B： 这种争论，其实也正反映出了大家的普遍心态：人们在为这个尚未准备好的接班人捏一把汗的同时，不禁感叹家族企业中子承父业的继承人制度能带领企业走多远？民营企业，特别是一些较成功的民营企业往往是以其核心领导人为唯一的原动力，所有的社会资源、经营管理、商业秘密、企业信誉等都维系在这一个人身上，他们在公司创业与高速成长中贡献良多，魅力四射，但也因此这些企业家的魅力和名声往往要高于他所经营的企业本身。企业家本人成了企业最大的无形资产，而这个资产本身也是“易碎”的。如果是这样，你的企业发展得再大，实质上你还是一个“个体户”。这样说，也许有些过于偏激，但这种“个体户”式的高速成长企业，要求企业的“掌门人”不能生病，更不允许出意外，因为企业家本人的意外也就可能导致企业最大资产的消失，甚至会引起一系列的雪崩式的连锁反应。

　　C： 现在管理界都在谈论传统的魅力型领导人(第4级经理人)与第5级经理人的问题，传统的魅力型领导人与缔造公司永续成长的卓越级的第5级经理人的重要区别之一就是在对接班人的培养上——第5级经理人注重培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，他们虽然不是大名鼎鼎，但在遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子，尽可能与媒体、公众绝缘，以把有利于股东和客户利益作为指导，“谦卑而执著，羞怯而无畏”。而以自我为中心的魅力型领导人却往往忽视接班人的培养，这些魅力型领导往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人成就和媒体夸张了的形象为指导，这个企业没有他就转不动，在他离任之后，往往会造成公司的动荡。拯救美国克莱斯勒汽车公司的亚科卡就是最著名的例子，他多次推迟退休，想成为公司“永远的主席”，从未考虑除了他以外还可以有其他人能指挥这家公司，退休后甚至向公司发起恶意收购。在他离任后的5年中，公司又经历了一段短暂的辉煌，但不久就被德国的奔驰汽车公司收购。

　　A：联想的柳传志曾说过“提前拐弯”理论，联想集团提前让接班人到位的大手笔，可以说树立了一个典范。国外则有GE前CEO杰克•韦尔奇可作明证。在一定意义上，我们甚至可以说，对于接班人问题的处理，是评判一位企业家综合素质的一个关键指标——成，则基业永续，败，则昙花一现。在接班人问题上的风险，是我国企业，特别是家族企业的固有风险之一。

　　双刃剑之三：政府输血

　　1996年，时任闻喜县的县长在全县三级干部会上慷慨激昂：同志们，我们县全年财政收入的1/3来自海鑫。也就是说，我们在座的机关干部，每天三顿饭中就有一顿由海鑫来管，我们有什么理由不支持海鑫、扶持海鑫？(摘自《 海鑫崛起现象透析 》)

　　B： 这是很有特点的一段话，很朴实地道出了地方政府真心实意扶持企业发展的驱动力。闻喜县政府主要领导还曾亲自挂帅，组建海鑫钢铁建设指挥部，当地出个大企业家，是地方政府的骄傲，蓬勃发展起来的民营企业不仅提供税收，还解决了庞大的失业大军这一难题，可谓唇齿相依。然而，政府扶持企业发展，到底应该把握好什么度呢？

　　A：这位县长的话使我想起了最早的乡镇企业上市公司掌门人——湖北幸福集团(现已成为ST公司)周作亮的一番发自肺腑的话：“我是国家树立起来的企业家，有责任带这个头。全省学幸福，幸福怎么办？我们的目的就是把块头做大。我作为企业的法人代表、市政协副主席，感到潜江发展的紧迫性。……同全国的先进比，我们必须上，别人上去了，我们对得起领导吗？……领导需要好企业家，企业家需要好领导，这是辩证的，不是单一的。”两段话互相印证，确实体现了一种典型的企业与政府的关系和心态。近20年间，中国的企业特别是大企业头顶各式荣誉光环，或平时被地方宠惯了，企业和政府的关系，还是说不清道不明。

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