郄永忠 李夏

　　中国加入WTO以后，国际化愈来愈成为中国企业未来发展中一个无法绕过的“卡夫丁峡谷”。寻踪华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，作为中国电信设备供应商的“龙头老大”，其超常的成长速度和独特的企业文化为人称道。其国际化经历了“屡战屡败”、“屡败屡战”但最终在

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国际市场上占有一席之地，演奏了一曲国内民营企业国际化“冬”与“春”的交响曲……。

　　通过“路线”整合思想的先河

　　华为公司的总裁任正非1978年从部队转业。1987年他在深圳创办了华为技术有限公司，1988年开始正式营业，业务为代理进口香港康力公司的HAX交换机。经过十几年的发展，任正非将华为公司发展成为一家优秀的通讯公司。主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是通信设备领域的主导型供应商，为全球范围内的电信运营商、政府、主要行业及企业提供业界领先的端到端的设备和业务解决方案。

　　如今，华为在研发、管理和国际化等方面获得了长足的进展。在管理方面，与国际上HayGroup、PWC、FhG等公司展开了人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面的深入合作；在技术与市场方面，与摩托罗拉、英特尔、TI、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立了联合实验室，带动产业价值链；在备受业界关注的3G领域，华为拥有800多项专利，并与业界知名厂商签订了许多专利协议，例如与美国高通公司、爱立信公司、诺基亚公司等国际知名企业签订3G专利许可授权协议，和NEC、松下合资成立了宇梦公司，研发3G手机；与西门子成立了合资公司，专注于TD-SCDMA无线接入网络产品的开发、生产、销售和服务。

　　华为1996年进入香港；1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。

　　2002年华为总收入达到27亿美元，其中海外市场收入达到了5亿美元。2003年，华为海外收入达到10亿美元，占总收入的30%，海外收入比2002年翻了一番。

　　目前华为有22000多名员工，85%具有大学以上学历。它在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。

　　一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，一个国际化做得较好的企业尤其如此。但一个好的公司不可能通过一个企业家的能力获得持续发展，而企业持续发展的动力源(资讯 行情 论坛)于公司的制度与企业文化。

　　华为在通讯设备的很多领域已经挤入世界先进行列，但在很多专家的眼中，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功。

　　1988年，任正非在深圳湾畔的两间十几平米的简易房里开始创办了华为。在打通的仓库里，任正非蕴藏着“中华有为”(华为名称由来)的潜龙之志。

　　华为最初的业务主要是代理进口香港康力公司的HAX交换机。那时，程控交换机在中国还是空白，国家电信网内呈现“七国八制”(七个国家的八种设备)的格局。1991年华为自行开发通信设备，其第一个重要产品是C&C08程控交换机。到1997年，以华为为代表的中国电信设备制造商，在交换机、接入网、光网络等领域已经形成了一股令国际电信巨头们又担心又尊敬的“中国势力”，跨国公司占据的“失地”(市场份额)逐渐被中国厂商所“收复”。

　　是什么促进了华为的成长？业界普遍认为，并确定专注通信核心网络技术的研究与开发这一方向是影响华为命运的关键决策。

　　“企业应该拥有自己的核心技术！当你没有时，就得花大价钱，难免受制于人；如果拥有自己的核心技术，就可以自主，竞争才有优势。”2003年，胡锦涛总书记视察华为的时候，当了解到华为自行研发了芯片技术，芯片不再需要向国外购买，成本已从200美元下降到10多美元时，总书记给予了充分的肯定。

　　自主研发这小小一步，对10多年前的民营企业来说却是艰难的一大步。

　　其实，当时代理销售需求很大的产品就能过得不错，高科技开发包含的高投入高风险，很有可能颗粒无收。在别人眼里，华为的举动是铤而走险，而对于眼光长远的战略家任正非来说，这是一个难得的机遇。

　　华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机，利用压强原理，形成局部突破，逐渐取得技术的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳，从不旁骛。静水潜流的发展，是与华为的领航人任正非和他独特的个性密切相关的。

　　已入花甲之年的任正非虽然一直保持低调，但在业界却很有名气，他的很多讲话被广为流传，成为业界的名句。

　　任正非没有接受过什么正规的管理专业的培训，但他是业内公认的管理天才。他对行业运作规律的领悟来自于他的经验，来自于他的为人处世，来自于他对中国和全球市场独特的洞察力……。

