一个中小企业代表团再加上政府官员到德国方面交流，中国说我们中国人特别谦虚，我们要好好向德国中小企业好好学习，德国听我们说的谦虚过分了，他说你们的中小企业做的也很好，也是很值得我们学习的，我们说我们有两个大企业做的可以，我们中小企业现在还是很糟糕的，德国说，你们确实有做的好的中小企业，我们说我们不行，人家喜欢叫真儿，你们怎么不行呢，我们德国就在学习你们中小企业，你们有一家中小企业叫海尔，还有一家中小企业叫联想，我们一听就晕过去了，那时候对中国来说也是中国大企业的代表，从国际标准上看也是小企业，大概五、六年以前，王石的秘书拿着一张纸对王石说，我们昨天晚上被评为全球最有发展潜力的100家小公司之一，王石说没有搞错吧，我们是小公司，那时候几十个亿人民币，用全球标准来看就是小公司。我们以为自己了不得了，了不得以后一定要垮台，就是没远见。

　　去年年底福布斯杂志评选出来的十大最差老板，其中有李东生，2004年时候李东升是CCTV年度经济人物，2002年还给他评过一次，前两个月CCTV经济频道请我给制片人、编导做领导力发展方面的事情，我说福布斯评李东升最差老板，你们评他是年度经济人物，到底谁对谁错，CCTV说同志你不能这样说，他说福布斯是2007年底，我们是2002年和2004年。我认为是李东升个人观出现了问题，不知道自己是谁了，有人评论说这是中国能人政治在企业里边的表现，最后也是要失败的。最明显的表现形式就是听不进不同声音，李东升做国际化时候，请了Morgan Stanley，他没有表示赞同，李东升照样做，然后请Boston Consulting，他坚持反对，李东升还要做，胡秋生是他最亲密的战友，他也说不要做，李东升还是要做，买下来以后有意思了，两、三个月的时候来了Jack Welch，他和李东升对话，李东升还没问问题，Jack Welch先说话了，他来之前做好准备了，他说今天很有意思，我们企业成为一个具有讽刺意义的现象，李先生他们购买的彩电业务，是我14年前卖给汤姆逊的，让汤姆逊扭亏为盈，通用电器没有做到，今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，李先生现在是肩负起了一个具有全球意义的重大挑战，李东升听了以后头晕了，快结束时候李东升说，我现在进了这个亏损企业，我要扭亏为盈，你是不是给我支两招？Jack Welch说，我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这个业务赚钱，我帮不了你的忙，意思就是说中国人不是会踢皮球吗，你踢掉就完了，过一个多月选择了TCL，18个月里一定要让这个企业扭亏为盈，结果我们都知道，今天高岚女士告诉我现在欧洲那块还是让汤姆逊托管，买过来了，但是又让他托管。为什么会犯这个错误？你看看李东升当年是怎么看自己的，怎么看TCL的，现在国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力威胁，在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧，有这样的认识怎么不犯错误呢，三个月以前IT经理世界出一篇文章，我说你们这篇文章写的真好，题目就叫TCL补课，图片李东升是一个小学生背着书包，文章这样写的：曾经的宏图大致现在看来已经越来越遥远，三年半之前，意气风发的李先生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图，一个小标题是缺课的小学生，另外说要补的课太多，要说补课，李东升和中国一些着名企业家确实觉得自己要补课，两年以前他们确实到李嘉诚那补课，大概中国20多位着名企业家一起拜访李嘉诚，拜访李嘉诚最主要的作用是什么？有些人说见到一个巨人，一位获得世界承认的精英，这可以让中国的企业家有所收获，有很多人一旦做成功了就成了神。李嘉诚确实做的很好，可以成为中国企业家的榜样。

　　我们有个说法叫榜样的力量是无穷的，这是中国说法，英文就是Modeling is crucial，也就是说我们要做榜样。现在我们知道差的榜样是李东升先生，我们觉得谁能够做中国总裁的好榜样，每年年底在北京要开中国企业领袖年会，在会上总要评中国最有领导力、最有影响力的25名中国企业家，你们知道最前面的是哪几个人？我觉得HR应该知道，如果中人网上查不到中人网也有问题，我们应该关心这个问题，我们要关心中国老板们最关心的事情。张瑞敏、柳传志被评为终生奖，前两位一个是王石一个是任正非。我在影响总裁、改变总裁过程中，不是给他们讲理论，把榜样拿出来跟他们说事，非常有效果，我不是告诉他们王石、任正非怎么做，而是我看到他们怎么做，老板们听的进去，我们比较一下这两个人，他们两个人一个外向一个内向，华为65%以上的收入来自海外，这是中国最外向的跨国公司之一，万科收入中来自海外的很少，最内向的。我觉得他们两个有一点很相像，都是仗义疏财，老板跟我谈下面人没有积极性，HR也帮不了我的忙的时候，我问他们公司股份情况怎样，你知道王石和任正非在公司里各占多少股份吗？两个人所占的股份都不到1%，但是这两个公司的高管拿的工资都是本行业里最高的，你要想挖华为、万科的高管，非常非常难，中层管理人员也差不多。

