英特尔：步入不惑

　　100年，90%以上的企业可能要面临着死亡，即便是大企业，在充分竞争的市场里，也很少能超过人类寿命的一半。1970 年名列 “Fortune 500”排行榜的公司，到目前已有超过二分之一销声匿迹。大型企业的平均寿命不及四十年，似乎成为一个不可改变的“铁律”。然而，这条“铁律”似乎并不符合英特尔，它40年一路走来，青春依然。但如何在下一个40年以及下下个40年青春常驻，这不光是英特尔面临的问题，也是所有即将走过40年的企业思考的命题……

　　文/本刊记者 李国柱

　　嘀嗒，嘀嗒，这是钟摆的声音，也是英特尔马不停蹄的脚步声。

　　从“八叛逆”中的最后两个人罗伯特·诺伊斯(Robert Noyce)和戈登·摩尔(Gordon Moore)在1968年成立一个小公司至今，英特尔已经走过了40年的征程，与通用电气和IBM等百年公司相比，英特尔还很年轻，但对于生命周期如此之短的IT产业而言，这家公司已经饱历了沧桑，阅尽了产业变迁。

　　沧桑的背后是成就。这是一家公认的从优秀到卓越再到伟大的公司。能经历优秀和卓越两个阶段的公司并不多，称的上伟大的公司自然就更加屈指可数。

　　在英特尔的博物馆里展出的数不清的顶级荣誉或许还不足以说明这家公司的伟大。这家公司的创始人诺伊斯集成电路的发明把人类带入了全新的信息时代。它还独有全世界惟一一个产业定律——摩尔定律，指引着产业按部就班地按照它的规则前行。也许，主导一个产业并不缺乏先例，但有能力改造一个产业结构的公司英特尔又是独一无二的。做大一个产业还不是英特尔的最终目的，超越技术和产品，帮人们消灭贫富差距的根源——“信息权上的不平等”，已经成为了英特尔的新追求。

　　嘀嗒，嘀嗒，还是钟摆的声音，在英特尔所构筑的钟摆策略的强力推动下，不管是哪个公司、哪个产业、哪国政府，每一个人都在追随着它狂奔。因为每个人都知道，如果不跟上英特尔的步伐，就意味着落后，而落后就要付出代价。

　　立足点

　　虽然拥有行业内最领先的技术，英特尔依然两次成为了一种明显的带有不公平竞争意味的“第二供应商”体制的受害者，英特尔如何突破发展瓶颈？

　　2008年1月22日，在硅谷英特尔总部召开的全球销售市场员工大会上，第五任也就是现任CEO保罗·欧德宁(Paul Otellini)底气十足地说，英特尔是“Born to lead”(天生的领导者)。

　　技术领先不代表一切

　　欧德宁的这句张狂的话语自有他的来源。英特尔的两大创立者本身就是整个行业内的如雷贯耳的领军人物。诺伊斯是集成电路的发明者，他也是当时美国最德高望重的技术专家之一，如果不是过早逝世的话将会成为诺贝尔奖得主。而摩尔也是美国最负盛名的化学家之一，其创造的摩尔定律已经被广泛应用于各行各业。而英特尔的第一名员工、半导体技术专家安迪·格鲁夫(Andy Grove)博士虽然在当时并没有什么名气，但后来他主持英特尔创造了多个奇迹，他本人也成为了美国管理史上的一位巨匠。正是有着这样显赫的背景，所以英特尔一成立就有了深厚的技术背景。

　　创始人的技术天才决定了这家公司的方向，诺伊斯、摩尔和格鲁夫对于新技术都达到了狂热的追求。虽然这家公司最初并没有一个明确的商业计划，但每个人都明白利用技术优势，在竞争中出奇制胜是他们的惟一选择。他们注意到，当时的集成电路技术虽已运用于计算机的中央处理器(CPU)的制造，但在存储方面，芯片技术还没有得到使用。而且半导体最具潜力的市场就是存储器芯片，这一市场完全依赖于高科技，在一个芯片上放尽可能多的电路，谁的集成度高，谁就会成为这一行业的领袖，谁拥有了这样的技术创新能力，谁就能创造奇迹，他们于是打算以此作为突破口。

　　一年后，英特尔顺利推出了公司第一项产品——64K的双极静态随机存储器(SRAM)芯片，并小规模地打开了市场，销售额直线上升。1970年推出世界上第一块动态随机存贮器(DRAM)1103型存储器；1971年，公司在纳斯达克成功上市，以每股25美元的价格募集资金680万；同年宣告第一块微处理器4004诞生；1972年，英特尔实现利润2340万美元，并成为世界上技术领先的半导体制造厂商之一。在这个时期，英特尔的产品主要集中在存储器上，尤其是DRAM，其利润贡献达90%，它此时已经是一家名副其实的存储器巨头，而其他的一些公司直到1980年才能生产同类芯片。“技术领先”的成功策略让他们每个人都兴奋不已。

　　时至今日，“技术领先”依然是英特尔的基础策略。在《当代经理人》走访的英特尔员工中，有技术背景的员工依然高达80%，即使看似与技术无关的市场、销售等部门大多数员工也都是相关技术专业毕业。

　　东临学院路高校群，西接中关村高校群，北有北大清华，且被中科院各大科研院所所包围的融科资讯中心A座，这是英特尔(中国)研究中心有限公司的所在地。这座神秘的研究中心的主人杜江凌博士告诉《当代经理人》，这里研究的是超过现在5至10年的项目，通过与周围高校和科研院所的合作，通过对最新科技动态的整理，确定数个最有发展前景的技术，然后报总部批准，在获得同意后就正式开始进入研发程序。尤其值得一提的是，这些项目都是战略性的，面向的是未来。举例说，英特尔最新发布的45纳米制程的CPU的基础研究，其实在5年前就已经从这里“毕业”了，目前他们研究的已经是2013年的项目。而位于上海紫竹科学园区，由王文汉博士挂帅的英特尔亚太区研发有限公司则负责的是2至4年的具体的产品项目，45纳米的CPU的具体研制则是由这个部门来负责的。英特尔的这两套秘密研究班子，保证了它的技术始终能走在市场的前列，引导潮流。

　　不过，通过灾难性的挫折英特尔终于发现“技术领先”并不一定能解决所有问题。多年来，英特尔就是“存储器”的同义词。但在1985年的某一天，公司的经营者突然发现，自己竟然在自己开创的市场上被人远远甩在了后面。就在这一年，它的亏损额达到了6020万美元，第二年这一亏损额激增到1.73亿美元。危机来自于日本公司。确切地说，危机更来源于当时流行的一种叫做“第二供应商”的体制。因为当时半导体生产技术不够先进，产能总是落后需求，客户需要的产品得不到满足；而且半导体行业的技术门槛比较高，一个大的客户不希望自己受到某一零件商的制约，要求供应商将自己的技术无偿或者低价贡献给其他供应商。因此，英特尔将自己的先进技术也授予了作为第二供应商的日本厂商。

　　但充当第二供应商的日本公司并没有因此而放弃对英特尔的排挤，它们不但利用了英特尔廉价提供的先进技术，还获得了政府投资和日本财团的支持，转过头来对英特尔占据的市场发动了猛烈攻击。除此之外，日本公司还制定了“10%的制胜规则”，用定价永远比别人低10%的规则获胜。20世纪80年代，英特尔在全球存储市场的占有率从90%迅速滑落至不到3%。

　　固守于“技术领先”的模式只会让公司进一步走向深渊。英特尔需要新的思考了。