　　就是这个“倔老头”，当年倾其8000万的“第一桶金”，全部投入到大型程控交换机的研发上，一举奠定了华为的江山；也是他，以猫的嗅觉提前闻到了全球化的味道，抢在同行之前开始囤积人才，每年从高校大批招聘毫无经验的大学毕业生；也是这个人，指出华为要“死死抓住核心技术”，不管风吹浪打胜似闲庭信步。这在急功近利的中国IT业界显得颇为少见。

　　任正非呕心沥血，励精图治，亲眼看着华为从一家民营企业发展成为高科技大公司。企业的发展，从管理到生产、从国内到国外等各个层面无不渗透着任正非的理念。中国通过各种办法挣到钱的公司多如牛毛，但能挣钱而又保持着对“坐享其成”的警惕，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”进行武装，希望能有一天与跨国公司一决天下，具有华为这样的雄才大略且苦心练智的公司，却是屈指可数。

　　山羊与狮子赛跑

　　1990年，华为开始研制自己数字交换机。就在这个时候，任正非给华为定下了明确目标：发展民族工业，紧跟世界先进技术，立足于自身科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。

　　任正非选择的是一条极其艰辛的道路。作为发展中国家，中国打开国门后，吸引别国眼球的只有市场，作为高科技、高附加值产品市场，中国的通信市场首当其冲受到外资冲击。在复关的谈判桌上，咄咄逼人的对手就是以中国让出通信市场为条件。竞争对手早就挤在中国市场的大门前伺机而入，而一个民营通信企业的华为想要跻身国际市场的艰难程度可想而知。

　　回首往事，任正非感慨万千：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自己的家门口遇到了最激烈的国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。

　　在压力面前，任正非带领华为人发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力。” “不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”带着这样的坚定信念，任正非华为人一起义无反顾地踏上了一条艰难的国际化之路。

　　在任正非眼中，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样，他说：“我们知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则，也学会了如何去赢得竞争。”

　　1994年11月，华为的万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。而此时，任正非的全球视野更加开阔，国际化的战略目标更加清晰和条理化。

　　华为国际化战略在20世纪90年代中期初步成型。

　　1995年是华为公司发展史上具有战略转折意义的一年，这一年也是华为国际化道路上的一个分水岭。

　　1995年12月，任正非做了一个演讲，系统地勾勒了华为未来国际化的宏伟蓝图，并指出了国际化对于公司发展的迫切性。任正非用了一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。” 他指出，“我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。”

　　任正非提出，华为在“未来3—5年的主要任务是与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平。”“华为要在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。”

　　任正非常说的一句话就是，“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。“在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”

　　1995年之前，任正非带领华为人为国际化奠定了思想、物质和精神基础。在这个阶段，华为核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，解决生存危机的问题。

　　1995年之后，华为的国际化道路已经从准备阶段过渡到实施和操作阶段。这个阶段，华为在国内通信领域基本站住了脚跟，其核心目标已经转变为持续稳定发展、尽可能追赶全球技术领先型企业。

　　目标：成为世界级领先企业

　　任正非很清楚，“成为世界级企业”这个终极目标不可能仅仅靠他一个人来完成，甚至不可能在他担任华为总裁的时候完成，华为的国际化战略需要超越个人因素的制度法规来实现。

　　任正非将他的哲学理念、企业价值观融入制定《华为公司基本法》中。“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的终极目标与最后理想。

　　任正非形象地描述说，核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，核心价值观是公司员工认同的规范与尺度，以此来统一企业的文化和管理。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。《基本法》所达到的境界就是“从心所欲而不逾矩。”任正非不仅把国际化意识制度化，而且作为公司员工需要不断强化的意识之一和常吃的“一道菜”。

　　在《基本法》中有这样一段文字，“全球化市场将是华为未来生存和发展的基础。公司的发展会逐步实现市场国际化、技术国际化、资金国际化、人才国际化等，也只有这样，我们才能真正实现世界级企业的目标。”

　　1995年是华为国际化战略由概念、计划付诸实践的一年。在外部，华为开始进入国际市场拓展业务。华为与众多国际“强手”在网络技术上交锋的同时，在内部，大大地加快了脱胎换骨的改造。华为不惜斥巨资，引进IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等国外成功的管理体系，花数亿元请IBM等国际咨询公司建立起“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。

