“第八届CFO高峰论坛”于2012年9月23-25日在青岛举行。上图为效能财务专场。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “第八届CFO高峰论坛”于2012年9月23-25日在青岛举行。上图为效能财务专场。(图片来源：新浪财经)

　　以下为论坛实录：

　　主持人：

　　能够把财务工具进行创新，与业务结合是比较大也比较难操控的话题，为了把这个话题进行我们下面有一个开放式的研讨活动。他们分别是光明集团董事CFO曹晓风先生。东软集团高级副总裁CFO张晓鸥先生，青岛福日集团CFO董运启先生，麦考林中国高级副总裁CFO张磅先生。大家欢迎。谢谢你们的参与，我们把这一次的研讨也交给ABC作业成本法的教授诺亚舟咨询的总裁韩向东先生。

　　韩向东(北京诺亚舟财务咨询有限公司总经理)：

　　谢谢。刚才兰总用四十多分钟与大家分享了，在我这个感觉会计老人看来这是管理会计的高难度动作ABC作业成本法，在座都是财务专家，ABC看过也好听老师讲也好都很熟悉，据我的经验真正在企业成功推行，建立这么一套行之有效的ABC管理体系在企业还是凤毛麟角，我听了中化这个还是很震撼的。企业财务在这个时候要把财务管理好只能够使用ABC精细化的管理工具，传统的成本管理都很熟悉，不管是简单的收入分摊成本还是人工工时分摊成本，不能把不同产品不同客户成本算准确，精细化决策。兰总在分享里面不管从ABC实施步骤过程当中资源选取，动因选取方面这些我听下来还有创新工作。从书上看到ABC的方法还是非常概括化，选资源，选作业，选动因，操作性还是很差的。兰总不管从原来72个作业缩小到十几个作业还是说价值链分析，包括在一些细节里面用把设备利用率，人工利用率这些方面都考虑的很充分，我觉得这些东西在我看来中化在ABC方面非常有创新的提法。最后兰总跟大家分享这个体系在中化取得全面效果。不管全员成本观念上还是通过ABC分析对客户定价进行指导，哪些客户贡献大哪些贡献小，分析哪些客户最适合中化以及最基本的作业分析，哪些作业有价值哪些是浪费价值的。包括最起码我感觉很有同感通过作业成本法让业务部门一开始抵触这个事儿变成他们比财务部门还积极，这个成果还是非常显著的。后面的时间我想台上各位嘉宾都还是财务专家，我想ABC这么一个精细化工具在企业怎么运用各位都有话想说。我想ABC作为一个高难度工具国内企业应用并不太好，我想把问题提出来究竟什么样的企业适合用ABC这样工具，要具备什么条件才能够实施，结合自身企业情况，自己企业针对ABC这个工具怎么考虑，是否有考虑或者说尝试过使用这个工具，先请曹总谈谈。

　　曹晓风(光明食品(集团)有限公司董事、财务总监)：

　　听了兰总报告给我启发是很大很震撼的。同样做企业怎么把精细化管理做好也是我们一直在追求的。但是在我们做的过程中间，有成功也有失败。成功的企业收获很大，有很多受益。但有一些企业推不下去。我觉得财务人员能力是我们作为财务总监应该关心的，假如没有一支业务精干，精通业务的队伍支撑我们好多工作是做不起来的。这是我们的基础工作，还要花更大力气来做。我想大家应该花更多力气来关心我们队伍建设，怎么样用队伍能力来保证我们各项措施实行。

