关系结构洞

　　对于没有任何背景的穷忙族来说，让自己成为填补关系结构中那个“洞”的第三者变得尤为重要。杰克？韦尔奇说，“找对人，就能做对事。”我们要做的修炼，就是成为那个被别人寻找的“对的人”。

　　开篇

　　一场关于关系的进化论

　　做好第三者

　　从500年前的《西游记》小说里就能看到中国人之于关系这一话题的态度：有背景的妖怪在做错事后都被神仙领回去了，没背景的妖怪都被孙悟空打死了。时至今日，借着“结构洞”理论的西风，人际关系开始发生进化，于是就有了，“贾君鹏你妈妈喊你回家吃饭。”

　　文/王舒婧

　　灵媒是我首先想到的跟“结构洞”这个话题有关的最佳对象。他们接通的是生死两个异次元空间的关联性。通过灵媒这个载体我们可以同所谓的“亡灵”对话，灵媒在这里扮演了“某个人际网络结构中的中介结点而让人际网络成为连续的”，而这刚好就是美国社会学家、芝加哥大学商学院教授罗纳德？ 伯特所提出的“结构洞”理论所要表达的意思。

　　类似灵媒这样能够填补结构洞的“第三者”还有谁呢？零点调查集团董事长袁岳说了两个他心目中的合适人选，“唐峻(新华都CEO)算一个，他每年的生日聚会就是不同结构的朋友交会的时候，他就是那个第三者；还有我们上海哈佛同学会的召集人沈浩先生，很积极地做校友会的事情，那些不同结构中的校友也因此而成为他的关系，他也是那个第三者。”

　　为什么要做“第三者”？

　　罗纳德？ 伯特认为：“人总是信任特定的人，并依赖于特定的人产生交换。当两方关系并不十分密切时，与双方关系都很密切的第三个人就占据了一个结构洞。而将无直接联系的两者联结起来的第三者拥有信息优势和控制优势，因此，组织和组织中的个人都要争取占据结构洞中的第三者位置。”

　　这种提法对于过分依赖“ 强关系”——比如血缘信任、权力信任、人情信任的中国人来说无疑会让大多数人觉得有些新鲜错愕。《职场》就眼下人们对“关系”的理解做了个调查，结论是参与调查的5287 名受访者中有80% 提到关系时的第一反应仍旧是“通过父母亲朋的权力或者一些不健康的灰色手段来达到目的的灰色关系”。人们一方面憎恶这种关系，感叹生个好命比有一身真本领更重要，念好外语系数学系哲学系不如念好关系；另一方面却又在下意识地认同并追逐灰色关系的马太效应。

　　是时候改变思路了。需要改变，并不是一道针对关系的是非题，而是一场关于关系的进化论。尤其是对于没有任何身家背景的穷忙族来说，让自己成为填补关系结构中那个“洞”的第三者变得尤为重要。杰克？ 韦尔奇说，“找对人，就能做对事。”我们要做的修炼，就是成为那个被别人寻找的“对的人”。

　　如何让自己成为那个第三者？不妨想想《百年孤独》里的吉卜赛人，他们为马贡多的人们带去了磁铁和放大镜——那可不仅仅是磁铁或放大镜，而是联通两块大陆两种文明的必经之途；或者成为《海边的卡夫卡》里那个可以和猫交流的老人中田，他为此成为找猫专业户，谁家丢了猫都找他。说到底，要成为填补结构洞的第三者，就是意味着你能找到两个关系结构中的人愿意为彼此的信息不对称买单。

　　为什么要开发“弱关系”？

　　如果自己成不了填补结构洞的那个人，那就让自己努力发现一个机构中的“第三者”。如何发现他们，袁岳给出的答案是，“他的层级一定属于那个结构中的中上者，同时非常具有社交热情。发现他们其实不难，而是要明白如何和他们打交道，我给出的建议是：成为他的资源提供者。”除此之外，罗纳德？伯特也给出了一个如何发现“填补结构洞的人”的线索：“在类似于亲属关系的强关系中很难产生结构洞。”这句话背后要表达的意思是，只有在“弱关系”条件下，第三者的能力才会被充分发掘出来。