　　“出海”缘由

　　20世纪末，中国国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，虽然移 动通信与宽带网络市场仍有较快的增长空间，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996—2000年的24.9%，快速下降到2000—2002年的2.1%。

　　华为、上海贝尔(阿尔卡特控股之前)、中兴三家国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的50%以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等国内市场份额都已超过30%。1996年，华为当年在国内的销售额达到26亿元人民币，在国内同行占据领先地位。随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难。

　　从国内主要同行的竞争格局来看，三家公司都开始加大新产品的开发力度，但真正的差异还是在公司发展战略上。2001年7月，阿尔卡特公司以50%+1股的模式控股上海贝尔，使一家国有控股的合资企业变成了一家跨国公司的控股企业。阿尔卡特可以整合其在国内林林总总的合资企业，迅速扩大在中国市场的地位与影响，并获得其全球战略布局中在亚太地区重要的制造、营销和研发基地。中兴通讯(资讯 行情 论坛)则采取了一种相对稳健的做法，以国内市场为主，国内国际双线出击，其海外市场的发展重心集中在亚非等发展中国家市场。2002年中兴国际市场的销售额为2亿美元，2003年约6亿美元，相当于华为国际市场销售额的1/2强。这与其在国内市场与华为销售差距的快速缩小形成鲜明对比。

　　早在1994年，当华为公司自主开发的数字程控交换机取得一定的市场地位时，已经预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的战略意义。这一年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，初出茅庐的华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，将国际化作为公司发展战略的重点。

　　1996年6月1日，朱镕基副总理视察华为时，明确表示，国产交换机打入国际市场，政府一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的电信设备商——华为来说，有很大的驱动力。

　　有中央政策支持，加速了华为“走出去”的决心。

　　“出海”路径

　　华为遍布五大洲的纵横捭阖的进军路线，就像在工业化带动下的信息化中国的一幅壮丽的图景。

　　华为在国内开拓市场时，采用了“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。

　　试水香江

　　1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。而当地的运营商也竞相采取新技术、推出新业务吸引客户。

　　与国际同类产品相比，华为除价格优势外，还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，帮助和记电讯在与香港电信的竞争中取得差异化优势。

　　在合作中，由于标准制式、客户习惯、网络间各交换机信令配合的差异，和记电讯对产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，促进了华为的产品和服务质量更加接近国际标准。在攻克技术难关阶段，华为人购买了几个睡袋在机房打地铺，不分昼夜轮番调试机器。后来华为人把在香港的成功戏称为 “睡垫文化的国际接轨。”和记电讯称赞华为“对问题的反映速度是一流的。”

　　华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。 2000年之后，华为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人比较聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移 动智能网订单。

　　俄罗斯之旅

　　试水香江成功之后，华为开始考虑开拓新型转轨国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯、拉美和非洲市场。

　　华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。

　　虽然华为在国内已是小有名气，但并不被俄罗斯人放在眼里，他们只认朗讯、西门子等这些国际电信巨头。尤其金融风暴后的俄罗斯，经济处于低谷，市场异常萧条，资本市场混乱，资金链短路，市场开拓的风险和困难极大。

　　任正非曾经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识”。

　　华为派出100多人的营销队伍，经过严格培训后，派到俄罗斯市场，凭借着敏锐的市场嗅觉，实施“土狼战术”。

　　面对金融风暴后俄罗斯金融市场混乱的状况，华为在与俄罗斯客商签订合同时，采用美元报价的方式，在分期付款当日，按照国际市场美元与卢布的折算方式，以卢布的价格付款。这种方式有效地规避了俄罗斯当时混乱无序的金融市场所带来的市场销售风险。采用分期付款的财务安排，全方位满足了客户特定服务需求，同时转让最新的技术(因为华为只有新技术)，如软件源代码。华为在俄罗斯产品的售价比国际厂商略低却高于中国厂商(华为产品的每线价格在70-75美元左右，而国际运营商在80-85美元左右)。微弱的性价比是华为进入俄罗斯的优势，但更重要的因素是凭借着周到诚信的售后服务赢得了俄罗斯客商的“芳心”。