　　韩向东：

　　谢谢。曹总认为要把ABC推行的话，财务人员首先要提升自身能力。下面请福日集团的董总，是青岛当地经营知名高端汽车连锁的领军企业，请他谈一下。

　　董运启(青岛福日集团有限公司CFO)：

　　大家好，我想企业的水平决定能否使用ABC的管理法，没有IT系统有支持的话可能会压力很大。作为我们企业来讲因为我们做高端汽车4S店，我举个例子，我们也做过，一点点的做。为什么这样做，我们企业管理上没有达到那种程度，要核算人工成本，维修工怎么提高利用率和他的有效时间利用率，还有推出预约，预约对客户有一定优惠，但同时节省人工成本，增加普通工作人员的收入。通过这些着重的一点点选择适合我们企业来做的。总体而言，ABC作业成本法核算的话，从核算到管理提高整个企业管理水平，包括它的操作系统。

　　韩向东：下面请东软张总分享一下观点。

　　张晓鸥(东软集团高级副总裁、CFO)：

　　实际这个在我上大学时就提过。耳熟能详了。但是真正企业里边有效实施是一个很困难事情。我来自东软集团，很多人跟我打招呼，东软集团的，不错，你们做什么的。我说我们做软件的，做什么软件，我说我们什么软件都做。这里跟大家说一下实际大家都是我的客户。插播一段小广告，我们比如简单一件事情做手机，大家人手一部。我们做所有手机软件，当然只要不是拿个苹果，不是拿的三星(微博)，不是拿的HTC(微博)就可以，除了这三家其他都是我们做的。有些人笑了，这确实是一个很苦涩的玩笑，曾经我们风光一时，几乎所有大品牌都是我们客户。但是我们现在已经被逼到一个角落。也就是说我想说的市场的变化，时代的变化，很多时候都在变化。这个时候一个标准化的管理和市场，和所有东西都在变化的时候出现一种矛盾，如何在企业有效进行结合。当然了，我们做手机是做我们的众多业务中间一个，过去我们两千人做手机业务，现在不到一千人做手机业务，我们所做手机品牌包括诺基亚(微博)，摩托罗拉(微博)已经占不到全球30%的市场，这是残酷现实，我们公司最近几年非常关注人工绩效问题，我们两万人的企业。人工成本有四十亿。10%效率提升对我们来讲很可观，我们公司上万项目，每一年的项目都是完全不一样的。没有任何一个项目是一样的，因为我们做的都是定制化软件而不是标准化软件，这可能是我在这里面有很大的心得。标准成本管理怎么样应用在不标准的流程中，事实上我们也推进这个方式，可能不能完全照搬，我觉得不可能完全照搬我们的标准管理，我们执行项目管理，我想这也是一个标准化管理的终极，细化到每个人，每个小组，这样才能够把企业成本有效控制，让每个人对成本都有感受。

　　韩向东：

　　张总介绍软件行业的特点，别的没有什么，就是人工成本，以人为中心的企业怎么做成本精细化管理，张总从东软的实践，标准模板这个意思还是一致的，要把企业成本工作做西。这样企业成本管理才会真正帮助企业创造价值。这是价值创造性财务这一点上。最后请麦考林的张总。现在是麦考林的CFO，也是做的很不错的一家电子商务，主要销售女装的电子商务企业。张总之前是麦当劳(微博)中国的CFO，相信他对CFO的理解，对ABC作业成本法的理解和经验都非常宝贵，有请。

　　张磅(麦考林(科技)中国有限公司高级副总裁、CFO)：

大家好，我来自麦考林，一家在美国纳斯达克(微博)上市的服装类电子商务公司，之前在麦当劳中国区任CFO，做了近16年。今天上午听了很多嘉宾分享，想在这里跟大家谈谈自己的感悟。

　　分几个层次，首先，是作为一名企业员工的感悟。我们大家都说中国是女孩富养男孩穷养，我认为大企业是长气质，中小企业是长志气，希望奥拓长大了能变成奥迪。刚才我们有嘉宾分享说把自己的优势发挥到淋漓尽致。刚到麦考林时，董事会要求我尽快上ERP系统，几个月以后董事会又决定推迟。因为我跟董事会说我们的资源有限，这是第一。ERP对中小企业短时期内可能回报不是很多，我很喜欢韩总的Hyperion系统,在麦当劳用十几年，但买不起。怎么办？我们引入了一个简单的IBM(微博)的BI系统，就做一件事情，支持销售决策。为什么？麦考林做的是快时尚，讲究的是“快”。对客户需求，对产品销售的反应要快速。财务负责监控整个库存的快速反应，供应链的快速反应，用小米加步枪，Excel加金碟，花了很少的钱，最终分析师认为麦考林的库存周转水平在中国的服装行业处于很健康的水平。