　　王石当初能够拿百分之几十的股份，因为万科是中国最早的三家上市公司之一，王石说我不要，他有三点理由：社会价值取向，讨嫌爆发户形象，家族没有掌管财富的DNA。他们两个人又都是善待“叛徒”的，公司大了“叛徒”就多了，公司里着名高管也当过“叛徒”，这都是要有胸怀的。他们都崇洋不媚外，公司里实质上的东西都是从西方学来的，绝对是崇洋的，但是不媚外。我们几个人在华为做项目碰到一个问题，我们提的方案两、三次都被否定了，为什么？一些副总裁们觉得你们出的方案不符合我们华为的私情，我们把任正非请来了，任正非听完我们的汇报说你们觉得国际咨询公司专门给我们量身订做的鞋子太小了，如果太小了，不能让他们改做鞋，我们要把自己的脚趾斩了，他说先要僵化，然后再固化，固化两年再考虑怎么优化。他们两个非常强势但不霸道，这个是万科总经理郁亮，一年以前中国企业家杂志封面报道文章叫“郁亮版”万科，王石放出风来，你们不要一说到万科就说王石，一说到王石就是万科，现在王石搞“郁亮版”万科，这是需要有胸怀和境界的，在北京，你觉得“杨元庆版”合适吗，不合适，但是在万科可以说“郁亮版”万科。他们都专业而不多元，这两家非常专业，绝对不像现在看到的很多企业做到几个亿时候，就进了几个行业，做到几十个亿的时候进了几十各行业，万科就做房地产，房地产里就做住宅，而且就做“3+X”，只做北京区域、上海区域、深圳区域，再加上成都、武汉，其他都不做，现在万科有了这个名气，全国各地地方政府都想叫万科去，万科说我不去，为什么不去？比如重庆说请万科来给你最好的地、给你最好的价，万科说我不来，为什么？第一个原因，根据郁亮在哈佛商业评论上说的话，我是为了节约管理资源，最重要的是人，我这个人要是还没到那个份上，我就不能揽那个活，揽了那个活就要有麻烦，万科还是中国房地产行业里边的黄埔军校，他认为他还不行，他现在有28家子公司，现在说第29个，就牵扯到HR的地位，如果HR说没有第29个总经理提供给你，这叫一票否决权，这是他们挣来的，也是王石、任正非这样的企业家给的，在华为HR不能让你干的时间太长，过几年就给你调走，因为你太有权和地位了。他们是有远见和近见的，所以才使得这两家企业才能够这么健康发展20年，有可能继续发展下去。

　　榜样的力量是无穷的，改造总裁过程中拿榜样说事比较有效，但是也不是说了就能解决问题，为什么？因为人都有心理盲点，有了盲点以后分产业，开车时候盲点是什么？比如往右拐弯，你要做哪几件事：第一先打灯，然后看看环境，然后头还要拐过去，很多人头没有拐过去，结果就出车祸了，作为教练我最主要的作用就是帮老总照镜子，有人问我是干什么的，我说我是老总的镜子，古代就有我们的好榜样，叫魏征，是唐太宗的谏官，就是要说你的不是，这是他要做的事情，我们说唐太宗能够有贞观之治，很大程度上也是因为有一批以魏征为代表的谏官，所以才能做明君，唐太宗好几次都想杀魏征，后来没杀，你要做魏征，要有第二种忠诚，同时也还要有前提，我们说影响总裁、改变总裁的前提是什么？只有有了这个前提，你去影响老总、改变老总才有可能做到有效，而且自己也不至于马上就被杀掉，前提是理解总裁，在理解基础上影响、改变才能做好事。在理解方面我们做的怎么样，我们做一个小测试：老板哪些事情让你晚上睡不着觉？总裁心底里最想提拔、但又有所估计的那个人是谁？总裁心底里最想干掉、但又不敢轻易动手的那个人是谁？如果我们基本不知道这三个问题的话，你觉得老板会怎么评价你呢？我往往问老板你的HR跟你配合的怎么样，十个老板有九个说不行，我跟他工作一段时间以后，往往十个老板里有六个老板会跟我说你是不是能帮我找一个好的HR，主要是因为我们不了解、不理解我们的老板，这是结果。