　　那么什么是弱关系？概念提出者、美国社会学家马克？ 格兰诺维特的观点是：“每个人接触最频繁的是自己的亲人和朋友，他认为这是一种‘强关系’现象，除此之外，社会上还存在另一类更为广泛的‘弱关系’，人们由于交流、接触所产生的纽带关系，它互动次数少，感情较弱，亲密程度低，互惠交换少而窄，在日常生活中可以把弱关系看作是相识的关系。”他们可能只是你曾经的同事或者是你朋友的朋友……弱关系是一种个人理性选择的结果，目的在于获取个人社会资本。“但当人们运用他的个人网络找工作时，他们更经常或更有效地是通过弱关系而非强关系得到与之相配的工作。”格兰诺维特说。他曾经做过一个调查，发现在通过关系找到工作的人当中，通过强关系的只有31.4%，通过职场上培养的关系(弱关系)则高达68.6%——也许你会说这个调查所指向的年份太久远，现在也许不是这样了？

　　《职场》最新的调查数据显示：除了第一次找工作时强关系成为敲门砖的几率更高(70% 依赖于父母、亲戚等找到工作)之外，分别有61% 和58% 的人认为在跳槽和仕途晋升两个层面皆是弱关系范畴的上司、同事、客户等关系对我们的帮助更大。

　　“与我们认识但不是密友的人更能为我们提供新机遇。”这是Linked In 创始人里德？ 霍夫曼的观点。难道“点头之交”比“紧密无间”更有用？“点头之交是一种很弱的关系，甚至不能产生关系粘结的作用，关键时刻不好用。因为关系还没有真正被植入。”袁岳说，“弱关系中的帮助者通常是基于表面好感、道义或个人同理心而做出的帮助，约束力较弱，但由于我们的强关系少而弱关系一般比较多，就绝对值而言，我们受助于弱关系帮助的可能性更大。”——这就是我们要开发培养弱关系的最重要理由。

　　《21 世纪大英汉词典》把“关系”的汉语拼音“Guanxi”收录成了一个新的单词，因为外国人认为他们所讲的“Relationship”并不能很好地翻译中国的关系这个词背后的意义。其实现在想来，“Relationship”更像是“弱关系”的意思，而“Guanxi”则是“强关系”，我们中国人不缺“Guanxi”的悟性，需要加压的是“Relationship”，当我们的弱“关系”网开始在社会资本和商业机会中创造价值，也许我们就能够成为可以填补结构洞的那个第三者。

　　理论派——弱关系·强人际

　　弱关系的力量

　　弱关系就像一个放大器，把每个人身上对于他人的小价值无限放大。

　　文/万蕊

　　不知道从什么时候起，大家的MSN或者QQ 签名开始成为信息发布的平台：某证券公司的金融分析师职位出现了空缺、某人海归刚回国寻找四大的审计工作一份、某人要找商学院的老师、某栋大楼整盘出售……这就是弱关系的力量——它不是对完全陌生的人发布信息，而是借助一个你说不上知根知底但也有所联系的人来把你推向职业生涯的转折点。或许可以这么说，我们的弱关系有多广，决定了我们的舞台有多大。

　　“与我们认识但不是密友的人更能为我们提供新机遇”

　　里德？ 霍夫曼(Reid Hoffman)在弱关系这个话题上很有发言权，他是美国知名的职业人社交网站LinkedIn的创始人。这个网站建立了职业人之间的商业关系网络，“人们可以通过创建关系来达到一定的目的，这种关系被称之为弱关系。举例来说，Bob 是Cindy和Fred 的朋友， 而Fred 认识Joe 和Michelle，Michelle 又认识Sara，然后Sara 在某件事情上帮了Bob，这就是弱关系的作用。”他说。

　　在霍夫曼看来，正是那些与我们认识但又不是密友的“弱关系”为我们提供了更多新的机遇。“特别是在专业领域，人们可以互相帮助对方很多。以我的一点点力量，我可以使跟我有关的某一个人得到很大的益处。”他说。“关系”不仅仅是关于“我”，还关于我所能联结到的每一个人。强关系中的人毕竟只占我们社交圈的极少数，因此这些人所覆盖的行业和领域都极其有限。而由强关系所不断向外辐射出的弱关系，却是潜在的无限人脉资源。并且，这种哪怕是很浅的“认识”，都能产生信任感，在信任的基础上，合作变得简单。