　　华为从俄罗斯国家电信局获得第一张订单仅有12美元。但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门已经签署了上千万元的GSM设备供应合同，当年在俄罗斯市场销售额超过1亿美元。

　　2002年底，华为又取得了从彼得堡到莫斯科长达3797公里的320G国家光传输干线(DWDM系统)的订单。2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。

　　历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆，这条“长龙”大部分都是俄罗斯领先固定线路运营商俄罗斯电信的全国性骨干网。

　　征战亚非拉

　　拉美市场的开拓更加艰难。由于拉美地区金融危机、经济环境的持续恶化，拉美国家的电信运营商多是欧洲或美国公司，采购权在欧洲或美国公司总部而不在拉美当地。直到2003年，华为在该地区的销售额业绩不佳。

　　华为的在九个拉美国家设立了13个代表处。1997年，在巴西投入3000多万美元建立了合资企业。1999年进入厄瓜多尔市场，至今已与厄方签署了总价值为1200万美元的四个合作项目。2004年2月，华为获得巴西NGN(下一代网络)项目，合同金额超过700万美元。

　　华为海外路线采用了一个重要的策略，即沿着中国的外交路线走，尤其在亚非市场的开拓更为典型，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系。在经济全球化时代，经济已经成为一个国家展开国际政治和外交的先导和基础，而排头的企业无疑就是“急先锋”。作为一家从历史“夹缝”中成长起来的民营企业，华为能屡获国家外交上的支持，其根本原因在于它发展了国际领先的技术核心。任正非在《走过欧亚分界线》中明确指出：“华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”

　　1997年，华为进入非洲市场。古老而又美丽的非洲大陆在近代史上与中国的遭遇类似，同中国有着长期的友好关系。非洲许多国家承担着高额的债务，西方电信设备长期以来在市场上形成垄断，价格奇高。从2000年开始，华为考察过13个非洲国家，他们发现，几乎所有国家的公用电话从早到晚都在排长队。中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，(在同非洲国家签署的合同中，华为通常价格都比竞争对手低20%—30%)削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。这是华为能够打进非洲大门的前提。

　　2000年11月，吴邦国副总理访问非洲时亲点任正非随行。主要目的是从政府角度提供协助，帮助华为开拓非洲市场。

　　2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司(ETC)签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与了投标，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化客户网络、解决网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。

　　在亚洲，中国与周边国家传统友好关系由来已久，华为利用当地华裔在电信运营上占据

　　拉美曾在历史上是欧洲的殖民地，与美国在地缘上的优势，形成了这种布局。

　　的优势，积极开拓亚洲市场。譬如与中国有着传统友好关系的泰国，华为每年的销售额达到1亿美元左右。

　　华为将每年投入研发资金30%左右用于3G业务的开发，先后耗资40亿元人民币左右。2003年，华为投入3500人开发的3G技术在亚洲市场曙光初现。2003年12月18日，华为与香港第五大电讯运营商SUNDAY签署价值9亿港币的3G合同。一周之后，华为独家承建的阿联酋WCDMA 3G网络正式投入商用。2003年12月底，华为承建了印尼CDMA2000网络。印尼运营商CTO说“我们选择华为，是因为华为具有先进技术、快速的产品供应能力以及完善的售后服务。” 这就是华为在亚洲市场开拓3G的优势。

　　切入欧洲腹地

　　华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。如今华为在欧洲是小有名气，他们已经成功地切入欧洲腹地。

　　对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系,并籍此来进入本地市场。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，预计2004年可以达到5000万美元的规模。

　　2003年3月初，华为与法国LDCOM公司签署了DWDM国家干线传输网合同,拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕。法国的运营商看重的也不仅仅是华为低廉的设备价格，还有超级DWDM技术，通过这一专有技术，在超远覆盖中，即使成本降低了40%—50%，性能依旧优越。

　　在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。CDMA450是一种非常有竞争力的系统。华为综合了450MHz频段良好的传播特性以及先进的IMT-2000技术，使得运营商可以用非常少的无线设备实现良好的覆盖和高质量的移 动业务，极大地降低了成本，是一种“高而不贵”的产品。作为CDMA450的积极倡导者以及全球领先的供应商，华为提供了完整的CDMA450端到端解决方案。