　　我们看看过程，现在做一个练习，看看我们有没有能耐和态度理解老总，老板受不了两个月前刚从外企挖来的CFO的“第二种忠诚”，给你这个HRD下了一周之内让他给我滚蛋的任务，还嘀咕“眼不见，心不烦”。我现在是老板，你们现在是HR，我说一个星期之内我不想再见到这个人了。我请你们做的就是理解。我再举一个生活中的例子，我说我这个人真倒霉，我所有的朋友们都生了儿子，偏偏我一个人生了女儿，我现在见人矮三分。首先请你们理解，你们现在做的都不够理解，是不是理解就能解决问题了，不是，但是理解是前提，没有理解，我都不想跟你说话，你们刚才表现的都不是理解，前提是你要理解，怎么表示理解呢？我们首先说态度上有点问题，我们也做几年管理了，人也做了多少年了，理解起来怎这么困难呢，我说理解，你们做出来的事情怎么都不理解呢，我们现在说改革开放以后有十大口号：其中有一句很重要的叫理解万岁，为什么都说理解万岁，就是社会当中理解太少了，在企业里都讲管理，都讲监控，都讲怎么控制人、怎么管理人，但是前提是要理解，老板是不是也需要被理解呢？员工是不是需要被理解呢？

　　这个人是唐骏，他现在是盛大总裁，我今天一起跟他同台讲课的机会比较多，他说到发月饼的事，在座的公司八月十五都发月饼吧，发月饼以后有没有员工对你表示非常感激，但是你要说既然你们都不感谢，明年开始就不发月饼了，他们会怎样，他们会说发点月饼都不肯，那么小气，现在就是这种情况，不发也不行，发了也没用，所以唐骏说我们改革，怎么改？以前发八个大月饼，公司开销相对比较大，从今年开始只发四个月饼，而且是四个小月饼，原来是当天发到你手里，现在你告诉公司你想把这盒月饼送给谁，公司帮你送过去，送的同时还发一封感谢信，感谢信是唐骏亲笔签名的，效果非常好。好到什么程度？好到过了一年以后，有一个经理告诉他的父亲，我明天不去公司上班了，他父亲说怎么回事儿，他说我辞职了，准备跳槽了，父亲一把抓住领口说你再说一遍，他说我就是不去微软上班了，他说你给我看看这是什么东西，就是玻璃台板下唐骏写的感谢信在那压了一年，他对儿子说你到哪再找这样的总裁，你继续上班，这就是效果，唐骏有这样的效果建立在什么基础上？就是在对员工心理的理解基础之上。

　　“80后”的管理，培训时候把“80后”员工请来以后他们说的第一句话就是你们不理解我们，三个月以前中国经营报有一整版文章说万科拿什么留“80后”，郁亮对管理层说，今后你的下属，你的上司，甚至你的合作伙伴中80后的人会越来越多，你可以选择回避，也可以选择反感，你还可以有意识、有准备的吸引他们，前提是你要理解他们。人际理解力，我们今天的主题是胜任力素质，人际理解力也是可以定义的，说到培和育的问题，培的方面，也是可以量化的，也是可以说得清道得白的，比如人际理解力是一切领导工作的前提，有四个级别：第一对身体语言、脸部表情或语气/语调判断识别他人的情感，刚才有位女士说你先要对情感表示关注，要是对情感都不表示关注，后面做的事情一定是没有希望的；第二要说出表层是什么意思；第三对含义的理解能力，要说出具体意思是什么，有时候是他自己说不清楚的，你要说清楚；第四对隐含内容的深入理解能力。我读两年半博士，没读完，如果读完四年的话就一个字，中文叫听，英文就是Listen，我们要Listen，而不是hear，我们要让对方感觉到我们听到了，首先要回应情感，人是情感动物，情感是不能忽略的；然后“意会”以后要“言传”，要说出你到底理解了什么，说起来也是很容易的事情，就像小学里边语文老师教我们写的段落大意、中心思想一样，小学老师怎么知道我们理解了还是没理解，就是让我们写段落大意和中心思想，写出来就理解了，我们现在也这样做，这个练习我做二十多年了，99%都做的不理想，在日常生活当中，为什么都在呐喊理解万岁，就是缺少理解，我们从来不研究理解会造成这样的结果。

　　茶壶里的混沌，叫倒不出来，倒不出来我们就理解成茶壶里只有茶水没有混沌，我们要是真理解，我们得用合适的话语表达出来，我们要善于做理解CEO之意的HR，没有理解做基础，你影响总裁、改变总裁就是找死。就是为了我们自己的生存我们也要强调理解，我今天过来时候买了一本杂志，叫《商界评论》，封面报道文章的题目叫老板的心理底线，是一根神经，神秘而敏感，在职场中，它往往能决定你的去留与职业生涯的生死，接着说不同老板有不同底线，你一定要理解老板底线，才能活得下去，要不然死路一条，请了30多位专家专门讨论老板的底线，一共有40页，你要不理解老板的底线一定死路一条，而不是从影响角度说，是从生死角度说理解老板有多重要。