　　“这个基本概念就是，如果你对别人有一点点价值，那么在你的关系网和社交圈中，你可能就会对别人产生巨大的价值。也就是说，在这个系统中，你可以创造更多价值。”他说。弱关系就像一个放大器，把每个人身上对于他人的小价值无限放大，最终福泽庇荫，让圈子内的每一个人都享有最大价值。

　　“真正的社交关系是关于价值的交换，并非简单地像利用资源一样利用别人”

　　当初霍夫曼起了创建LinkedIn 这家公司的念头，就跟“弱关系”有关。不论是线上关系，还是线下关系，对个人来说你人际网络中的成员数量都是关键，成员越多，信息共享越广泛，小价值才能被放得越大，而LinkedIn 的目的就是使弱关系的价值最大化。不过这种在线职业人社交方式并非一帆风顺，因为它看起来好像是人们跟朋友的朋友加强联系、把他们列为联系人只是为了利用其他人。“当然，真正的社交关系是关于价值的交换，并非简单地像利用资源一样利用别人。”霍夫曼说。

　　“对人们来说，未来如何更加有效地利用自己的弱关系会越来越重要。因为人们会频繁地更换工作，并可能同时兼职好几样工作。如果一个人每两到三年换一次工作，就需要持续维护自己的社交网络来找到新的机会。”在线交流恐怕是现在最容易维护社交网络的方式了。你不用一个一个打电话、找点话题跟对方硬套近乎，更不用买了礼品厚着脸皮登门拜访，只要利用线上的共享功能，就能假装不经意地与对方搭茬儿。

　　在他看来，LinkedIn 这样的在线职业人社交网站的价值就在于“注重于少量但是高价的瞬间”。“人们总是希望在网上添加更多有用的简历信息。这与人们是否以及怎样可以被雇佣、找到工作、达成交易等等有关。人际关系的关键就是在两个人之间构建桥梁来达成联系，在网络上尤其如此。”

　　现在霍夫曼在LinkedIn 上有1864个联系者，几乎他与这其中所有人都见过面，虽然有时会费点工夫才能认出一些人。他说：“我认为他们是我的点头之交，但是，这些‘点头之交’的确更能带来帮助。”

　　揭秘结构洞：别填洞，去架桥！——专访INSEAD教授马丁·加奎罗

　　也许我们可以建立一个新的网络，避开所有的人际结构洞？事实上这不可能，因为每个人所能掌控的关系都是一个极限数字。

　　文/杨澍

　　“填补”结构洞是一个很自然的中文说法。而INSEAD 教授马丁？加奎罗在接受《职场》杂志的专访中一上来就开宗明义地“反对”这个动词。“相比‘填洞’，我更坚持‘架桥’的说法，这很重要。你不会把一条河填上只为过河，相反，你应该架一座桥，结构洞的理论同样是这样。结构洞之所以存在，是因为这是人类建立关系网络中不可避免的现象。一个个小的关系网络结合成一个个关系紧密的团体，这些团体是推动企业发展、开发价值的驱动力，你不会愿意毁掉价值的源泉，正如你不会为了过河去填河一样，河水绵延不绝，你要做的是在上面架起一座桥。”

　　Staffers：结构洞理论被看作是“弱关系”的进步和延伸，那它们之间有什么区别和联系？

　　马丁？ 加奎罗：确实是这样，罗纳德？ 伯特教授的结构洞理论与马克？ 格兰诺维特教授的弱关系理论类似。事实上，可以补上结构洞的“第三者”相对来说就是属于我们弱关系人际的范畴，但不是所有的弱关系都可以做到这点。比如说，你与一位朋友的朋友以弱关系的方式联结在一起，你或许是在朋友家的Party 上认识他的，也想过什么时候一起出去玩玩，但是往往越是这样，你越不会这么做。所以，你们的关系始终保持在弱关系的级别。但这种关系中的那个人并不一定是对你来说可以替补结构洞的人，因为它并没有把你和一群新朋友联系在一起。所以说，多数的“第三者”是一种弱关系。只有当一种弱关系同时也是“第三者”的时候，这种联系才非常有价值，结构洞的观点就是强调把弱关系存续下去。

