威尔伯特·戈尔成立公司时确立的一大原则是“自由”。在戈尔公司，个人的自由度相对来说要大得多。它的“合伙人”们不受固定岗位和任务的限制，公司鼓励他们接受新的挑战性任务。如果某个“合伙人”认为自己的想法具有可实现性，而且能为公司做出贡献，他就可以寻找其他人的支持，组成一个团队付诸实施，而不必逐级往上报请求批准。这样的机制无疑非常有利于创新。

　　该公司许多创新性产品都是这样诞生出来的，Elixir吉他线就是其中一个例子。戴夫·迈尔斯是戈尔公司医疗产品厂一名普通工程师，他除了研究医疗产品之外，还像其他研究人员一样同时进行自己喜欢的课题的研究。当时，他正在研究如何让山地车的换挡更加平稳。他在换挡线外涂上一层薄薄的塑料，结果发明出了戈尔的Ride-On自行车换挡线。

　　这个成功进一步激发了迈尔斯改善特大型木偶运动控制线缆的想法。为此，他需要找到一些结实的细小线缆。他先拿吉他线做试验，在吉他线上涂上一层塑料。在做这个试验过程中，直觉告诉他，这样做之后吉他线没那么容易断了，那么能否在此基础上开发出一种新型的吉他线呢？迈尔斯本人不会弹吉他，于是他找来另一个吉他好手同事，两人进行了两年的试验，但没有成功。另一名同事听说了他们的项目，又加入进来。后来，他们又说服了六七个其他同事共同研究。经过3年时间，在研究成功之后，他们才找到公司支持将产品推向市场。

　　自由造成了个人角色的模糊性。在戈尔公司，每个“合伙人”可能同时担任不同的角色，如营销、产品设计等。因此，人们要很长时间才能相互了解和信任。据一位在戈尔公司干了20多年的员工说，要获得别人的信任大约需要一年半时间，因此当后来他担任“师傅”时，他告诉新员工进入公司头半年的任务就是了解他们所在的团队。

　　这种自由有时也会被误以为在戈尔公司可以“为所欲为”，其实不然。它体现了无为而无不为的思想。戈尔公司也有明确的规则，只不过它更多地依靠自我约束以及人与人相互之间的软约束，而独特的激励机制也使它避免了无政府主义的危险。

　　戈尔公司员工的报酬与他们对公司的贡献挂钩，决定他们薪酬的不是上司，而是一个特殊的委员会。薪酬委员会的成员不仅包括高级领导，而且还包括“师傅”。在确定薪酬时，委员会要将职能大体相近的员工名单列在一起，然后“输入者”的同事以匿名的方式按员工的贡献对他们进行排名。之后，委员会按一系列标准计算出他们的得分，并将结果与现在的工资进行对比，如果发现变化很大时还要进行深入调查，最后才能确定他们的工资水平。这种做法的目的在于让员工明白他们不是对总裁负责，而是对团队负责，要想拿到高分，取决于他对团体的贡献。此外，在评估业绩时也并不完全看员工对公司利润的影响。比如，一名销售员工参与了培训课程，虽然其销售额可能会下降，但他的整体贡献却上升了，因此他的得分仍可能会提高。

　　虽然戈尔是私人公司，但它也同样采取股权激励制度。任何在公司工作一年以上的员工都能获得价值相当于其工资15%的“股票”，“股票”的价格由一个独立的咨询公司确定，“股票”的升值取决于公司持续快速增长的能力。由于员工对公司的贡献会影响到其所持“股票”的价值，他们就会努力多做贡献。

　　但是，随着企业越来越大，个人的力量也显得越来越微弱，而戈尔在全球的扩张也对原有的组织形式产生了不小挑战。现在，戈尔的招聘人员要好几个月，有时甚至是几年才能找到合适的人来填补岗位。正如有人所说的：“这不是一家每个人都能干的公司。”

　　不管明天如何，戈尔公司几十年来对传统管理思想的反叛以及对新组织形式和管理的探索实践，都很值得其他众多企业的深思。