　　老板需要我们理解，HR对CEO也有期望，中人网去年年底开始做了一个投票，让大家说HR对CEO的期望是什么，2000多人投票，一共出来十几条期望，超过10%的一共有三条：第一，充分信任，这部分占10.4%，第二亲自参与HR变革，这部分占15.38%，第三深刻理解HR带给企业的价值，这部分占48.85%，我跟老板做教练工作的同时，我听到老板说的都是HR你能理解我吗，大家都在呐喊、都在呼喊要理解。

　　我们希望HR与总裁之间相互理解万岁！在相互理解的基础上，我们希望HR与总裁之间相互忠诚万岁！谢谢！

　　伍晖：非常感谢张教练的精彩演讲！更重要的是呼唤起了HR从业人员心里对自己价值认可的需求，当然理解万岁，可以希望老板理解你，要想让他理解你，你先要理解他，而且能够想办法理解老板。

　　下面进入对话环节，先把对话主持人请上来，王新宇先生，他是中国外运集团总公司人力资源部副总经理，对话嘉宾有来自诺华中国总部人力资源总监监督执行官洪朝阳小姐，还有微软研发中心人力资源部高级经理徐轶女士；新东方人力资源总监刘文忠先生；知名领导力教练，中国总裁教练第一人，张伟俊先生，下面把话筒交给王主持。

　　王新宇：刚才张老师给我们做了声情并茂的演讲，在对话之前，我用一、两句话谈一下我自己的感受，很多人特别是老板做成功以后，他们不再把自己当做人，而当作了神，这对HR来讲是巨大挑战。第二，在这种情况下，HR从业人员如何跟老板之间建立理解关系，我想把这个理解再延伸一下，我觉得理解是基础，今天为了让讨论的话题更集中一些，我们都是做HR的，我提一个建议，我们做HR的这些人怎么样让职位比我们高的老板们建立一个好的学习心态，只有这样的心态，才有可能接受别人提的不同意见和看法，老板为什么接受张老师的观点，因为是外面的人，我们在公司里，他认为我们是下面的人，我们讲的话他们往往不愿意接受，这是工作中面临的现实问题，我想就这个问题讨论一下。

　　洪朝阳：大家好！路上开车过来时候，过去十几年中间经历了三个公司，最长的做了九年，经验比较少，细想起来，有直接的老板，有间接的老板，比如诺华全球人力资源总监实际上也是我的老板，仔细想一下，真的分三大类：有一类老板特别特别好，认为人力资源非常重要，同时又非常愿意听你的，很尊重你，你做什么他愿意听，他也愿意学，这是比较容易的老板，我也觉得很庆幸，我刚刚接触的几个老板都是这样。另外一种是特别难的老板，他自己认为HR并不重要，经常说：“两条腿的人还不好找吗”，我跟他说这个季度离职率变高了，他说：“我们可以趁机换人，谁走我也不怕”，这时候人力资源工作就比较难，你跟他讲的时候他不听，他既不重视，他又不愿意倾听，因为他认为他自己经验已经很充分了，这时候他的学习能力几乎为零，对我来说，我觉得在这几种经历中，突然转变时候难度最大，由老板全力支持、极端认可突然间变成不重视。中间的我觉得反而是特别需要我们影响力的地方。

　　徐轶：HR都认为我们自己是做人的事情的，很多时候我们看我们的CEO，我们觉得我们对他的优势、弱势看的非常明显，我很同意张先生的话，我觉得HR是举镜子的人，很多时候我认为我的最重要客户的缺点是这些：他同意吗？他从心底里认可吗？如果他没有从心底里认可，你对他进行再好的培训都不能帮他，我觉得成功人的学习方式跟普通人是有点不一样的，关键是怎么样看到真实的自己，HR不比他聪明，但是HR给他举着镜子，如果能做到这一点，我们就成功了一大部分。

　　刘文忠：我从自身感受谈几点：我觉得信任应该是我们相互影响的基础，如果没有信任，你的影响几乎为零，谈到HR人员和老板之间信任和影响问题：第一点，可能你有能力选择老板，但是在某些方面，比如你进一个企业之后，这个老板可能不是你能选择的，这种情况下，很重要的是你怎么适应他，并且影响他，我做过HR，也做过财务，我觉得财务这块老板往往比较信任，老板往往认为人力资源管理谁都能做，HR在企业当中面临很尴尬的地步，如果你是上市公司，他有很严格的财务规则，老板不懂，也没法学，他觉得很深奥，在管人的方面，他觉得自己已经积累了很多经验，这是现实中我们面临的一个问题，再有HR这个领域的发展也是不足的，HR所有理论往往是实践中积累起来的。对HR人员来讲，我个人理解，很大程度上扮演专家角色，老板问你他搞不明白的问题，如果你能对他起参考作用，这时候他对你的认同度会慢慢增加，无论HR人员做到哪个层面上，专业是非常重要的一点，没有专业，说白了，HR交给你做和交给张三做没有太大区别，这就是比较大的问题，对于专业程度的把握一定要有比较多的要求，HR体系非常复杂，包括今天讲的胜任素质模型、领导力模型，背后是非常复杂的一套体系，如何跟企业战略结合，如何跟文化结合，如何测评等等，每一个细节领域都做好，一定能成为这个行业的专家。第二点，敬业问题，任何一个企业老板都喜欢非常敬业的员工，作为HR人员进去以后敬业是非常重要的一点。第三点，高度问题，如果你是定位在战略层面的人才，比如是HR副总，一定要有高度，一定要能在战略层面跟老板对话，你要了解战略，你要吃透业务，在吃透业务基础上要能跳出来，从战略角度提建议。第四点，个人人际理解力、沟通影响问题，还有一个很重要的就是沟通技巧问题，如何适应对方特点，调整你的沟通方式是非常重要的一点。