　　第二个层次作为财务负责人，大家知道船大难调头，我认为船小不够油。为什么这样说呢，资源不足。作为企业财务负责人，要给企业做减法，比如公司有高管认为，我们可以自建配送团队，提高服务质量和客户满意度。但我经过分析计算发现，自己做快递达不到规模效应，公司也没有相关人才。而且在财务上还会出现严重亏损。但外包就相对容易，关键在于控制外包公司的服务水平。所以最终我们研究出一套方案，推出外包公司快递员的个人奖励方法，根据市场调研公司的报告，如今的麦考林配送服务水平已经达到行业领先水平，而我们有同行自建快递，目前正在大规模裁员！

第三个层次作为从中国到美国去上市公司的CFO。昨天我来到青岛，在手机上看到华尔街日报有一篇报道说中美双方监管机构达成一致，美国上市公司会计监督委员会，简称PCAOB，可以派观察员到中国了解中国监管机构对本地会计师事务所的检查和评估状况，这是一个非常好的开端。中国去美国上市的公司有几百家，我相信大部分公司都是很好的，但是有一些很糟糕。目前海外投资者对中国公司普遍信任度不高。我自己经历了和做空机构面对面的交锋。当时公司的高管很害怕这些做空机构。我自己认为人正不怕影子斜，直接联络对方，说你不必要鬼鬼祟祟地，用五千美金一小时去勾引我的经理跟你吃饭，直接来我办公室，有什么问题我直接解答。两个小时见面，最后对方的结论是你们公司不像有缝的鸡蛋，没啥好写的，走了！在美国上市必须要做好一些证券诉讼等方面的准备，比如麦考林上市以后竞争环境变了，股价跌了，这本来很正常。但被告了！正是因为我们招股说明书和所有公告里面公开透明的陈述，最后，美国法院把原告所有的诉求全部驳回。我们又一次证明了中国人可以是遵纪守法，诚信可靠的。

　　最后一个层次是作为一名中国人。红楼梦里面有一首“好了歌”，在这里我稍微改一下。“世人都说中国好，惟有金银忘不了，终朝只恨巨无多，集到多时转移了。世人都说中国好，惟有儿孙忘不了，担心父母古来多，官富二代出国了。”出国了，就什么都好了吗？其实，我认为中国国家不强，海外做屌丝还是无望。因为你无论住美国、欧洲还是澳洲，在当地永远成不了人家心目当中的高富帅，因为你身上有着深深的烙印—“Made in China”！怎么样才能够国强，我认为民强才能够国强。过去二三十年，中国的经济飞速发展，而正是因为过于追求物质财富的快速积累，我们身体就好象背一个钱袋子大步流星往前冲，但是我们的灵魂却落在了后面。大家没有了信仰，也就没有了顾忌。只管当下只手遮天，哪管明天大浪滔天！所以，我借今天这个机会呼吁大家让我们的身体走得慢一点，让我们的灵魂跟上来。这样，我们大家才能走得更稳，走得更远！中国才能够更强！谢谢大家！

　　韩向东：

　　谢谢张总把ABC专业管理会计话题做了更高的升华，在座各位有没有什么问题。

　　提问：

　　大家好，我来自海尔，现在有一个问题，兰总刚才讲成本分析，里面标准成本，按照实际成本剔除水分以后就是正常成本，这是我们实际成本管控，但我们每年都有预算，因为这个预算是董事会里面制定的，应该还有一部分的理想存在。在实际当中有可能我的成本标准拿过来但预算没有拿到，请问兰总实际操作当中出现这种情况怎么处理。

