这家过去10年最成功的合资汽车公司证明，中国与日本在商业层面可以和谐共赢

　　本刊记者 李铁 摄影 饶锐

　　6月16日晚上，一辆崭新的黑色天籁轿车从生产线上缓缓驶下，一直开到一个盛大的庆祝晚会舞台之上。当任勇从车中走下来，迎接他的是经久不息的掌声。这位东风日产乘用车公司的副总经理回忆起东风日产成立10年走过的路。他庆幸这家公司从创立之初至今仍保持了27岁的平均年龄，尽管当初十几个人的小公司已经变成两万人的巨无霸。他提醒所有人：“我们要有勇气将过去的一切归零，重新出发。

　　不过，在这个庆祝时刻，一向低调行事的任勇和他的同事们有理由为自己的过去10年干一杯。任勇乘坐的天籁，是东风日产的第450万辆车。实现这一数字东风日产只用了10年时间，在所有中国的合资车企中是最快的。与之一起发生的是其从初建时的80亿元年产值到2012年的超1000亿元。

　　事实上，东风日产一度是中国汽车市场的迟到者。10年前东风日产诞生时，广州本田已经先行了5年多的时间，国产的雅阁都已经上市两代车型了。而另一个日系巨头丰田，国产的威驰和考斯特也已经奔驰在中国的道路上。

　　看上去这好像是日系车三剑客在全球范围内竞争态势的重演：从全球市场来看，日产汽车的销量不到丰田的一半。但是在中国，发生了戏剧性翻转：2012年东风日产的销量却超过了一汽丰田和广州丰田的总和，比广州本田与东风本田的销量总和还多了近30%。

　　即使在日产内部，东风日产所开拓的中国市场已经占其三分之一销量，是日产全球最大市场。除了财务上的贡献，东风日产在经营管理上的创新，已经成为了日产公司经营和管理上的源头活水--雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩反复要求日产所有的合资公司好好学习东风日产行动的管理哲学。戈恩认为，东风日产对市场的开拓方法、手段，以及在跨部门协作上的创新经验，也将成为日产未来走向新兴市场的借鉴。

　　“以前都是日产的生产专家来给我们上课，现在则是越来越多海外工厂的同行过来取经”。东风日产党委书记周先鹏告诉《财经天下》周刊记者。

　　对中国合资汽车公司稍有了解的人应该知道，这些肯定实属罕见。长期以来，中外合资汽车公司往往陷入股东间的摩擦与内耗之中。而中方合作者往往被视为依附外资品牌之上，拿走利润却并没怎么做出贡献。甚至戈恩自己在2004年也曾有过类似表态。当时，东风日产也陷入中日团队的巨大分歧之中，产品销量也不增反降。

　　就像一个好莱坞大片，这家中日合资公司的10年充满了各种剧情反转。现在，业内将其视为合资公司的标杆。那么，他们到底做了什么？

　　知道中国人想什么

　　在日本日产公司总部，研发部的几个日本人正在看《人民日报》海外版。这跟提高思想觉悟没太大关系，他们是在设计新一代的日产天籁汽车：东风日产方面要求新设计的天籁必须最大限度地满足中国消费者的口味。他们阅读《人民日报》海外版，是为了更好地理解当前中国人的消费需求--为避免因语言、文化差异造成理解偏差，他们还会再把部分文章翻译成日文给中国同事看，问翻译得对不对。

　　东风日产乘用车的技术人员告诉他们，“面子”和“大气”的感觉对于中国消费者选购汽车非常重要。日产的全球研发团队一开始很难理解“中国脸”(Face，即我们常说的“面子”)。为了解释这个“Face”，中方团队想了很多办法，包括把顾客的原话翻译给日方。很多顾客都不会直说“我要面子”，但他表现出的意思就是“我要面子”。时间一长，日方的人听得多了以后，慢慢就开始理解到“面子”的含义了。东风日产技术中心第四开发部商品性试验科

　　的技术人员王峰说，现在日本人做报告时，都直接写面子，或者用拼音“mianzi”。“有的时候我们去问他们这车哪里不好，他们会直接回答‘没面子’。”