　　洪朝阳：我特别同意刘先生说的，HR如果不能做到战略合作伙伴的话很容易变成听喝的，让你做什么就做什么，你变得很听话，最大问题就是你没有别的价值，老板让你做什么就做什么，不是不可替代的，一定要成为整个企业发展的战略合作伙伴，你和其他老板，无论CFO，还是CEO，COO，你们是一样的，你们在为公司最终的成功努力，并且承担同样的责任，也具有同样的价值，这样才能创造出独特的价值，要做到战略合作伙伴挺有挑战性的，我比较喜欢做基本功方面的工作，因为这是我们的出发点和我们的出身，真正涉及到战略层面问题的时候，你首先要考虑需要什么，四年前曾经有一个大老板说你觉得我们公司在五年之后应该往哪里走，应该是多少人，什么样的框架，我说不知道，我当时还觉得自己挺无辜的，后来我一直问我自己应不应该知道。这是应该知道的，你可以和大家一起了解，真正的了解很重要，如果你不知道你支持的是什么人，你就不能跟人家密切合作，管理层提问题时候你也参与不了，就变成你坐这不坐这都没有关系，慢慢就蜕化了，老板要信任你有两条：第一是人品，不会出错，第二是你的能力，能力包括战略性眼光，真正给组织增加价值，我觉得是老板最看重的地方，有一个最基本的要求，无论这个老板具有什么样不同的个性和风格，最起码他希望企业成功，这个目标应该也是HR的目标，我们的目标不是招到一百人、完成多少培训课程，我们的目标是企业要成功，如果要成功，应该有哪些不同的方式。了解业务、创造价值、建立相互的信任就变成了长期的合作伙伴关系。我前两天刚刚在帮助一个业务部总经理做个团队文化分析，他们评分很低，对老板不满意，还有的人觉得很奇怪，他觉得我已经很努力了，怎么出来这样的结果呢？大家看到的是他一直指导大家，我们得到的结论是，很多时候大家会认为领导说的话是命令，要克服万难地去做，他想听HR怎么说，他想听跟他交流的人怎么说，而不止是你听我说，他说我并不是让所有人听我的话，可是大家都不说话，我只好不断说话，结果变成了谁都不喜欢的工作环境。除了两个极端之外，中间那个是人力资源可以发挥特别大空间的地方，他又信任你，但是又有个人的意见，他又愿意倾听，但又不能完全接受，HR在这方面增加影响力，使得能够真正说服公司，最后得到成功，真正让整个企业受益，你自己也因此而提高，我觉得形成这样一个良性循环，人力资源需要有主动性，不能等，因为你不知道你要碰到什么样的老板，你只能主动尝试。

　　张伟俊：我同意主持人的说法，我是从外面进去的，比较容易一些，所谓的外来和尚好念经，各位HR是里面的，而且是老板下面的，你要影响、改变老板是很难的，要有影响的意愿和艺术，这个很微妙。

　　徐轶：我是微软公司的，微软是很成功的企业，所以微软有很多很成功的人，微软成功人的共性是具有非常强的个性，非常聪明，否则不会到今天。你们知道一个人个性强的时候必然带来的是不一定听得了不同意见，觉得别人没我聪明，他们的想法没有我想的好。

　　张伟俊：他们要不这么想就不是微软的人了。

　　徐轶：这时候，前段时间有一个实际例子，是我们一个很资深经理，怎么让他知道这一点，他心里大概知道，但是觉得不重要，我说这样吧，我们做个360度反馈吧，听听别人怎么说，不要光听我一个人说，结果跟我讲的是一样的，我说你也不要想其实我不是这样的，他们都看错了，要想别人这么看是个事实，如果你不是这样的，你怎么样管理，如果人家这么想你，至少你在这方面会有效，在这点上经过了很深刻的思考。一旦他意识到这点时候，不是很容易改的，但是这么有能力的人如果意识到这一点，他会有很多方面资源，我相信在将来的几年还是我们沟通的重点，但是我不需要说服他这是你要改的。