　　为了满足不同客户的需求，华为提出一系列特色解决方案：从城市的无线市话到偏远地区的普遍服务，从IS-95网络升级到NMT450/TDMA转网，从提供宽带移 动数据业务到建设企业专网，因而得到全球运营商的认可,它的CDMA2000端到端解决方案已经广泛应用于20多个国家(其中CDMA450应用于10多个国家)。在白俄罗斯，运营商利用华为的全套解决方案，顺利实现了世界上第一个CDMA450商用网之间的国际漫游，华为已经成为CDMA450全球产业链中最大的供应商。

　　机会终将垂青有准备的人。2003年10月，华为获得了来自欧洲运营商INQUAM公司CDMA450“巨单”。这将是CDMA450系统在西欧的首次商用。这是华为把CDMA触角伸向发达的、而且是GSM绝对占据主导地位的西欧国家，可谓其国际化战略得到了极大的发挥。

　　进军美国市场

　　进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。

　　1997年12月，任正非赴美国考察IBM等著名公司。他认为，“从事高科技的产业更应该向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满了追赶的机会。”

　　1998年6月，克林顿总统访问中国，中美两国建立了建设性战略伙伴关系。顺应中美关系改善的契机，积聚十年“火力”的华为，终于吹响进军美国市场的号角。

　　1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。

　　华为在美国市场的吸引力在于，它身后的中国具有坚实的市场基础，蕴藏着巨大的电信买单潜力。13亿人口的庞大市场正在“理性繁荣”，美国公司可以把联盟华为作为进入中国巨大市场的第一步。

　　但与此同时，华为也被美国市场看作是一个强大的竞争者，体现在性价比上。以前华为芯片进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的第四代“冤家对头”！这一年，华为的数据通信产品出口额增长200%。感到威胁的思科成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。这一年思科在中国市场的整体价格平均降低了15%。

　　在中国，仅以美国硅谷1/5的人力资源成本获得高技能的人才(思科的研发成本比华为高4至5倍)，使华为的产品价格比思科产品价格低30%左右。这也是华为冲击美国高端市场的最终“杀手锏”。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权一案就是在这种背景下发生的。

　　针对思科的诉讼，华为反戈一击。他们声称如果和解失利，将在中国反诉思科进行垄断。思科意不在赔偿而在于市场。2003年10月1日，思科与华为初步握手言和。

　　知识产权贸易是美国的关键经济利益所在。知识产权的重点并非“知识”而是“产权”。产权才是持续获利的机制。美国《商业周刊》评论，“以华为等为代表的中国本土公司首先在中国市场上与思科这样的跨国公司短兵相接是水到渠成的事情……不管是哪家跨国公司，不管是从事什么业务的跨国公司，它们今后在中国市场甚至全球市场的业务都将受到来自中国本土公司的巨大挑战……一批中国本土的科技公司正逐渐成长起来，它们的实力不可低估，世界各大跨国公司可不敢再小瞧它们。”

　　从某种意义上说，华为与思科的知识产权之争是很正常的。华为在这场诉讼中，表现出中国企业的成熟与务实。在国际市场的海洋中，华为已经开始学会如何在游戏的规则内与对手“作战”，这是出海的中国企业的一堂必修课。其积极应对诉讼案的意义远远超过其出海本身。

　　思科既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的“最后堡垒”。在高科技超强的美国市场，华为毕竟是初出茅庐的“后生”，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。

　　华为是中国通信行业中进军全球市场的征途中走得最远的企业，有可能遇到罕见的、高强度的“暴风雪”。

　　“屡战屡败、屡败屡战”

　　华为在国际化道路上有成功也有失败。

　　从地域上看。发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，而北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。

　　从时间上看。华为国际化从摸索、进入到走出困境形成良性循环也不过是近两年的事。华为人曾用“屡战屡败、屡败屡战”来形容自己的顽强斗志，经过多年市场拓展，已在美国等40多个国家设立了代表处或者分支机构，产品也已进入40多个国家和地区。

　　从产品和产业层面分析。华为从开始以技术含量低的单一的交换机产品，发展到现在以路由器等技术含量更高的网络设备、光通信、数据产品等五大主业、上千种产品的综合性电信设备提供商。

　　从产业类型上分析。向国际市场拓展的国内企业可以分为以下三类：第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手；第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力；第三类是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。