　　在新天籁的开发中，王峰和同事告诉日方，中国人喜欢的是真皮座椅，“喜欢沙发的感觉”。在理解了中国消费者的需求后，日产专门针对“真皮沙发的感觉”进行了设计。今天，不少中国消费者选择天籁，都是喜欢它那精致的内饰，喜欢它那同级别车中最舒适的座椅。

　　或许从这个小故事里面，能窥见一些东风日产的车在中国畅销的原因。东风日产有一个傲人的纪录，那就是几乎没有什么失败的车型。从最早的紧凑车之王骐达，到天籁、奇骏这些向中高级轿车的成功跃升，东风日产无不体现出贴地气的气质。对中国消费者的需求和偏好的透彻研究，让他们选择和设计的车型，准确地切中了中国消费者的胃口。

　　新骐达的设计就是如此，当2005年上一代骐达推出的时候，中国的消费者需要的是一个舒适、能装下全家人的实用代步小车，他们对于车的动力和运动感还没有太多的感觉。但6年之后，一些年轻的消费者需要更具运动元素的小车了。2011年上市的新骐达根据这一需求，推出了第一款带涡轮增压的车型--新骐达GTS，非常受欢迎。类似的例子还有近两年推出的新“阳光”，是10万元以内能买到的唯一自动挡车。

　　让大象跳舞

　　在设计产品上的“贼”，只是东风日产反应迅速的一个侧面。作为一个中日合资，混杂了跨国公司和国有企业基因，有2万人的大公司，臃肿缓慢的大企业病似乎从没在东风日产发生。任勇甚至将“快速的反应和高效的执行力”视为东风日产实现“弯道超车”的核心武器。

　　2011年，受日本大地震、泰国洪水等影响，许多车企在海外的供应链受到了严重的影响，导致长期停产。而东风日产在灾后第一时间奔赴海外，甚至动用飞机抢购零配件，是日系车企中第一个恢复产能的。

　　在行业内，东风日产的市场和销售部门更是以高效和本土化著称。在去年出现反日游行，打砸日系车的事件之后，东风日产第一时间出台了“安全保障承诺”，向新老车主承诺：因类似事件造成车辆损失的，东风日产会“大包大揽”地承担。其反应之快、力度之大、覆盖之广，助力东风日产成为事件后恢复最快的日系合资车企。

　　这种灵活和效率来源于东风日产提倡的尽可能地放权。它提倡要让听到炮声的人去决策，给予下级足够的灵活性。

　　2012年，东风日产把全国划分为东南西北四大区域，并成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。

　　作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆举措深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过一个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”在决策层，面对如钓鱼岛事件的重大考验，东风日产往往也能在一两天之内就组建多部门的应对小组。

　　任勇解释说：“对人的最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更为重要的责任，给予他们以荣誉。只有这样才能保证我们团队的整体优秀。”这种放权的管理哲学，不仅让决策能够更接地气，也使得每个人不再是流程的拥有者，而是做事的推动者。

　　通过扁平化的创新组织架构，东风日产从一般科员到总经理之间不超过五级。这正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。东风日产一直要求自己在具备大企业规模的同时兼具“小企业的灵活”，成为一只灵活舞蹈的大象。

　　这种灵活甚至让人产生错觉：这不是一个简单的国际巨头的中国执行者，更像一个有创业基因的民营企业。

　　任勇曾总结东风日产迥异于同行的特点是团队有“崇尚挑战、渴望成功”的做事文化。这与其传统和历史--用任勇的话来说，我们出身草莽--有关。当1993年任勇从东风汽车南下来到广东的时候，当时组建的大亚湾东风车城股份有限公司，因生产资质无法解决而夭折了。一帮人只能自己流落在南方找饭吃。

　　在1999年，与台湾裕隆合资的风神汽车项目成立，当时东风汽车能提供的只有2300万元和一张生产2L轿车的牌照。当年底，在深圳的最后一次年终联欢会上，任勇说：“希望大家和我一起去花都干事业。”员工们激情地高呼：“花都！花都！”

