独家企划

　　谢祖墀：以全球视野赢得未来！ 

　　未来5～10年，将不断涌现能在全球运营业务的新一代中国企业 

　　■ 文 / 黎冲森 

　　“中国市场将成为全球企业激烈的角逐场。”博斯(Booz&Co。)公司全球高级合伙人、大中华区董事长谢祖墀接受《经理人》采访时说，“竞争是好事，竞争能促进企业成长。但在激烈的市场竞争环境里，将形成赢者和输者格局。在中国市场打拼的淘汰战中，如果跨国公司能真正本土化，那将会变得更强；如果中国企业能在中国市场磨练好，那也可能变成全球领先的竞争对手，甚至超越其他跨国公司。”

　　有着20多年管理咨询和公司高层管理经验的谢祖墀，在20世纪90年代初就回国，并在上海成立了第一家获得中国政府批准的外资管理咨询企业。他现在所在的博斯公司1914年由艾德文 · 博斯(Edwin Booz)创办于美国，是全球第一家管理咨询公司，目前是全球最大的管理咨询公司之一。博斯公司提出的产品生命周期、供应链管理、组织DNA、能力驱动战略、企业韧力等开创性理论已被外界广泛运用。

　　经过长期观察和研究，谢祖墀现在又提出“全球视野”理念。因为他认为：“未来10年，中国很多企业会被迫改变发展战略，包括中国战略和全球战略，因为中国市场的规模、重要性、复杂性将逼着企业调整其全球战略。这就需要全球视野！”

　　跨国公司全球视野中三道难题

　　为什么在中国也要实施全球视野战略？谢祖墀认为，中国已成为跨国公司的一个核心市场，因为中国市场不仅成长快、潜力大，而且对跨国公司的重要性日益彰显，其研发基地也逐步转移到中国来；同时，跨国公司在中国市场不仅要与其全球传统竞争对手过招，而且不少中国本土公司已成为其新的竞争对手。这样，许多跨国公司开始认识到，其中国战略需要用全球视野做整体性调整，并反思其业务方式，将其在华业务融入其制造、营销、销售、创新、新业务模式培养和人才完善体系中去。

　　事实上，“跨国公司过去在中国的许多做法在未来也将不再适用”。他们进入中国市场时，做法比较简单，直接把其在全球其他市场销售的产品、营销方式、商业模式等搬到中国，但进入后发现，中国市场比他们想象的要复杂。由此又导致他们出现另外状况：在运营中国业务时难以有效利用其本具有优势的知识库，也难以将其全球运营的最佳实践引入中国。谢祖墀认为，其问题根源体现在以下几个方面：

　　首先，大部分跨国公司对中国国情还不是很了解。中国国情与其他国家大不一样，由此导致商业行为等也存在差异，但他们不太明白，也不愿意去明白。因此，他们有必要对中国国情进行深入了解。

　　其次，是不是真正本地化了。本地化不是只聘请几个中国人那么简单，而是公司的组织架构、企业文化、做事方式等都要适应本地。他们带过来的产品、商业模式、做事方式等，不能说完全不适应中国市场，但肯定不一定适合中国各地市场。他们往往只适应中国高端市场的风格，却难以满足和适应中低端市场需求，因此只能占领中国市场中的一小部分。

　　最后，记构性记忆保持得不好。跨国公司在中国发展需要懂中国国情的经理人，而不是完全依靠制度和流程。跨国公司内部有调动制度，骨干人员定期或不定期地在全球不同区域市场轮职，而且高管流动率很高，由此导致那些宝贵经验难以转为体制而保留在公司文化里。

　　中国企业全球视野要落地

　　跨国公司在中国遭遇的上述难题，也正是中国企业走出去时迫切需要做的事情。谢祖墀认为，未来5乣10年，将不断涌现能在全球运营业务的新一代中国企业，但他们必须变革业务模式，要从依赖低成本生产和抄袭式研发向有效的长期管理方向转变；同时，大多数中国企业在全球化所需的管理方法和知识方面还有欠缺。这些都是中国企业需要突破的发展瓶颈。