　　面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛。所幸，经过多年的艰苦努力，华为已经让市场看到了一丝曙光，思科对华为的知识产权诉讼案，就是在华为数据产品挺进北美市场后，思科的根基市场产生威胁的背景下发生的。

　　从国际品牌的建立考虑。中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。

　　华为一直在考虑自有品牌与贴牌并行的方式。在国际市场开拓初期，华为在俄罗斯成立合资公司时，以双方共有的品牌进行销售，但当时主要采取自有品牌方式。经过几年的探索后发现，即使在发展中国家市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。

　　基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移 动交换机和摩托罗拉的基站设备组合，在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。但由于双方力量对比存在明显差距，成效不大。

　　在这些艰苦的谈判过程中，谈判对方已经对华为日益强大的实力产生了非常强烈的畏惧。目前，除思科已经明确将华为列为其全球最具威胁的竞争对手之外，大部分的国际一流企业均把华为列为第一阵营的竞争对手，不愿意仅仅因为短期利益将华为带入北美发达国家市场，从而“引狼入室”。

　　尽管如此艰难，华为始终没有放弃努力，终于在2003年与3Com成立合资公司。3Com可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3Com在国际市场的品牌和地位，以3Com的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。之所以能够与3Com实现合资，主要原因还是双方的规模实力比较接近，同时，华为在国际市场的渠道营销方面一直处于劣势，而3Com正面临比较大的经营困难，迫于思科强大的竞争压力，也希望寻找一条“联合抗战”的生路。3COM的CEO认为“华为正大踏步的实现国际化。”

　　在营销模式上。华为初创时期，从偏远的农村低端市场起家，到在跨国公司的夹缝中寻求生存的机会，再到如今，占领多项通信技术的制高点，从香港和阿联酋等电信比较发达的国家和地区的高端市场切入。

　　在营销布局上，由原来以单一的国内市场为主到国际与国内市场并进。

　　从数据上看，1999年华为的海外销售额为5000万美元，到2000年达到1.28亿美元，2001年为3.3亿美元。2002年第一季度，华为出口首次超过内销，2002年全年在海外市场成功实现出口销售5.5亿美元。2003年更是一举突破10亿美元，达到10.5亿美元，产品涉及了交换、接入、传输、移 动、智能网等一系列产品。长期的国际市场战略，终于赢得了海外各区域市场销售的均衡增长。

　　虽然迈出了一大步，但是与华为在国际战略上的巨大投入相比，海外市场尚没有取得最大收益。

　　在营销人才与营销网络方面。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，试图将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，但在发达国家市场根本行不通。

　　国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”一样。

　　同时，中国市场经济短暂历史及环境的特殊性，尚不能产生高端的国际营销人才。为了加大国际市场的投入，从2000年开始，华为派出的许多市场营销人员是国内市场久经考验的精兵强将，华为各海外区域市场的领导，都由原来负责国内市场的总裁担纲，任正非有一半的时间在各个区域市场来回穿梭走访。但面对国外的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，他们往往显得无所适从，英雄无用武之地。

　　　而且，在营销人才的培训及管理上存在严重不足。华为的市场人员培养了“狼”一样的生存意识。但是目标只有一个：销售额。这也是华为在创业期获得提拔的惟一标准，而对市场营销人员的其他方面的培训和管理很少。

　　目前华为的三大区域市场是独联体、亚太、中东北非，而西欧、北美两大市场却占据全球电信市场近80%的份额。加快引入和培养具有国际营销经验的人才，不失为一种明智的选择。

　　另外，还有两条路径解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要较长的时间才能做到。

　　国际化链条

　　通过对华为的国际化进程的扫描，我们解读了华为国际化链条上几个重要的环节，与国内同类企业相比，这是华为在海外市场成功的关键。企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发、人才等等的国际化，只是其表象问题，而管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为真正实现国际化的核心链条。

　　核心技术的国际化

　　核心技术的国际化是华为实现品牌国际化经营的最重要支撑点和扩张点。

　　2003年，华为选择国际通信领域最重要的展会——日内瓦ITU 电信展作为切入点，再次提速其国际化的步伐。

　　在这次展会上，最引人瞩目的就是5号馆，而在5号馆内尤受瞩目的是华为的展厅。在NEC、INTEL、NTT、DOCOMO等全球知名品牌环绕下的华为展台，不仅展示了自己的全部产品系列，还在展厅内举办了UMTSR4全套解决方案、U-SYS NGN(下一代网络) 解决方案全球版本和第五代路由器新闻发布会。这是中国电信企业在全球业务拓展中一次的大路演。