　　与很多合资车企“衔玉而生”的高富帅出身相比，风神汽车只能算草根。也正因为此，它也有幸没有成为很多关系户眼中的肥肉，避免了陷入一些大国企的复杂人事关系网络。

　　2000年，风神蓝鸟投产，它把握了中国汽车市场第一轮快速增长的机会。这支草莽的创业团队收获了意想不到的成功：当年盈利5000万元；次年盈利15亿元，到2003年累计盈利达到45亿元，资产增加到70亿元，成为中国汽车行业的传奇。

　　草根团队逆袭式的创业成功，往往能带给团队巨大的成就感和归属感，极大激发他们的狼性和战斗欲望。也就是说，在合资之前，它就是一个创业劲头十足的小老虎。他们已经在自我奋斗中品尝了成功，也因此拥有了相当的自信、主动性和尊严感。有一天，老虎插上了翅膀，大场面就来了。与日产的合资就是这样一个故事--日产给这只老虎插上了翅膀。

　　风神蓝鸟汽车的畅销，使得裕隆汽车的股东日产对中国市场产生了浓厚的兴趣。2003年，几乎所有的国际汽车巨头都已经在中国完成了布局，日产成了迟到者。在日产总裁卡洛斯·戈恩和苗圩(时任东风公司总经理，现在的工信部部长)的全力推动之下，2003年6月，东风和日产完成了联姻。

　　不可避免的冲突

　　凤凰男一夜之间高端大气国际化，一切看起来都无比美好。但接下来的事情发展却让所有人大跌眼镜。合资前的风神汽车狂飙突进，在合资后，拿来世界上最好的技术、管理和车型，销量不增反降。2004年，新公司销量同比下降10%，被无情地挤出行业前十名，其2.6%的市场份额甚至低于本土品牌。公司内部管理也严重理不顺，中日双方的冲突甚至到了打架的地步，员工士气也跌入谷底。

　　2004年年底，东风日产对员工的大范围调查显示：--47%的员工对中日双方日常的沟通状况表示不太满意或很不满意。

　　--48.8%的员工认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想。

　　--60%的员工表示中日双方的经营管理合作一般，认为非常愉快的比例是零。

　　--对于未来，三分之一的员工表示对公司前景信心不足；三分之一持观望态度，84.5%的员工对公司的归属感降低。

　　那个充满创业精神的公司突然不见了，新公司走到了悬崖边上。

　　2004年10月，面对堆积如山的库存，东风日产决定停产35天找问题。问题在哪儿？

　　今天的任勇回顾起当年的困境，他认为，合资第一年出现的文化碰撞，其实对于相遇的两个优秀的DNA来说是历史的必然。

　　日产汽车作为全球知名且有很长历史的一家汽车企业，已经度过了企业草创之初的创业期，而且他的主要市场日本和美国，都已经是成熟市场，因此日产汽车公司已经形成了一套有自身特点的严谨的管理体系。这一点，与风神的这帮创业者原先的高速成长和创业文化有很大的差异。

　　一位老员工举例来说明合资后的文化冲突：车间的保险丝经常烧掉，按照日方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。这位员工说：“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

　　在大的方向上，公司也出现了资源的错配，对本土文化最敏感、最擅长营销的中方团队被边缘化了。营销、市场推广、采购和售后服务等部门正职均由日方派驻。而在日本人最擅长的生产环节，却是交给了中方的副总经理任勇来负责。

　　如果中方不是一个有主人感的团队，或许会以消极的心态接受这样的安排。但作为一个原班创业团队，他们拒绝按部就班，看着企业就这样僵化下去。冲突因此越来越激烈。

　　松山湖会议与企业宪法

　　针对这些最根本的问题，2005年1月，东风日产在东莞松山湖开了可能是公司历史上最重要的一次会议，史称“松山湖会议”。会议之后，又用了9个多月，利用上百场会议和调研，来研究解决企业管理遇到的问题。

　　意见的碰撞一直反馈到了戈恩和东风公司的董事长徐平那里，最后，共识开始达成。首先，大家认识到要先回到做事文化上来。要彻底解决内部问题，大家就必须坐在一条板凳上做事，用一个声音、一个步调，去追求共同目标。而对于中国这样的新兴市场，创业的激情和灵活的反应至关重要。团队的激情与管理的严谨需要取得平衡，两者需要在日常运作中形成互补的关系，发挥各自的优势。