　　“部分中国企业依然可以依靠低成本发展，但绝大部分企业需要转型，要往上游发展，以促使自己在行业价值链上处于更有利的地位。至于往上游发展的方式，既可依靠自身滚动发展，也可通过并购方式推进。”谢祖墀认为，华为在全球的发展就相当成功：华为大力做自主研发，研发出适应当地的产品，因此产品具有相当的竞争力；华为走出去时，先从新兴市场开始，并熟悉当地市场、文化、法律环境，这样在新兴市场打好基础后就打入比较发达和发达市场，现在在很多发达市场也站稳了脚跟。

　　但在海外并购方面，中国企业做得还不是特别好，如TCL公司在欧洲的并购就不成功。因此，中国企业要先练好内功。谢祖墀认为，首先，不能盲目，要找到自己的竞争优势，明白自己凭什么才能赢；其次，要具备相应的管理能力，无论是通过自身发展，还是通过并购，在全面了解当地环境的情况下，必须具有驾驭当地状况的能力。在这个过程中，企业可以借助咨询公司的力量来弥补自己的不足。因为一些跨国咨询公司不仅能给企业带来新知和全球视野，帮助企业设计组织和战略架构，而且能帮助企业了解当地环境和竞争状况，了解全球竞争对手的优劣势，并从中学习和借鉴，以迅速提升自己的综合能力，使战略执行尽快落地。

　　中国企业在与跨国公司角逐时如何才能取得竞争优势呢？在中国本土市场竞争，中国企业具有主场优势，熟悉中国市场和大环境，在物流和销售方面都不比跨国公司差。很多跨国公司在高端市场做得不错，但在中低端市场做得还远远不够，这也是中国企业的机会。“但在海外市场发展时，就变成了客场，所以你一定要对当地市场和环境有深入了解，并且大家不要一窝蜂地去做某个事情，否则就没有差异性了。这是中国企业需要下功夫的地方。”为真正实现全球视野战略，谢祖墀建议中国企业：先在本土市场站稳脚跟和磨练好，不要一开始就在全球与跨国公司去竞争；同时不断提升全面管理能力和研发实力，在此基础上再向国外市场逐步渗透和发展。  