　　Staffers：“结构洞”这词儿挺拗口挺费解的，你给解释解释？

　　马丁？ 加奎罗：结构洞理论第一次出现是在1992 年出版的罗纳德？ 伯特的同名著作中。事实上，当伯特教授写这本书的时候，我正在哥伦比亚大学读他的博士研究生，这是一个非常完善的理论，要理解这一理论的精髓，或许要把注意力转向社会网络中某些被我们忽视的角落。我们中的大多数人都能意识到自己与别人的关系对我们自身的影响、对完成工作的推动作用。比如与公司另一个部门的人建立联系，便于我们得到这个部门的信息，在需要的时候还能够得到对方工作上的援助。

　　然而，对于如何与别人的关系网建立联系，我们的意识却要微弱得多。伯特教授的研究为我们展示了如何与那些互不相连的人建立联系，并最终为我们自己的组织创造价值。“结构洞”明确地指出了这种缺失的联系，“洞”意味着真空，意味着某种东西的丢失。想象一下，在公司里你认识两个人，他们彼此并不认识，这两个人之间存在一个“结构洞”，而你身处一个可以为他们牵线搭桥的位置，你可以知道他们每一个人的爱好、需求，在必要的时候你可以帮助他们建立联系。同样身处这样的位置，你有机会听到不同的观点，对同一个问题不同的表述，这都可以帮助你获得更多的信息，掌握现在所发生的事情的动向，从而更善于为问题找到创新的解决方案。研究证明，在结构洞中牵线搭桥的人更有创造力，更富于组织适应性，他们在组织践行新思想的过程中扮演着重要角色，因为他们占据着这个组织的“思维高地”，能给组织不同部门的人——那些被结构洞区隔开了的人——施加影响。

　　也许有人会想其实有更好的办法，我们可以建立一个新的网络，避开所有这些结构洞，那里每一个人都彼此建立了联系。事实上，这不仅不可能，而且是危险的。不可能是因为每个人所能掌控的关系都是一个极限数字；危险的原因是，研究表明：一个团队中每个人都与团队其他成员亲密接触的组织很容易变得孤立，并产生与公司其他团队相左的意见。这样的公司就是内向型的公司，在这样的公司里同事关系比与顾客的关系来得重要，公司更多靠内部政策来驱动，而不是市场上客户反馈的信息。典型的特征是，这些公司会沿用现有的功能或部门划分，营销人员和营销人员聊，财务人员和财务人员好，而我们所需要的则是能够联系这些不同部门——为结构洞架桥的人。

　　Staffers：那我们怎样才能尽快找到谁是那个机构中“架桥”的人？

　　马丁？ 加奎罗：要认出这个“架桥”的人确实很难。当然，这个人肯定和“结构洞”两边的人都保持非常好的关系，就好比一座桥，需要来自河两岸强有力的支持才能稳固。他或她必须是一个对多样性充满热情的人，“架桥”意味着要接受多样的观点和事物，有时候这些观点之间甚至是背道而驰的。“人之佳肴，我之毒药”，对某些人大快朵颐的事情，却让另一些人恨之入骨，而“架桥”的人必须能在这种对待同一件事的极端矛盾中生存。不过我猜这似乎跟个人的成长历程会有更多的联系。一个从小就接触不同世界的人，他很早就学会如何处理那些潜在的、对待同一问题的观点冲突。

　　所以，如果你想要找一个在“结构洞”中“架桥”的人，去找那些对多样性更加包容的人——那些阅历丰富、交际广泛的人，那些在一本正经的商务会议上能轻松自如、能和艺术家聊艺术、和球迷聊球赛的人——找到这些人，他们会成为你的参照，然后“架桥人”的形象才会在你眼中更加清晰。