　　发挥各自的优势，就是要让正确的人用在正确的地方。日方的严谨与成熟的管理经验，更适合用在生产管理上。而销售、市场等领域，需要快速敏感的反应能力和行动能力，这样的工作更需要对本土文化的熟悉和了解，这一块的决策理应本土化。

　　在松山湖会议10个月后，东风日产拿出了1.8万字的《东风日产行动纲领》(下称《纲领》)。对于东风日产而言，无论如何评价这一文件的意义都不过分，它就是东风日产的“宪法”。从此之后，东风日产开始理顺管理上的结构和关系，让正确的力量配置在正确的位置之上。

　　《纲领》确立了多层次的本土化策略，提出逐步国产化、核心技术开发当地化、人才本土化三条路径。而在产品的制造管理中，则强化对日产经验的吸收。双方的优势被吸收到东风日产的文化肌体中。更重要的是，它统一了东风日产内部的企业价值观：无论你来自东风还是日产，都要以企业的利益作为思考原点。对此，东风日产总经理松元史明说：“每一位日方员工加入东风日产的第一天，我都会告诉他，这里没有东风、没有日产，只有东风日产。”

　　尽管从股权上来讲，中日双方各占一半，但在东风日产，人们并不以股权来决定话语权。按照任勇的话来讲：“谁不能对合资企业有自身的贡献，谁就没有话语权。”日方并不在意这种所谓的权力的旁落。曾经的市场销售总部长余村健一郎有一句话：“当你有不确定的时候，相信你的中方伙伴。”这句话后来成为许多日方高管的工作信条被流传。

　　“《纲领》出台的过程比其本身更为重要。”任勇强调。在他看来，在制定《纲领》的过程中，矛盾双方坐下来坦诚相对，把牢骚、意见、不满都摆上台面--梳理。“反思精神”、“沟通精神”、“换位思考”、“互相尊重”等等关键词被继承了下来，并成为东风日产历年自我反思的“高管会议”的核心词汇。

　　最终，这让东风日产这个有创业型民企、大国企、跨国公司三种基因的企业，既不是被日产控制的中国分部，也不是东风控制的被动的子公司，而是形成了独特内在素质和能力的企业。

　　党委+精益生产

　　通过《东风日产行动纲领》，各种力量和资源开始找到它最合适的位置。一个企业管理成功的标志就是，能让所有的人都发挥出自己的能量，把合适的角色安排在合适的地方。

　　在东风日产的办公楼和车间，你能感受到这是一个管理上理得非常顺的企业。这个年销售过千亿的企业的办公楼和工厂，装修和布置都朴实无华，卫浴用的都是国产的品牌。虽然没有任何豪华材料和装饰，但一切都打理得非常精细。草坪修剪得整整齐齐，处处一尘不染。所到之处，看不到一个坏的水龙头、坏的凳子，连地面都看不到有破损的地面砖，看不到有坑坑洼洼。每个洗手间，墙上都贴有负责人的名字。会议室、吸烟室的空调开关，上面都标明由谁负责。

　　在喷涂车间的入口处有一个吸烟室。车间的人透露，在原先的车间设计里，是没有这个吸烟室的，因为日本工人上班时间不允许抽烟。这个吸烟室是车间党委要求设置的，原因就在于，中国工人的生活习惯并不能一下子与日本工人看齐，完全不让工人抽烟，对于很多中国工人来讲，太过苛刻，也不现实。而在车间里偷偷抽烟不但影响工作，还有安全隐患，所以还不如设一个专门的吸烟室。

　　在东风日产，党委是一个很值得一提的角色。与很多合资企业党委要么强势到直管高级干部、要么弱化成可有可无的摆设不同，东风日产的党委对生产和管理有实质帮助。它似乎回到了共产主义运动最早的左翼本质，为工人提供人性化的关怀。