2010年度最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜
	公司	专业能力	适应力	品牌力
1.战略管理咨询
1	博斯公司(Booz&Co.)	87.8	7.65	8.24
2	麦肯锡咨询公司	87.5	7.74	8.54
3	波士顿咨询公司	86.7	7.33	8.32
4	罗兰贝格咨询公司	86.1	7.13	8.25
5	贝恩咨询公司	85.3	7.01	8.12
2.战略执行
1	创越国际咨询	81.1	8.53	7.78
2	佐佳国际咨询	80.9	8.44	7.23
3	仁达方略管理咨询公司	80.3	8.31	7.43
4	PRTM咨询公司（柏亚天）	79.1	6.71	7.12
5	金海湾企业管理咨询有限公司	75.9	8.13	6.23
3.顾客满意度战略
1	CFI(科罗思咨询)公司	86.9	7.23	7.01
2	益普索(中国)市场研究咨询有限公司	85.7	7.45	8.11
3	盖洛普(中国)咨询有限公司	83.6	7.42	8.21
4	新华信市场研究咨询有限公司	81.2	8.63	7.78
5	广东现代国际市场研究有限公司	80.8	8.43	7.02
4.投资及并购
1	德勤咨询公司	86.6	7.54	8.14
2	博斯公司(Booz&Co.)	85.1	7.42	8.24
3	和君创业咨询有限公司	82.9	8.31	7.65
5.运营模式及总体流程
1	波士顿咨询公司	86.7	7.44	8.32
2	科尔尼咨询公司	84.1	7.41	8.13
3	麦肯锡咨询公司	83.9	7.33	8.54
4	IBM 全球企业咨询服务部	83.7	7.32	8.26
5	贝恩咨询公司	82.5	7.15	8.12
6.业务操作流程
1	北大纵横管理咨询有限责任公司	82.1	8.43	7.98
2	理实国际集团	81.9	8.41	7.54
3	远讯咨询集团	80.1	8.37	7.22
4	AMT咨询	79.5	8.28	7.16
5	北京朴智管理咨询有限公司	78.9	8.22	7.23
7.供应链管理
1	IBM 全球企业咨询服务部	86.3	7.43	8.26
2	埃森哲咨询公司	86.1	7.38	8.24
3	坤麟咨询公司	85.6	7.01	7.52
4	凯捷咨询公司	85.4	7.35	8.11
5	罗兰贝格咨询公司	85.1	7.37	8.25
8.生产及品质管理
1	上海复卓管理咨询有限公司	81.4	8.54	7.21
2	深圳3A企业管理顾问有限公司	81.2	8.47	7.04
3	广东欧博企业管理研究所	81.1	8.34	6.22
4	擀霸企业管理咨询(上海)有限公司	79.8	8.27	6.14
9.精益及六西格玛
1	中美六西格玛 (SBTI-China)	85.6	7.34	7.87
2	爱波瑞管理咨询集团公司	80.2	8.23	7.32
3	扬智咨询公司	79.4	8.44	7.21
4	上海捷达企业管理咨询有限公司	78.8	8.33	7.15
5	张驰国际管理咨询集团	78.1	8.11	7.11
10.研发和新产品开发
1	IBM 全球企业咨询服务部	85.2	7.42	8.36
2	麦肯锡咨询公司	83.1	7.43	8.44
3	深圳市汉捷研发管理咨询有限公司	81.4	8.31	7.78
4	北大纵横管理咨询有限责任公司	79.2	8.23	7.54
5	华成企业管理咨询有限公司	78.4	8.12	7.24
11.组织结构
1	麦肯锡咨询公司	86.7	7.42	8.53
2	博斯公司(Booz&Co.)	85.5	7.41	8.44
3	科尔尼咨询公司	84.9	7.39	8.24
4	贝恩咨询公司	84.6	7.32	8.22
5	波士顿咨询公司	83.2	7.35	8.12
12.集团管控模式
1	华彩咨询集团	82.4	8.33	7.54
2	北大纵横管理咨询有限责任公司	81.9	8.31	7.42
3	正略钧策企业管理咨询有限公司	81.7	8.21	7.36
4	仁达方略管理咨询公司	81.3	8.14	7.22
5	远讯咨询集团	80.6	8.03	7.14
13.变革管理
1	IBM 全球企业咨询服务部	85.9	7.43	8.46
2	麦肯锡咨询公司	85.2	7.37	8.44
3	罗兰贝格咨询公司	84.6	7.29	8.35
4	贝恩咨询公司	84.3	7.28	8.32
5	奥纬咨询公司	83.1	7.16	8.24
14.企业文化
1	华夏基石企业管理咨询公司	83.3	8.53	7.65
2	仁达方略管理咨询公司	82.8	8.47	7.53
3	北大纵横管理咨询有限责任公司	81.4	8.51	7.44
4	理实国际集团	81.2	8.42	7.41
5	北京同心动力管理顾问有限公司	80.9	8.13	7.36
15.领导力
1	翰威特咨询公司（HEW）	84.9	7.33	8.24
2	IBM 全球企业咨询服务部	84.4	7.32	8.21
3	合益咨询公司（Hay）	83.2	7.28	8.19
4	美世咨询公司（MERCER）	83.1	7.27	8.18
5	麦肯特企业顾问有限公司	82.2	7.23	8.07
