| 本土化思维：中国营销业的救赎 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2002年12月24日 14:54 经济观察报 | ||
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-本报记者黄茂军北京报道 卢泰宏：“转型营销”是从营销环境的角度，对中国营销差异性的一个概括，它强调中国市场的特殊性不仅来自文化差异，更来自制度环境的差别……跨国公司进入中国市场的实践表明，该市场与全球其他市场相比较的确更特殊、更复杂、更具挑战性。跨国公司进入一个小国家或小市场时，适应性问题难度不大，全球化相对容易，而中国的地域、人口和文 陈放：随着国内经济的不断增长和多元化，市场的顾客偏好和行为正在不断发生变化，以消费者为导向的买方市场已经登陆中国，我们的营销理念和行为为顺应这个形势有了长足的进步，但也暴露了相当严重的问题，这其中“食洋不化”是很多营销病的根源——我们知道美国已经拥有世界最强的营销引擎，但这个引擎在其全球化旗帜引导下的扩张行为中，常常被硬性植入另一种完全不同的市场环境中，其“水土不服”自然不会是一种偶然。 原定本月18日至20日在北京举办的“中国营销创新论坛”在最后时间宣告延期到下月8日，组织者透露的原因是，将在论坛作题为《打造中国市场的营销力》中心发言的美国科特勒营销集团总裁密尔顿·科特勒先生本月没有档期。另外据组织者补充说明：密尔顿·科特勒先生是美国西北大学教授、有“现代营销之父”美誉的菲利普·科特勒博士的兄弟。 有业内人士评论说：这样的理由和这样的说明意味着什么？意味着我们在营销理论的引进方面惟美国的马首是瞻——美国人在营销领域的作为已经得到全球性的公认，尽管世界各地的营养学家和文化批评家都在麦当劳与好莱坞面前皱紧了眉头，美国人还是成功地将它们推销到地球的每一个角落，不仅换回大量的硬通货，更成为横行于世、无坚不摧的文化攻城槌——其实在我们之前，美国人的营销理念已经在那些让我们仰止的跨国公司中有着或深或浅的渗透。 中山大学国际营销教授卢泰宏博士在其《行销中国：02中国行销报告》中描绘说：“当全球经济进入衰退期时，中国市场的巨大潜力引发了众多全球商业领袖美丽的遐想，中国经济所绽放的活力让全球资本找到了一个近乎完美的港湾，跨国公司如候鸟翩然而至……”这些“翩然而至”的跨国公司当然不仅仅是来中国成为某种经济景观，他们需要的是过冬、觅食和繁殖，并以此来激励和要求中国市场的进一步开放。在此背景下，国际营销大师将自己的目光毫不吝啬地投向了中国当是自然，科特勒和舒尔茨们的营销理论则成为中国营销人员的“圣经”。 但这些营销大师随即便沮丧地发现他们的理论在新生的中国市场出现走形与异化，比如中国的企业家近乎偏执狂般地投身价格战。跨国公司在进入中国市场之后也发现，这个正处在转型期的市场有着自己独特的胃口，来自文化的差异和制度环境的差别，使得国际营销的一个焦点主题——是全球化还是本土化——的策略选择意义突显。 卢泰宏博士指出：一方面，跨国公司进入中国市场十几年的“赢”和“输”，都证明了“中国本土化思维”的重要性和必要性；另一方面，中国在加入WTO之后，本土企业营销思维弥漫应变气息，中国营销业在2002年呈现迎合市场全球化的转型趋势。卢博士将这两个方面分别称之为“转型营销”和“营销转型”。跨国公司的作为 一个月前，由《经济观察报》组织召集的“观察家论坛”曾经有过一个《分享中国经验——跨国公司的区域化战略》的研讨活动，与会的跨国公司代表几乎是不约而同地谈到了全球化与本土化的问题，在此，我们不妨重温一下其中比较经典的阐述： “全球化绝不是西方化，更不是美国化。全球化必须是在本土化的基础上，在走向区域化的过程中实现……当年我们进来的出发点就是希望把世界最好的经验带到中国，融合本土化的特色，然后再把中国带向世界。我很高兴地说，在过去的四年当中，这个宗旨、这个目标、这个基础没有动摇，没有改变，我们一直都是这样做的，这就是我们所说的全球化和本土化的概念。在这个本土化的过程当中，不但我们的产品要本土化，此前更重要的是人才必须本土化。”(伊士曼柯达公司·叶莺) “在美国以外，微软是家典型的美国公司，它所有的投资、研发、研究都是集中在美国本土。它没有在其他任何一个国家和地区设立研究院、全球技术中心和研发中心，但是中国不一样，中国有五千年的历史。我们告诉微软，如果微软不在中国进行这样的投入，作出这样的承诺，想在中国有更大的发展，几乎是不可能的……要在中国土地上管理好一个企业，可以说任何一个纯西方的模式、纯美国的管理模式都不一定非常适用。