　　华为的管理层对核心技术是这样定位的，“利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断改进和创新。尽管华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

　　根据著名电信咨询机构Dittberner 统计，截至 2003 年第三季度，华为下一代网络产品已在中国、中国香港、英国、文莱等 10 多国家和地区成功商用，获得全球 13% 的市场份额(仅次于北电，排名世界第二)。Dittberner将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家。”

　　任何一个华为的员工都会告诉你，华为将把自己建设成一个哑铃型的企业。也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求把握核心。在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。任正非说“掌握的核心技术能力就是华为生命”体现了华为的定位。

　　市场的国际化

　　一位主管华为国际市场的副总裁说，“国际市场关系着我们公司的前途，我们将不遗余力去占领它。预计在未来的一两年，华为国外市场占销售总量的比率将超过40%。”

　　华为总裁任正非曾经说过：“海外市场拒绝机会主义”。华为从一开始就认识到什么是国际领先，认识到自身的差距，并点点滴滴地积累着国际竞争的经验。

　　尽管华为自豪地宣称其在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域已经处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移 动通信等系统产品已经挤入了世界先进的行列，但其在技术上的成功远远比不上它在市场战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

　　解读华为的关键点在于其市场定位。通讯产品市场关注的是消费者，作为通讯设备的市场，华为主要关注的是政府和电信部门，前者是市场运作，而后者是产品和关系运作，后者更为复杂。

　　在争夺海外政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素。华为人说，“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近与消费品市场的贴近是不同的，华为想方设法与各国政府当局结成利益共同体。

　　在华为人看来，技术上的追赶其实比理念，比经营体系的追赶要容易得多，所以暂时的胜利并不值得特别留恋。另一方面，所谓战略无非体现为对有限资源(有形资源与无形资源)的平衡(短期与长期利益)安排，华为当然知道与政府合作可以带来暂时的利益，但这种利益并不能真正体现为华为在市场中的核心竞争力。

　　“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”，这不是华为人开的一句玩笑，他们看重的是技术背后“基于客户价值的公司能力”，这也许是竞争胜败的根本。

　　研发和机构的国际化

　　为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，目前已有700人的规模，迅速提升了软件开发水平，成为国内唯一一家达到CMM 5级认证的企业。2000年之后，华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了研究所，通过这些机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务。十几年如一日的研发高投入，在获得产品竞争力的同时，华为也积累了大量的知识产权成果。2003年华为的专利申请量达到1500件，在欧美国家累计申请国外专利200件，申请PCT266件，是发展中国家申请PCT最多的企业之一。

　　在国际化道路上，华为研发和机构的国际化是至关重要的一个链条。以机构的国际化为载体，在软件开发能力和标准化程度上与国际接轨是华为国际化战略重要的组成部分之一。

　　华为在《基本法》中明确规定每年用于的研发投入不少于10%，近几年华为在研发方面的投入一直保持在12%以上。在美国、印度、瑞典、俄罗斯等国建立研究所，实现NGN、WCDMA、ASIC芯片等全球同步开发。华为的软件开发与管理能力已经得到国际上的广泛认可。2003年上半年，华为在发达国家市场屡屡中标，特别是在3G、NGN等重要产品领域，获得了世界主流电信运营商的青睐。

　　人才战略的国际化

　　每个企业都把“人才国际化”作为进军国际市场的前提，但要真正形成跨文化的团队合作，建立一套引进、培训、使用、激励人才的机制却并非易事。华为的目标是成为世界级的电信设备与服务提供商，真正做到“全球化”，就要“全球化”、“本地化”双管齐下。华为在海外设立了十多个研究所，大量国外的优秀科研人才被华为所吸引。在全球化和本地化的过程中，华为吸收全球智慧，加速国际化的进程。

　　国际化的人才队伍是推动品牌国际化进程的强大动力。

　　华为每年在高校中网罗大量人才。按照华为固有的模式，从员工刚进入公司培训开始，直到进入正式岗位，塑造华为人才。初期为了激励公司员工的干劲，华为公司4-5年淘汰一批人，但与此同时造成华为人员的大量流动。从1997年开始，华为借鉴国际企业成功的管理经验，与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，用几年的时间，建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