　　刘文忠：刚才听徐轶说到360度反馈，我觉得是很重要的工具，你不要跟老板说我认为怎样，我们也在做类似的东西，比如组织氛围指数调查，如果你拿一套工具，像我在新东方，新东方老师个性非常强，包括管理层个性也很强，他会考虑你的工具是否合适，比如360度测评，虽然没有系统的事务管理，但是他也知道这个东西到底准不准，那就是效果问题，包括工具本身对HR有专业性要求，如果你专业深度不够，或者拿到别人的东西你不理解，如果在新东方你的局面就会很惨，比如我们最近做了调查之后出来的东西跟感觉差不多，会有一种感觉，对我们的调查带来一个很好的作用，我们比较客观地反映了公司目前所存在的问题，我们需要从哪几个角度进行努力和改进，而且我们把数据库和其他知名企业数据库进行对比，不仅看到了我们到底怎么样，而且也看到我们和其他公司的差距。坦率地讲，我以前在很多企业也做过培训，包括HR培训，但是我在新东方不能讲，为什么这样说呢？有时候我顶多能单纯做专业技能方面的东西，作为管理者，有时候自己的做法和自己讲的并不完全一样，比如讲沟通，他认为你平时沟通就不太好，你还跟我讲什么沟通。我给大家一个建议，HR人员影响老板时候还是从具体层面影响，在一些他认为偏虚点的地方我们少做事情。我的观点不一定对，仅仅是经验，有些时候确实是外来和尚好念经，在企业里这是不可避免的。一定要把握住什么课程可以自己开发、什么课程需要从外面引进。

　　王新宇：你们发言的时候我发现一个很有趣的问题，你们举例子的前提是老板必须接受这样的测评，我相信在座很多人都是老板说不要测我，请测其他人，在这种情况下，刚才你们谈到的很多东西没有机会碰到，作为本土企业，很多时候我们面临的就是他就是老大，我们没有使出技巧的机会，比如俞敏洪、徐小平这样特别有个性的人，假如徐小平觉得你懂什么呀，在这种情况下我们发现他的想法已经阻碍了我们工作正常推进，这时候我们怎么改变？

　　刘文忠：我跟俞敏洪老师接触比较多，我也比较头大，我个人认为，在做调研问卷的时候，从测员工敬业度角度说，我们没有测俞敏洪老师到底怎样，对一个企业管理者来说，这也是他想要的，比如新东方，这么多分支机构，现在也是集团化公司，上市之后发展的非常快，这么快速发展情况下，他想了解员工经验怎样，比如员工流失率，尤其老师的流失率，比如我们选拔一些校长，有些用俞老师观点看就是不合格的，究竟合格不合格，我们要看实际状态，这看人的感觉，用他的话来讲，整个新东方有40几家分支机构，他跑的时候，每次到一个地方的时间很短，不可能跟员工谈话，他只能跟一、两个校长交流一下，开会时候谁也不会说实质性的话，在某些方面需要通过一种方式进行了解。为什么说有一个方法论在背后做支撑，也就是说我们企业整个业绩某种意义上来自于员工的敬业和努力，什么影响员工的敬业和努力呢？盖勒普有一个统计数据，最重要的是环境中与上级的关系是最重要的，这种氛围肯定影响员工的敬业，影响企业的绩效。什么又影响这个组织氛围呢？一定是管理者因素起很重要的作用，有一套逻辑关系在后面。第二，坦率地讲，我到新东方也是做空降过来的，我不能说影响俞敏洪老师多少，我只能说在我这个角色上，他问我的问题我基本都能从专业角度跟他说应该怎么做，这样做可以给企业带来什么风险，我们都会讲，每一件事情我们都拿出方案，这些方案对企业会有什么影响，对于这个影响有没有什么办法规避等等，优点和弱势在什么地方，在这种情况下，确定一个方案然后实施，比如我们实施了方案B，如果跟我们的预想完全一样，我认为认可度就提升了，如果不断的发生这样的事情，他对我们就越来越认可。比如在过程中，俞老师会提出一些我们不赞成的观点，我们也会提出来，我们建议不这样做，幸运地讲，我们提出反对的意见，俞老师基本100%采纳。