　　花都工厂对冲压车间淋浴间进行改造，并购买1700张折叠床，让员工午休不再打地铺、睡桌椅板凳。郑州工厂今年夏天在车间屋顶增加喷淋降温措施，在车间内原有基础上增加电风扇214台、制冷空调91台进行降温，各车间均配备冰柜两台，每日供应雪糕、饮料。这些工作都与党委有关。党委研究生产线上哪些工艺可能对工人造成伤害，哪些问题会影响工人的情绪，从而提出改进意见。

　　日本汽车企业享誉全球的标签是“精益生产”，而精益生产不仅仅需要质量上严格的管控，更重要的是各个生产层级都能主动参与到质量和管理的细节改进上来。在东风日产，连党委都成了精益生产的一部分。

　　某种程度上，东风日产或许能为中国大型合资企业提供很多启迪：如何更好地融入中国本土，如何更好地挖掘中国人的才智，如何把各种本土资源和力量都发挥出来。甚至是其让中国的企业在与世界级企业的合作中找到了自信。东风日产也证明：面对国际巨头，中国人能贡献的不仅仅是廉价劳动力和市场。

　　这些系统性架构最终会让企业获得实际回报。就在不久前，东风日产的工人去日本参加两年一次的日产全球GTC高技能大赛，几十个国家的工人参加，东风日产的工人包揽了前三名。

　　现在，在日产全球的生产制造体系排名里，东风日产的花都、襄阳工厂长期盘踞冠亚军的位置，制造质量领先日产全球所有工厂。2012年，东风日产花都工厂还在日本能率协会2012年“Good Factory”大奖评选中，荣膺“优秀工厂管理奖”。而根据世界级的汽车权威机构J.D.POWER的调查结果，东风日产的产品质量可靠性，常年在中国市场的所有车型中名列前茅。

　　“中国的工人其实并不差，中国只是缺乏管理体系。”东风日产党委书记周先鹏告诉记者，“而东风日产的质量管理体系是最严格的。”花都工厂的总经理阳玉龙也说：“10年前生产线上有很多的日本指导员，现在已经很少了，很多车间一个日本人都没有了。尽管日产的质量控制体系已经非常严谨了，但我们还是在一点一滴地改进。”

　　涂装车间的一线工人顾松鑫则自信地表示，他们的车比海外工厂生产的更好，“不信你打开机舱看，我们连机舱里面都有喷涂，而日本产的里面没要求喷。”那位姓左的系长说：“我自己就买了日产轩逸，这是我们自己车间生产的车，我心里有数。”

　　公司力量塑造伟大国民

　　本刊记者 李铁

　　在邓永宁的老家，广西南宁的一个小乡村，他正被一些乡亲们当做“读书无用论”的论据。

　　邓永宁，90后，东风日产花都工厂喷涂车间的指导员。16岁那年，他来到了东风日产做学徒工，至今已经7年。2009年的时候，他以3000多元一平方米的价钱买了一套公司提供的福利房，他还拥有一辆自己工厂生产的骐达。他在23岁时有房有车，而他的同学，今年刚刚大学毕业，正面临史上最难找工作的毕业季。这就是老家人拿他当“读书无用论”论据的原因。

　　不过邓永宁本人不这么看，他现在觉得读书很重要，因为要操作机器人，经常要升级程序，很多说明书都是英文和日文的，他看不懂，最近，他自己掏钱去外面参加英文培训班。

　　邓永宁的父母对儿子的现状感到很欣慰。在他们看来，儿子进东风日产，最大的好处不是工资待遇好，事实上，很多人都告诉记者，东风日产的工资待遇只能算是行业中等水平。他们觉得最重要的在于，东风日产的氛围让儿子成长很快。他变得沉稳、自信，不再像以前那么浮躁，价值观也正了。

　　我用同样的问题问了邓永宁和另一位涂胶工人顾松鑫--一个27 岁的河南小伙子：“你们以后有什么人生打算？”两个人的回答并不是回老家做点小生意，或者早点升职做管理什么的，两个人的回答都是很具体的工作，都是在打算如何将生产线上的工作做得更好。

　　为什么这些年轻人愿意在生产线上做一辈子？邓永宁这样解释：“开始进厂的时候，我也只是觉得无处可去，必须找个工作养活自己。最初看到很多老工人都很安心地一直在生产线上干，觉得很难理解，而现在，我也想成为他们那样的人。”