把西方的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”(微软公司·唐骏) “尊重中国的国情，这种本地化思维并不表示我们要放弃在美国的那些价值观，所谓的本地化思维纯粹意味着我们对中国的国情有一定程度的理解和尊重，它不是一个简单的口号，而是一个实际的行动，也是一种必然的趋势……过去，我们没有开自己的专卖店，但是为了适应中国国情，我们在全国开了80多家专卖店，同时我们也能保留一些积极的推销员，帮助公司去开拓市场、服务顾客。现在，安利在中国还是做得比较成功的，两条腿走路，一边培养推销员，一边开专卖店。”(安利公司·郑李锦芬) 自1983年哈佛大学的莱维特教授力主实施全球化标准营销、在《哈佛商业评论》中提出“市场全球化”这一概念以来，近20年的时间里，全球化还是本土化就一直是国际营销中的一个焦点主题，从“全球标准化”到“全球思考本土执行”，再到“地方全球化”，多元化的答案提供了不同的策略选择。 卢泰宏博士分析说，从跨国公司全球扩张的角度，中国市场与全球其他市场相比较的确更特殊、更复杂，因而更具挑战性。跨国公司在进入一个小国家或小市场时，适应性问题应该难度不大，全球化相对容易；而中国的地域、人口和文化都使跨国公司面临新的困惑，尤其是中国正处于转型变动的市场环境中，使得中国本土化策略的重要意义异常突显。 卢博士举例可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯在中国的营销策略，认为这些跨国公司都是强调“中国本土化”的典型——安利在中国设店面、肯德基做中式快餐等等，对它们都是前所未有的。也只有在中国，国际品牌的降价策略才如此明显和普遍——由于中国市场提供的例证，全球营销似乎应该更加偏向或者关注“本土化思维”。本土企业的应变 菲利普·科特勒博士认为，在未来10-15年中，中国不单会成为世界的“生产车间”，它甚至会在未来成为世界的“研发车间”，他提醒踌躇满志的中国人现在需要思考的是怎样成为世界的“市场营销车间”，因为在用新技术生产了新产品之后，怎样让这些产品进入市场？这应该是目前中国急需的。 科特勒的提醒应该是有所指。 北京合德利策划有限公司根据中国有近3700万家企业这样一个统计数据，做出全国拥有约7000万营销大军的保守估计，但这个庞大的队伍似乎和中国营销业发展的成熟程度无关，该公司的董事长陈放先生认为，当美国已经拥有目前世界上最强的营销引擎时，中国还在营销的迷雾中徘徊——此言可能有些言过其实，但基本代表了业内一种普遍的认识，那就是我们的营销理念和手段仍然处在一个初始状态。 陈放认为，随着中国营销业这几年的纵深发展，中国市场营销的两大缺陷日益突显：一是同质化无特色的产品越来越多，市场上表现出的某些疲软现象，实际是由没有有特色和富创新的产品所导致；二是忽略产品本身去进行所谓的营销，不是以产品的价值功能为核心、以满足消费者的需要为主导，而是去一味炒作。自诩为“企业大夫”的陈放先生将此称之为“营销病”。 类似的营销病症他能一口气列举几十例，这里试举三则： 上个世纪80年代，中国的企业曾迷信过一个广告救活一个工厂。的确，那时候中国消费者的消费行为尚不成熟，买东西往往凭一时冲动，在这种背景下，只要企业有胆量做广告，似乎就能保证赚钱，这样企业就出现一种极端的广告意识：广告万能论。这种生成于市场化初始阶段的思维至今还在一些中国企业的管理意识中残存，比如认为只要舍得花钱就是广告意识强，所以我们现在还能看见一些企业，在短时间内于各类媒体上高密度广告轰炸，企图以此快速驱动市场。 价格战的硝烟此起彼伏，中国企业在市场上的博弈，似乎最后都要演变到产品与服务的价格竞争领域，家用电器如是，保暖内衣如是，家用轿车还如是……企业家们近乎偏执狂般地投身价格战，仅仅只为保持或抢占达到某个比例的市场份额，在陶醉的同时，更有壮士断腕的悲壮。在中国加入WTO之后，随着关税的调低，许多跨国公司相应地也调低了其产品的市场销售价格，这居然又引来中国企业新一轮的降价冲动。 中国企业家现在明白了通路模式的变革将成为驱动企业发展的重要动力，但这点认识常常导致一些中国企业在自身资源不丰富的情况下，仍然扩大自己的销售网络，最后因为难以支撑过于庞大的通路系统而走向落败。中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场相比存在明显的差距，国际著名的波士顿咨询公司曾在一份报告书上指出：中国的营销网络、分销渠道令人头痛，通路网络的复杂性是中国营销业的一大病症。 有业内人士却从以上营销病症诊断中看到中国企业在营销领域积极的一面，他们认为，广告意识、价格策略和通路变革，这正好反映了中国营销理念与手法的基本进步，其间存在的某些幼稚与走样，应该是一个处在转型阶段的市场所能犯的“常规性错误”，这类错误可能不是必由之路，但走过去就是一条自由之路。 卢泰宏博士认为，2002年中国营销业的一个关键词就是“转型”。 