　　兰海：

　　首先听了各位嘉宾的演讲，我觉得ABC作业成本法的实施确实有行业特点，我们所处行业毕竟不是一个生产行业。我们下面也有炼油行业，我不太同意炼油厂推这个ABC作业成本法，因为这个炼油厂成本90%是原油成本，采购成本决定它的效能，真正靠维修，人工工时这个比例很小。如果你那个自主性比较差，像你刚才出现这一种情况，我确实达到标准成本，就举炼油厂例子，每个作业环节很好，设备也运营很好，员工很努力，但国家限制价格，这个炼油厂就是亏损的。这有主观原因不是我们的问题。所以我们首先第一个要区分主客观可控和不可控因素。我当时为什么选择仓储系统，下一步还要再选择加油站做这个，因为这两个都是标准作业。如果张总那个，像麦当劳可能做标准成本这个都是比较适合的。因为他们外部不可控因素相对比较少，内部可控因素决定你这个实施效果，这种情况下按照标准成本做出来，因为我刚才讲实际我们现在中国大量能源进口，实际储罐设施属于供不应求的，刚才讲为什么我们有这么一个项目，因为原来靠粗犷的收入增长流通的话这个储罐利润率是收入增长带来的比例。这个罐设备利润率已经达到很高了，不可能再增加利润，成本，消化，节约创造利润。这种情况下制定一个标准成本，努力按照这个标准成本做，降低成本可能能够带来效益提升。但如果你在生产行业，原材料成本占决大一部分可能你用这个ABC作业成本法这个效益也达不到。最重要通过这个ABC作业成本法调解客观和主管因素，区分开来，让员工树立全员成本意识，不断经营形势进行改进。树立成本文化，使它成为DNA融合在血液里面这是最重要的。

　　韩向东：

　　我补充两点，一点从我个人的经验来看，国内如果要做ABC作业成本法的话多数是服务业。像兰总刚刚讲的间接成本，间接性费用在你成本结构里面占的比较大的时候，这个时候用ABC贡献或者空间才会大，ABC的价值才能够发挥出来。假如你这个材料70%，80%这个贡献可能不是很大。第二个标准，有两种，我们提到ABC，一种基于产品标准成本，还有一种基于作业成本，你做ABC能够定出每个作业成本，这个时候做预算，兰总讲ABC到ABM到ABP这个进行预算，如果有预算，预算标准成本，这个预算会做的更细化更准确，有这个机会我也想请教兰总一个问题，实施ABC成本时，从前面定模型选资源选策略选动因是一个很复杂的过程。但到第二步我们定了作业，定了资源，选择了之后动因数据比如刚才讲工时的数据，计时数据，容量数据这些推行ABC成本时刚才兰总讲不是财务数据要每个业务部门提供数据，这个第一步首先要提供出来，提供出来准不准，可靠不可靠，我们也注意到兰总讲时用ABC循环不停调用数据保证数据准确，也是我们未来企业要做ABC需要过的一个槛儿，请兰总把这一块跟大家分享一下。