　　王新宇：给我的感觉是你们都遇到了非常理解你们的老板，我觉得不能再让你们讲了，请张老师讲讲。

　　张伟俊：我讲一个例子，老外跑到中国，老说中国企业怎么样，中国企业怎么样，我说没有中国企业这一说，我们几个人来自三个世界，我做的2/3是民营企业的项目，比较有意思的就是从外国挖进来不少人，挖进来的人往往呆不住，这就是你敲打老总最好的时候，我告诉他瓶颈就是你，你第一步要做的就是测评，测评从老板开始，他要是不愿意被我测评，这个事就别做了，我们还请专业公司专门给他做测评。你前面提的问题很好，怎么从学习角度帮助老板，从内部来说，要是能够把老板学习愿望调动起来，让老板能够学习，学习以后旁敲侧击，通过我们给他提供的学习机会和学习条件让他自己悟出一些东西来，要是我们塞给他一些东西，强加于人，那这个事做不好。前两个星期有一个老板开了一个20多位高管的会议，开完以后觉得公司战略非常好，他非常高兴，会议结束之前他问你们觉得我们会开的是不是很好，你们是不是学到很多东西，让他们说说，说到第21的人时候有点忍不住了，有谁能够说会开的不好吗，有谁说没有学到东西吗，谁说能够说老板不伟大吗，全部是唱赞歌的，我跟老板说，你最后给我五分钟，老板说可以，赞歌唱完之后我说请每个人写两个形容词，形容一下你的心情如何，你写的内容一定不会给任何人看，然后再说说一天半里边你的主观能力性和创造性发挥了多少，然后让他们造两个句，如老板……，大家就……，老板猜的都是很正面的，最后让他看统计结果，发信大多数人写的形容词全部是负面的，说到百分数，说老板发挥95%左右主观能动性和创造性，自己平均下来是40%左右，说人家大概是50%左右，造的句子都是要是老板少说几句，我们就多说几句；如果老板能够压抑自己，我们创造性就发挥很好；要是老板明天生病，公司明天就垮台。我最后给他点一句话，我说这几年你从大家那听到的实际都是假话。

　　王新宇：我得出一句话结论，还是得请您做企业教练。咱们别自我陶醉了，今天有很多听众，台下各位听众有什么问题吗？

　　提问：能介绍一、两点举镜子的技巧吗？

　　徐轶：我在设想你问的是怎样举镜子，一个就像我刚才介绍的，不要忽视我们以前用的很烂的一个工具，比如360度。另外你要知道老板头疼的是什么，我拿微软举例子，大家都知道微软是卖软件的，现在另外一个新的商业模式就是你不用再买我的软件，都在你的防火墙后面，跟宽带一样，你每个月交一部分费用就可以使用这些软件，这是新的业务模式，这对微软意味着什么呢？首先很重大的市场，大家知道微软在中国盗版很厉害，以前是做产品的，产品对人的需求和以后服务是很不一样的，做服务时候很多东西要整合，要听人家怎么想，原先具有的能力很可能成为你的瓶颈，如果我能够让我的经理意识到这一点，他会考虑哪些需要改变，如果领袖不变，很多东西都是空中楼阁，一方面要真正理解他的苦衷，让他知道为什么要改变，然后再给他提供一些建议，我觉得这样可能会有帮助。

　　提问：当你们遇到不合作老板时候，尤其他下面兵已经走几圈了，依然认识不到自己问题的时候你们应该怎么做？

　　洪朝阳：这是职业生涯发展中比较有挑战的事情，我十个老板中曾经有一个老板认为不需要改变，人员离职率很高，他的很多观点对整个团队是非常大的震动，无论管理层还是基层员工，都觉得有这样的老板没法过了，当时第一个想法就是没法跟他一起做，但是又觉得这个风格和你原有机制差别非常大，当时想一定要想办法进行突破，当时觉得很有意思，下了一个很大的决心，作为HR永远可以在危机时候收到很多负面反馈，大家会跟你反映意见，当时我曾经拿一张纸找我的老板，我说作为人力资源，我觉得我有这样的责任一定跟你说真话，我说这个话说起来需要勇气，也许你听起来很不高兴，甚至你可能觉得我不应该告诉你这些信息，但是我真的还要告诉你，而且请你承诺我说了之后你不要问我是谁说的，他说好，你说吧，当时把所有条子都拿出来，今天我还记得，第一个问题是你是不是瞧不起中国人？是不是很快就会高管都换一遍，在这个过程中我发现他不是这个想法，他并不想把公司搞砸了，他说我不是这个意思。在这个过程中，那天我也挺紧张，说完之后我发现最大好处就是他发现了问题的严重性，他说难道这样了吗，我不觉得呀，我觉得都挺好的。我说的只是我听到的，并不能代表全部。后来我们组织他一站一站走，一站一站听，每天晚上跟前线人吃饭，这些孩子什么都说，每一站都收集问题，收集多了之后他会改变他的观点。去不了的地方我们帮他收集，人力资源在下面也听到很多声音，我们每周都给他收集资料，你跟他说的时候很真诚，他就愿意倾听。然后他才开始问你觉得我们应该做什么呢？然后我可以把我的想法告诉他。我觉得最后效果还是挺好的，他并不是真的不想听，只是没有机会听，你真的让他听了之后会有些改变，那时候你再帮他解决最紧急的问题。