　　涂装车间一位姓左的系长(类似于中国企业中的班长、组长)2003年大专毕业就来了东风日产，一直在一线车间工作。他告诉记者，来华支援的很多日本工人教给了他们很多东西，特别是职业的观念。他还记得最初接触日本工人的时候，他们的自我介绍让他很吃惊：“我叫某某某，来自日本某地，我在日产工作的时间不长，才18年。”这样的介绍让中国青年工人一片哗然。后来和日本人接触多了，才发现，在生产线上干20多年的日本工人很多很多。

　　在谈到他们的日本同事时，大家的评价都差不多：敬业、有礼貌、奉献精神强。有人给记者讲了一个发生在车间的故事。当时是在楼梯上，一名日本工人正往上走，和往下走的中国工人擦肩而过。日本工人突然倒回来站在这名中国工人的前面，先来了个一个90度的鞠躬，然后告诉这位中国工人，让他下楼梯的时候，不要把双手插在口袋里，如果摔倒可能会造成伤害。

　　左系长告诉我，东风日产为一线的工人提供了一整套很完善的发展和晋升的制度，工人们一直在一线工作，同样能实现自己的人生价值。只要你干得出色，收入也不一定比管理层低。而且，技术好的工人很受尊重。

　　我在工厂参观了喷涂技能比赛，在比赛的房间里，墙上挂着往届的优胜者照片。“他们都是工人的偶像，很受尊敬。”花都工厂的党委书记李艳芝告诉记者。

　　市场部的黄霖辉说，其实在1980年代之前，中国的很多老国企有这样的氛围，技术好的老工人非常受尊重，安心磨炼生产技能的氛围很浓。只是这些年，这种氛围消失了，一流的技工文化衰落了，社会变得很浮躁。其实，一流的技工非常重要。

　　涂胶工人顾松鑫认为，其实中国很需要技能出色的工人，而有些生产技能，需要长时间的学习和磨炼。他做涂胶工6年了，能涂得又快有好，而且极少浪费胶。“我喜欢看别的牌子的汽车，每次我都打开机舱，他们的胶都没有我们涂得好。”说到手艺，这个腼腆的年轻人很自信。

　　“在能干者受尊重的工作氛围中，我们在找回这些最宝贵的东西。”黄霖辉说。

　　曾有媒体记者到发生工人连续跳楼事件的富士康去卧底，看到的是在工厂高压式的管理和压抑氛围之下，年轻工人那种对人生的绝望与灰暗，员工之间都互称“屌毛”。

　　当我走进东风日产的几个工厂，看到的工人们是另一种完全不同的精神面貌。他们透露出一种阳光、自信、沉稳的气质，员工们都笑呵呵的。“我们东风日产的工人的精气神是完全不一样的。”花都工厂的党委书记李艳芝这样说。在东风日产，很多地方都设了员工的笑脸墙，快乐文化是这个企业倡导的主要价值之一。

　　日式的生产管理是非常严谨的，这种纪律性靠什么维持？这里有没有高压政策，有没有凶恶的组长和保安？

　　当我问工人们有没有领导欺负工人的现象时，他们告诉我，管理人员不敢欺负工人，因为他们也有严格的绩效考核。如果管理人员不公正，工人申诉的渠道非常顺畅。工人甚至可以直接去任勇的办公室反映问题，他的办公室都是开放的。当然，你完全不用走到这一步，因

　　为日常的申诉制度就能够解决问题了。

　　“只有公正地对待每个人，公司氛围才会和谐，工人们才会真正爱公司。”李艳芝说。

　　2010年，华南多家日系合资车企出现停工潮，而东风日产迅速组织专项工作组与供应商沟通，倾听工人的合理诉求，妥善解决矛盾。最终，东风日产一小时也没有停工。

　　这让我想起了有人谈到“公司的力量”时说的一段话：“公司作为社会单位的重要性已经逐渐变大。公司的力量早已无处不在：世界大多数时候已经MADE IN CAMPANY，产品是其次的，人、信念、技术革新、商业模型乃至价值观、公司统统在输出和生产。”

　　伟大的公司塑造伟大的国民。