　　Staffers：有能力“架桥”的人会不会难相处，怎么打交道比较好？

　　马丁？ 加奎罗：首先，对于管理者来说，能够 “架桥”的人并不容易管理，因为他们总是游离在既定的工作方式之外。这也正是他们的价值所在：做那些被条条框框、各种规章束缚住的人不能做的事情。这并不是说你要对他们敬而远之。这些人凭借从“结构洞”两边所获得的能量，能够推动他们的事业目标，有时候这个目标或许与你的生意并不一致，所以你要注意他们在做什么，但也应该注意尺度，不要最终把他们同时在为你的生意创造价值的弹性也消灭掉。管理他们的最好办法，其实是为他们建立一个什么“不能做”的规范，然后任其发挥，只看他们的最终成果。就好比，你不用跟你咨询公司的工作伙伴说怎么做，你只要设立目标、划定边界，让他们为实现目标工作就好。

　　再一个，与“架桥人”其实相处很容易，只要你也能给他们提供些什么，这样他们会乐于与你合作。有时候，问题在于你是否能够克服对于信用问题的担忧，因为这种担忧会阻碍你与他人分享自己的想法和信息。在中国，这个问题似乎更加重要，因为在中国，人们似乎把“架桥人”人看作是两头通吃、哪儿都插上一脚的人，因此对他们也就缺乏信任。我们需要克服这种主观的臆测，看到“插一脚”的价值。当然，我并不赞同忽视风险，在信任之前我们也必须了解“架桥人”。我们可以采用直接的方式，亲自去了解，不过这需要时间；也可以采用间接的方式，通过第三方来了解。如果一个我信任的人向我推荐了你作为“架桥人”，这会大大缩短我们之间达成信任的时间。

　　Staffers：我觉着能做“架桥”那样的人真不错，怎么让自己也能成为一个“架桥”的人呢？

　　马丁？ 加奎罗：第一步，我们要走出自己的舒适区，去建立跨界的关系，包括所有你想得到的跨文化、跨部门、跨行业的关系等等。我还是学生的时候，住在纽约的一处学生出租屋，那里住着500 多个学生，来自80 多个国家，对他们的观察很有趣。那些只和本国学生在一起的学生，他们在和其他国家的人相处的过程中很不成功，同时他们也失去跟别人学习的机会。

　　我们以我们认知的方式行事，这是天性使然。吃午饭的时候和同一个办公室的同事一起，不会冒险坐到别的部门员工身边——阻碍你成为“架桥人”的原因是你自己害怕承担“架桥”的风险。要成为“架桥人”，就要敢于与不同的人打交道，这需要你在每天的工作、生活中抓住有利机会，很遗憾，我们大多数人都没有这么做。不过，你可以在任何时候开始这样做，尝试一下你是否应付得来。跟一个根本没说过话的营销部门的人一起吃午饭，或许让你觉得怪怪的，但是主动认识、开始了解，最后你会发现，原来他们之前也和你一样觉得怪怪的，再后来你们的关系就会变得轻松自在，而这也让你有信心把他放进支持者的名单，当你需要工作上的协助时，你就会想到他。这就是“架桥人”为自己和公司创造价值的方式。

　　关于结构洞你需要知道

　　1.在结构洞中牵线搭桥的人更有创造力，更富于组织适应性，他们在组织践行新思想的过程中扮演着重要角色，因为他们占据着这个组织的“思维高地”，能给组织不同部门的人——那些被结构洞区隔开了的人——施加影响。

　　2.为结构洞“架桥”意味着要接受多样的观点和事物，有时候这些观点之间甚至是背道而驰的。“人之佳肴，我之毒药”，对某些人大快朵颐的事情，却让另一些人恨之入骨，而“架桥”的人必须能在这种对待同一件事的极端矛盾中生存。

　　3.阻碍你成为“架桥人”的原因是你自己害怕承担“架桥”的风险。要成为“架桥人”，就要敢于与不同的人打交道，这需要你在每天的工作、生活中抓住有利机会，很遗憾，我们大多数人都没有这么做。

　　4.填补结构洞的“人”对我们来说属于一种弱关系，但不是所有的弱关系都可以成为那个填洞的人。

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