16.人力资源战略
1	美世咨询公司（MERCER）	86.2	7.43	8.44
2	翰威特咨询公司（HEW）	84.8	7.41	8.42
3	华信惠悦咨询公司（WW）	83.1	7.39	8.38
4	韬睿咨询公司（TP）	82.7	7.35	8.34
5	合益咨询公司（Hay）	81.2	7.24	8.25
17.人力资源管理模式
1	华夏基石企业管理咨询公司	81.1	8.63	7.64
2	北京佐佑人力资源顾问有限公司	80.8	8.43	7.57
3	远讯咨询集团	80.2	8.39	7.42
4	理实国际集团	79.8	8.12	7.41
5	南京东方智业管理顾问有限公司	79.4	8.23	7.36
18.绩效管理
1	北京太和睿信企业管理顾问有限公司	81.7	8.22	7.34
2	北大纵横管理咨询有限责任公司	81.2	8.43	7.46
3	正略钧策企业管理咨询有限公司	81.1	8.31	7.41
19.营销战略及运营体系
1	ZS咨询公司	85.1	7.23	8.24
2	摩立特咨询公司	84.2	7.31	8.21
3	罗兰贝格咨询公司	83.8	7.27	8.15
4	科特勒咨询集团	83.1	7.41	8.07
5	麦肯锡咨询公司	82.7	7.34	7.86
20.营销策划
1	联纵智达咨询集团	82.2	8.28	7.24
2	叶茂中营销策划机构	81.8	8.25	7.34
3	深圳采纳营销策划公司	80.5	8.13	7.26
4	深圳市南方略营销管理咨询有限公司	80.3	8.12	7.13
5	北京赞伯营销管理咨询有限公司	79.7	8.09	7.02
21.品牌战略及定位
1	The Brand Union	85.6	7.41	8.34
2	Interbrand	85.4	7.32	8.22
3	Lippincott公司	84.1	7.31	8.21
4	Trout特劳特伙伴公司	83.7	7.25	8.19
5	先知品牌战略（Prophet Brand Strategy）	82.2	7.21	8.15
22.品牌创意及设计
1	朗涛品牌咨询公司（Landor Associates）	86.2	7.63	8.74
2	brangimage	84.1	7.42	8.42
3	思睿高（Siegel+Gale）	83.9	7.01	8.21
4	德国MetaDesign美达设计	83.1	7.13	8.17
5	北京东道形象设计制作有限责任公司	80.4	8.31	7.24
23.品牌整合传播
1	奥美整合传播集团	85.5	8.23	8.65
2	麦肯·光明广告有限公司	85.1	8.14	8.52
3	电通广告公司	84.7	8.11	8.49
4	李奥贝纳广告公司	83.2	8.03	8.43
5	智威汤逊广告公司	82.1	7.98	8.41
24.品牌策划及运作
1	李光斗品牌营销机构	82.1	8.22	7.44
2	迈迪品牌管理咨询公司	81.7	8.21	7.35
3	上海奥古特营销策划设计有限公司	81.6	8.17	7.31
4	成美营销顾问公司	81.3	8.14	7.26
5	上海杰信营销咨询公司	80.1	8.07	7.18
25.消费者调查及顾客满意度
1	上海AC尼尔森市场研究公司	85.8	8.23	8.55
2	北京零点研究集团	81.3	8.41	8.24
3	华南国际市场研究公司	81.1	8.37	8.21
4	东方国际市场研究	79.8	8.34	8.12
5	北京环亚市场研究社	79.6	8.25	8.09
26.网络营销
1	艾瑞咨询集团	84.6	8.33	7.31
2	易观国际	83.2	8.21	7.23
3	北京通王科技有限公司	80.4	8.19	7.11
4	陈墨网络营销机构	80.2	8.15	7.13
5	龙腾网界网络营销策划机构	79.8	8.03	7.04
27.营销传播及公关
1	博雅公共关系有限公司	84.2	7.41	8.34
2	凯旋先驱公共关系有限公司	83.8	7.39	8.31
3	奥美公共关系国际集团	83.5	7.33	8.29
4	蓝色光标公关顾问机构	82.3	7.27	8.27
5	万博宣伟公关公司	81.2	7.23	8.21
28.IT战略与规划
1	埃森哲咨询公司	86.4	7.36	8.55
2	IBM 全球企业咨询服务部	86.1	7.34	8.52
3	凯捷咨询公司	85.4	7.25	8.41
4	惠普咨询	84.3	7.23	8.35
5	毕博咨询公司（戴尔）	84.1	7.21	8.31
29.电子商务及实施
1	IBM 全球企业咨询服务部	85.5	7.41	8.46
2	埃森哲咨询公司	85.2	7.34	8.44
3	惠普咨询	84.7	7.31	8.34
4	科尔尼咨询公司	84.3	7.26	8.25
5	赛迪顾问股份有限公司	80.1	7.12	7.42
30.知识管理
1	长城企业战略研究所	82.7	8.35	7.32
2	蓝凌软件股份有限公司	81.8	8.32	7.31
3	AMT咨询	81.3	8.83	7.28
4	凯洛格管理咨询（北京）有限公司	81.1	8.21	7.25
5	北京拓尔思信息技术股份有限公司	80.9	8.13	7.19

