你的企业设立CLO吗

　　文/潘江

　　当培训需要与战略相结合，当打造学习型组织成为企业目标时，那也许你的企业就需要一位“首席学习官”了。

　　企业保持竞争优势的惟一方式，是确保你的组织学习速度比竞争者快。而组织学习能力都是需要被管理、被引导、被塑造的。其中CLO (Chief Learning Officer，首席学习官)将扮演至关重要的角色，承担整合学习资源、引领企业变革的任务。

　　不过，作为一个诞生不久的岗位，首席学习官的权力边界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。但与其为这个新鲜而陌生的职位盖棺定论，不如看看现实中的CLO们如何实践这个岗位，给企业带来怎样的改变。

　　掌握学习之钥

　　2001年5月，现任美国财长的亨利·保尔森仍是高盛CEO，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫·科尔。上任后，科尔的第一把火就烧向了企业内部的“官僚主义”，并为此制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。松树街项目旨在把管理者和他们的团队团结起来，为公司面临的商业挑战定制策略，包括发展战略、组织效率、管理转变和人力资本等方面。

　　但是，为何聘请一个“外来人”讲授如何成为一个“内部人”？科尔从未管理过一次公开发行交易，也未帮助过首席执行官出售公司，更未买卖过债券。更重要的是，他从未在高盛工作过，因而不了解是什么创造了高盛文化。

　　“我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”保尔森说。而这正是科尔此前任GE首席学习官时所擅长的。当时，韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官的科尔义不容辞地领导了这个行动。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。

　　在高盛，松树街项目也达到预期的目的，通过系统化的培训，最终高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化。这也让高盛成功度过了华尔街的“严冬”。

　　基于以上工作内容，科尔这样为自己的首席学习官角色定义：“就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。