　　兰海：

　　数据量巨大确实是一个很头疼问题，不能贪大求全，我们刚开始2009年初做的时候一开始70多个子作业，二级子作业好几百个，三级更多，海量数据根本加工不出来。首先要化繁为简。小的东西不要管，全分析的话太多。首先第一个得抓住重点。第二充分利用信息系统。我们用ERP系统，因为它毕竟不是一个完全物流的，是服务行业，大量信息其实不是在ERP系统，比如仓储自动化控制设备，进油，出油，动态变化，每分每秒数据都在那里面，储罐本身，能耗本身，这个都在系统里面。难的是作业人工时的统计，因为这个要建立一个班组统计，派出工单，什么时间点做什么活动，这个要详细统计。这个东西刚才我也介绍了，这个很容易从统计时谬误，本来应该简单的用软管接油，但这个要分出步骤，确定时间，这个要班组长认真核对。第二个要有机制，突击检查，我鼓励认真的统计而不是那种随便对付的。第二个要真正从灵魂深处调动员工积极性，要让他知道你这个信息对象分析作业环节，帮助他来减轻劳动，提升收入，提升效率是有益的，他自己有积极性。所以我觉得这个作业工时是需要统计，调动积极性，辅之技巧考核的简单经验，保证数据真实性。其他数据就是进出库所有数据都在那里面可以自动的取出，所以我们这个ABC作业成本法我们下面也有炼油厂，它的生产作业环节更多更复杂，管理有成本的，成本消耗算出来东西跟改善的东西得出来的效果不成比例这个搞的就没有意义，所以大家选择过程当中还是要选择间接成本占成本大头的，企业经营相对链条比较好做的做ABC作业成本法更好。其他的像我们自己下面炼油厂，这个可能主要一个是销售，还有一个采购成本是90%，要根据采购环节，天气变化，气侯把握这个都要看，所以要看行业区别。

　　韩向东：

　　谢谢，我曾经跟企业高管讨论这个ABC成本讨论时做这么复杂的模型，那么多数据，千万别做出来的是垃圾，如果进来是垃圾，出去的对管理上贡献也就谈不上了。最后这个环节我们每个人预测一下未来ABC成本这么一个工具在我们国家这些企业里面，在我们财务工作里面，自身企业里面应用前景如何。

　　张磅：

　　刚才兰总分享的我认为第一要做ABC我们要有相应历史数据沉淀。第二要有比较好的分析系统。第三曹总说过还是归根到底的是人，有没有人推动这件事情，而且把它落实。所以一是数据，第二是分析工具，第三是人。谢谢。

　　张晓鸥：

　　我认为除了标准成本法实际还没有更高一个理论支持企业最基层的，所以我想标准成本必然在中国各个企业里面生根开花，但可能每个企业有不同模式，不同流程，一定有差异性。第三也希望中国的企业从过去管理来看，从薄弱到目前逐渐成熟，到未来应该是有创新，希望大家能够有更多创新思路相互交流。谢谢。

　　董运启：

　　我认为ABC作业成本法是精细化管理一部分，精细化管理是目前很多企业需要进一步做的，我们与国外企业相比在精细化管理上还有很大差距。ABC管理法是财务上对精细管理的一个具体体现，我认为在财务方面是一个大的方向。对于部分成本来说我们要抓主要矛盾，集中改善，剩下一些小的问题都会成为新的主要矛盾，谢谢大家。

　　兰海：

　　我觉得ABC作业成本法有它应用行业区别和限制。但是它背后体现出来的精益管理的思想，价值的分析，循环工具的精益思想对我们企业永远有益，大家多交流。

　　曹晓风：

　　精细化管理是每个财务总监必须追究的事情，ABC财务管理必须要选择正确的对象，对象选准，扎实推进。

　　韩向东：

　　谢谢，我们四十分钟的时间做一个互动性讨论，ABC这么一个复杂工具。企业如何把它用好，各位嘉宾在兰总演讲基础上进行了深入的互动，与大家分享精彩观点。从我自己的体会ABC既是精益化，精细化管理的工具，刚才兰总也提到我们今天的主题是财务转型，财务升级，很重要方向自己看来要延伸到业务，要让财务延伸到业务过程当中ABC是这种思想一个最重要体现，我们的资源分析，作业分析，作业改善是我们财务工作延伸到业务领域最重要的一个体现。ABC是个好东西，前途光明，道路曲折，需要在座各位领导，各位专家一起努力，谢谢大家。再次感谢四位嘉宾。

　　主持人：

　　谢谢五位嘉宾的精彩分享。我们上午的论坛按时结束。