在这个年度，中国的众多领域或行业从无到有地引入了营销理念(如银行和媒体)，已有的营销行业从推销导向开始迈向顾客价值导向(如关注顾客的真正需求)；营销部门在公司组织架构中的地位普遍上升，初级形态的营销部门开始再造为真正意义上的市场部(如基于市场研究指引产品研发)；企业出现从粗放性营销向精细性营销(如细分市场和通路深耕)、从封闭自我型营销向开放关系型营销(如厂商关系和顾客关系)、从单打一的策略向整合性的策略(如整合营销传播IMC的实际运作)的转变。 这里还有一则“科特勒的提醒”。 “市场营销在中国会变得越来越好，这里的一些公司给我留下了很好的印象。比如说海尔，海尔的CEO做了一个绝妙的工作，他通过三个步骤来推进自己的公司。第一步是解决质量问题，因为没有质量就不可能卖出产品。你们大概都知道他做了什么，他挑了76台公司生产的不合格冰箱，用锤子一一锤它们的门，把它们砸烂。第二阶段就是产品多样化，为什么只制造冰箱，而不做空调和微波炉等等呢？现在美国的很多超市和商场里能看到海尔各种各样的产品。第三步是全球化。它现在在美国市场拓展得很不错，在欧洲也很有收获。由此可见，你们是有很好的中国跨国公司的例子的——我建议你们要看好你们成功的公司，因为它们会成为你们的领路人和先驱。” 营销战争说 -骆蔚／文 营销的本质即公司之间的战争。既然是战争，首先要考虑的就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑·波拿巴所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销亦是如此。每个人看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻时都会感到震惊和可笑。但竟然无人对施乐公司“进军办公自动化，取得领先地位”的营销策略提出质疑，直到施乐为此付出几十亿美元的代价。当时施乐公司在办公自动化产品的年销售额不到20亿美元，而IBM已达400亿美元。 里斯Al Ries与特劳特Jack Trout合著的《营销战》阐述了在与竞争对手的对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜。制胜营销首先必须分析竞争环境，了解交战双方或各方的力量对比以及我方的位势。优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。而营销人员对此并非了然于心。任何行业都有市场领导者——占有率最高的公司，市场挑战者——占有率第二的公司和不计其数的跟随者，补缺者。地位的差异决定了营销战的不同策略。 市场挑战者的策略是集中力量瞄准市场领导者并发动进攻。而事实上挑战者遇到营销问题时的第一反应是开始考虑自身的弱势：产品价格、品种、质量、销售人员素质、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致他们的行为举止都像是市场领导者一样。挑战者应把精力放在领导者身上，分析领导者的上述因素，找到其强势中的弱点，并攻击此弱点，去赢得他们已占据的客户的头脑。然而让挑战者认识到这一点并不容易。 丰田汽车Toyota的价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，丰田能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击丰田是非常危险的。领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点绝非易事。赫兹公司(Hertz)是全美最大的租车公司，拥有覆盖广泛的租车网点、丰富的车型储备、一流的服务人员和服务品质——这些都是他的强势，作为第二位的阿维斯(Avis)则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”福特汽车Ford公司排在第二位，有条件发起进攻，对象是谁呢？应该是通用GM，因为通用占有市场。人们常常掠夺弱者，而不是强者。但事实正好相反。公司规模越小，就越努力越灵活地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，绝不要和一个受伤的野兽较量。 进攻要尽可能在狭窄的阵地上发起。挑战者可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。 娃哈哈集团推出非常可乐伊始试图通过“中国人自己的可乐”来攻击对手，但建立起民族情结不是几年而是几十年甚至上百年的事。当非常可乐进入其对手的弱势领地——广袤的二、三级市场时便获得巨大成功。营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。战争史告诉我们，直接进攻要想成功，必须在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。