　　张伟俊：前面大家提到的有一点我不太同意，好象HR的选择只是对于下属，对于老板没选择，实际上是有选择的，我们可以选择留还是走，只有在奴隶社会我们才没选择。现在你碰到一位坏老板，人已经走几圈了，你可以选择留，为什么留？有个说法叫坏老板是一所好学校，因为他是坏老板，所以为你特别有学习价值，这是第一条，所以你选择留；第二因为他是坏老板，你要是能够影响他、改造他，你的成就感会特别大，你也选择留；还有一点，你觉得这个人实在影响不了、改造不了，你也不愿意受苦，你也学到一定程度了，现在应该享福了，那你选择走。

　　王新宇：如果这种老板你都能搞定，还有什么样的老板搞不定呢！

　　因为时间关系，今天最后一场讨论就到这，谢谢各位嘉宾！也谢谢各位听众！谢谢大家！

　　伍晖：感谢各位对话嘉宾的分享！现在请何总致辞！

　　何国玉：非常感谢今天到这一刻还坐在这里所有的会员朋友们！也感谢在一刻在我们网站前面收看我们在线直播的所有的会员朋友们！六年以来我们一起走到今天，以后还有很多的日子我们也会一起相伴，我今天其实在主讲嘉宾主讲时候有时候开小车，因为我第四场听了，我在看一本书，《证见》，我对佛学没有理解，我曾经问一个佛有没有愿望，他说有，我说你修行佛法是干什么，他认为修行法的过程是追逐真理的过程，我推荐大家看看这本书，26页的内容我不太认同。

　　我为什么讲这个呢？不是为了弘扬佛法，我不是佛教徒，今天上午陈为博士所讲的和今天下午张伟俊先生以及鲍明刚博士所讲的很多都是在给大家认知真相的工具和方法，我们参与任何一个游戏规则，如果想赢，第一就是研究游戏的底层规则，我们再从最自然的角度看，今天在座的和没有在座的但凡参与了商业社会的人，其实我们已经选择了商业这个游戏规则，所以我们要搞清楚的是商业的根本是什么，是价值交换，既然是这样，然我们就要分析，作为个人，我们对于对方的价值是什么，作为个人，对于组织的价值是什么，同时也要研究企业为什么有存在的价值，企业对于客户的价值是什么，如果我们能够理解清楚这些最底层的根本规律的话，我们就知道，我们应该干什么。

　　昨天上午接我以前秘书一个电话，她现在在上海，我夸奖了她一番，她说何总你能不能打击打击，你的打击向来很有价值，我说你学了设计，你现在跟我们讲发型、化妆、服装，我觉得你很专业，我很乐意听，但是你一跟我讲商业，我就听出来你了解的很少，她一下就跳起来了，她说你最喜欢给别人扣帽子，你这样讲我很反感，你知道你从前有个秘书离职时候就是因为你那么讲他很反感你，我当时讲是你让我提意见的，反复跟我说我不是为了争辩，我就是觉得你这种做法不对等等，在跟她沟通过程中我不断反问自己，我跟她所讲的以及我跟我从前那位离职秘书所说的那些话都是因为我想帮她们，我希望我所告诉的那些事实能让她们将来做的更好，但为什么适得其反，通了三个小时的电话，电话里面我不停的问自己这个问题，最后我说，我明白了，我应该这么告诉你，你现在在商业这条路上准备创业，我20岁大学毕业是第一次创业，这是第三次创业，我说我所有创业经验告诉我，尤其作为一个女性创业者，在创业的过程中间，会碰上一、二、三、四、五、六、七、八种可能的风险，以及可能的痛苦。在这个过程中你可以多注意一下，我这样讲完以后她很舒服，为什么她会很舒服？我自己分析一下，原因在于我没有说你现在很弱这样一个评价，大家需要的不是别人评价我们，我们需要的是别人给我们一些有价值的建议，后来换了一种说法，把我的想法告诉她，她会对应的想我会不会碰到这样、那样的风险。我们如果想要对企业有价值，最重要的是我们能不能给出一些能改善他的解决建议。

　　我和我的同事一直想的就是中人网存在的价值和理由是什么，何国玉作为CEO，在2005年那么困难情况下留在中人网，还跟我一起继续往前奋斗，我对大家的价值是什么，我能为大家做的是什么，当我每天不断思考这些问题的时候，其实我找到的都是一些最根本的目标和出发点，往往追寻这些出发点的时候，我们是最不容易被迷失的。所以到现在这一刻为止，六年以来我们都希望和大家一起发现我们的价值，创造我们的价值，我们也希望和大家一起在未来更长的日子里积累智慧、追逐真理、增强我们的仁爱、加强我们的责任心，同时用我们的技能和踏实的执行求得一个我们想要的结果，以及去创造更多的价值。

　　非常感谢大家和我们相伴六年，也非常期待和大家一起走向未来，谢谢大家！

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