　　独家企划

　　知识型公司的独特动力源 

　　标杆知识型公司有4个主要的动力因素 

　　■ 文 / 左前锋 

　　什么是知识型公司独特的成长动力源？我们一直在探讨这个问题。

　　我国经济和企业都正面临着转型，土地、劳动力和资本已经难以支撑我们的现在和未来，知识已经成为21世纪企业竞争的战略武器和战略资源。以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志在此时推出中国的最受赞赏的知识型公司明星榜，有着非凡的意义！

　　通过本次最受赞赏的知识型公司评选活动，我们发现标杆知识型公司有4个主要的动力因素：领导者远见、抢夺人才、组织学习、知识战略。

　　领导者对“知识”的偏执

　　用通俗一点的话，知识型公司就是用脑袋来赚钱的企业，可以是新兴科技产品，或者既有产品知识化，也可以是纯知识类产品，如软件、文化内容产品、教育、创意、设计和咨询等。

　　推动知识聚合并把知识集成为产品，这是知识型公司要达到的效果。知识型公司最大的动力源来自于领导者。

　　以乔布斯为例，他的中途离开让苹果公司创新顿挫，而他在1997年回归之后，采取令人疯狂的偏执做法，推出让人激动的知识型产品，不但让苹果起死回生，更做成全球最具创新力的公司。

　　不择手段抢夺人才

　　稀缺资源才有高价值，优秀人才的争夺是最要害的竞争，远胜于争夺客户。华为公司在早期就对通信人才作围剿式的网罗，在挖角上更是不遗余力，高薪和期权是华为挖人的有效手段，这成就了华为的昨天和今天。

　　建立企业持续学习机制

　　外部人才的补充只解决一部分问题，内部人才的成长才是持续成功的保证。培训学习是最重要的手段，不少企业的培训中心或企业大学甚至搭建出一个学习网络，还从制度高度上作出刚性的实施标准。

　　培训是企业盈利不可或缺的关键因素，它是科技转化为第一生产力的关键。就是一个企业中高层，每年一般也须接受5～7次培训才能保持良好的创造力。

　　基于知识的战略，构建出“独一无二”的企业文化

　　许多人不解，怎么还有个知识战略？知识战略只是方向性的，指导你的业务采取什么方式来运作，以及如何配备知识资源。知识战略关乎你选择什么样的市场，以及产品或服务的研发方向。

　　没有独特文化的企业是苍白而走不远的，判断顶尖知识型公司最简洁的办法，就是看这个企业有没有富含知识含量的高价值产品或服务，以及风格鲜明的“独一无二”的企业文化。阿里巴巴追求产品服务创新和创业文化，唤起了许多年轻人的梦想。看看华为、联想、海尔等做得比较好的本土公司，也都如此。

　　那么，怎么做得到呢？主要是看这个企业能否让知识变为渗透到企业每个员工血液里的一种“动力源”，推动企业不断向前发展。  

　　附文：

　　中国知识型公司的差距 

　　2008年度全球知识型企业TOP20分别是：麦肯锡、皇家荷兰壳牌、丰田汽车、维基百科、本田汽车、苹果、Fluor、微软、普华永道、安永、I B M、斯伦贝谢、三星、BP、联合利华、埃森哲、塔塔集团、Infosys、美国生产力与质量中心。

　　除IT科技类公司外，入榜的公司涉及咨询、石油、汽车、工程设计、化工及多元化控股公司等多种类别。中国知识型公司还没有进入亚洲TOP20，离全球TOP20大奖有相当的距离。