进攻战同时也取决于领先者的“配合”，如对手遇到重大的人事更迭、战略失误时，就是挑战者最好的进攻时机。模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉Motorola在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚Nokia伺机发起猛烈进攻，进而长驱直入，成为市场领先者。 只有市场领导者才能实施防御策略。这看上去很简单，其实不然。我们见过的公司，无一不认为自己是领先的。然而，我们必须清楚领先者的地位是建立在客户头脑中，而不是建立在企业的决策者甚至营销人员的概念中。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。优秀的营销将军必须把实情牢记于心而做出正确判断。你可以愚弄敌人，但绝不能愚弄自己。 市场追随者和补缺者的营销战略呢？侧攻和游击战。在许多营销经理看来，侧攻只不过是军事上的概念，很难在市场营销中加以利用。侧攻实际上是一种类似赌博的行动，是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港胜利登陆就是一次成功的侧攻。比起其他战略形式，侧攻更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。侧攻必须在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起。你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧。发动侧攻的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。奔驰(Mercedes—Benz)曾在高档汽车市场向凯迪拉克(Cadillac)发动侧攻，使后者的潜在客户转而购买奔驰——因为他们已经习惯了“买最好的”。 侧攻必须“奇袭”。与进攻战和防御战不同，侧攻几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越强，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让你的竞争对手暂时茫然不知所措。把自己的策略暴露给了强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。乘胜追击与进攻同样重要。不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。营销史上充满了侧攻的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧攻而是游击战。 从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史证明了游击战的威力。营销也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住，也就是里斯与特劳特在其力作《定位》中阐述的“找空挡”的核心观点。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，成为小池塘中的大鱼。即把力量集中于市场的某一特定领域。还要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。但由于资源有限，为了生存，小公司必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。 不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。打游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法——这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500强的战略战术恰恰相反。毫无疑问，快速果断、灵活善变是与大公司竞争的一种宝贵财富。不幸的是多数公司没有充分利用这一优势，或因人员或机构本身的效率而丧失殆尽。 最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，才可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”(Sunk Cost)非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本(Opportunity Cost)。
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