　　1999年，由IBM协助做业务流程重组，并在此基础上进行组织机构调整。2000年，华为开始引入国际人才，如原IBM亚太区的采购主管就被华为聘为采购总监；在财务部副总裁中，引进了具有10年以上海外投资管理经验的华裔人才。2001年，对高层进行中外哲学培训，淡化主体文化，强调将文化融入制度。

　　华为还在全球各地“招兵买马”，在海外公司实施本土化方案。在俄罗斯分公司雇用俄罗斯人和中国留学生700多人为当地客户服务，他们中有与当地政府有良好关系的政府公关专家，有对海关、企业税颇为熟悉的税收专家。掌握全球业界的最新动态，实行各个领域的全球同步开发和协同作战。

　　上述种种举措都为华为未来引入国际化人才团队和具有全球视野的CEO做了铺垫和“战前预演”。

　　管理思路的国际化

　　国际化的企业离不开国际化的管理。管理思路的国际化，是华为的核心竞争力所在。

　　技术上的追赶其实比理念管理的体系要容易得多。华为还将管理定义为核心竞争力尤其强调了人的能力。用华为知情人的话来说，华为管理的精髓就是实施“人治”与“法治”的巧妙结合，即领袖一统的中央集权与分层管理相结合的严密体系。

　　为了保持海外业务的成长，华为管理层意识到他们需要改善公司的形象。华为逐渐开始的透明化就是例子。在媒体前华为一直是回避的。然而，公司的成长包含社会公众的参与，这种参与是通过媒介来完成的。由于缺乏透明度，华为在海外被误传为中国军方控制，对此，华为公开出来表态否认。另外，针对思科诉讼案所带来的影响，华为管理人员纷纷表示，华为是一家尊重知识产权的公司。

　　在与跨国公司的竞争中，有形的东西是很容易学到的，真正难的是看不见的那部分。任正非说，我们面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。

　　在华为国际化的轨迹中，我们可以发现，市场仍然是矛盾的主要方面，不同的是在国内市场和海外市场之间，后者又成为矛盾的主要方面。在技术力量雄厚的美国市场，技术则是矛盾的主要方面。

　　2002年以后，国内市场萎缩，海外市场成为华为“过冬”的最佳去处。华为的海外扩张成为华为解决矛盾的主要方面。

　　人力资源管理制度改革后，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

　　从2003年开始，华为进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制的公司改变，化小公司的利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。

　　资本国际化

　　从2001年开始，华为考虑以定向私募的方式，邀请若干家国际知名企业成为其少数股东，并计划私募完成后在境外上市。

　　2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国爱默生公司，为更大规模的国际化资本运作做尝试和铺垫。

　　这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，但疏于向外界透露消息，又造成了外界的种种猜测，给华为寻求与国际公司的广泛合作带来了障碍。

　　近两年来，全球通信设备制造商之间的竞争除了品牌、技术、质量、价格、服务竞争之外，也包括了融资条件的竞争。企业国际化中的资金瓶颈问题限制了一些公司的成长，在一定程度上，金融支持和融资方式的选择在国际电信项目招标中起到了关键作用。

　　2004年2月13日，华为与中国进出口银行签署了6亿美元的出口信贷框架协议。利用政策性支持，增加与跨国通讯设备公司竞争的筹码。

　　　华为的未来并非一马平川。华为的国际市场销售额虽然处于上升阶段，但由于居高不下的营销费用，其净利润水平非常低，海外业务作为整体来看仍然处于亏损状态。

　　华为希望通过国际市场的开拓，实现其持续增长的目标还远未实现。红旗究竟能打多久，取决于华为国际化发展的进程。

　　我们可以用“异常艰难”来概括华为八年的国际化历程。华为以第三世界国家和一些很有潜力的欠发达国家作为突破口，通过不懈的努力，从“屡战屡败、屡败屡战”，逐渐转变为“败多胜少、逐渐有胜”，扭转了局面。任正非说过，冬天会过去，春天一定到来。我们乘着冬天，养精蓄锐，我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

　　一个优秀的公司之所以优秀，不是因为没有遇到困难或挑战，而是它们有能力化解这些困难，应对挑战。所谓创业难，守成难，知难不难。