合作的博弈：国有大股东何以失败(7)

　　第四，合资公司效益的好坏，与国建集团关系不大，而主要取决于民钢公司的努力。但国建集团通过其持有的51%的股份在利益分享中拿大头，这也就难免民钢集团暗渡陈仓了。

　　在这样的情况下，有没有改善的办法？当然还是有的。合资企业中股权的分配，除了作为利润分享、成本分担的工具之外，最主要的是作为激励机制，使得合资企业各方实现共赢。分配的方法，要和合资企业各方的努力与未来合资企业成功的相关程度直接挂钩。

　　由于国建集团本身没有钢结构制造和安装能力，因此采取分包的形式、由多家专业公司投标，可能是最好的方法。如果必须以合资企业作为次佳方案，那么，国建集团可以通过减少自身持股，放弃董事会控股权，至少可以采取在董事会中各占50%的安排，调动民钢集团的积极性，使民钢集团可以分享更多的利润。与此同时，国建集团要加强项目实施过程的参与和管理，比如在关键高管人员的任用上要有发言权，充分信任把合资企业利益放在首要位置的赵总。

　　武常岐

　　北京大学光华管理学院战略管理系教授、副院长。

　　点评3：知己，更要知彼

　　优势明显的国建集团在与民钢集团的合作中之所以落败，归根到底在于战略模糊，战术错乱，不善扬长避短，难以取长补短。

　　首先，从案例来看，国建集团的发展战略似有似无、模糊不清。国建集团欲借握有某大型重点工程项目总包权之势，通过与其他企业的合作进军钢结构工程建造和安装领域，该意图无疑具有战略价值。然而，在国建集团内部，这一战略意图似乎并未达成高度一致。

　　战略上的模糊，究其原因在于，国建集团没有思考：假设合作方也在同时研究你的策略，并展开追求自身利益最大化的行动，你如何选择最有效的策略？要解决这一问题，就得分析合作方的目标和行动，收集对手的战略详情和执行现状，再依此修订自己的战略。

　　其次，由于战略模糊，国建集团在战术上失误不断：(1)选择合作伙伴时未能利用竞争机制创造择优录取的有利局面，而是急于求成、饥不择食；(2)只想到自己偷师学艺，未曾料他人也欲借水行舟，盲目入股三合公司；(3)忽视对董事会应有的控制力，委派审计部长兼任建钢公司财务总监这一重要职务，使其形同虚设，难负其责；(4)对民钢集团委派的总经理人选及其损害国建集团利益的所作所为，采取绥靖态度；(5)对建钢公司规章制度的建设和执行督察不力，对绩效考核方案不作为；(6)协助民钢集团与第三方合作研发高难度钢结构组件的制造技术，自动放弃直接在内部培植这种技术能力的机会。

　　其三，国建集团急于取长补短，却忽视了扬长避短。从案例来看，国建集团至少有四“长”：拥有某重点工程项目总包权；控制建钢公司董事会；有权指派财务总监这一重要职务；有重要的关系资源。国建集团之“短”在于：高管团队的战略意识及执行力较差；派出人员的归属感和责任感较弱；对重要岗位人员的控制力和影响力较弱；制度建设能力和绩效管理水平较低。

　　寻求合作可能是企业基于自身某方面实力不济而作出的权宜之计，但千万不要认为合作方不清楚你的弱势或短处，否则就会在制定战略时只看到对方的优势能给自己带来的好处，而忽略对方的弱势和真正用意。国建集团正是犯了这个错误。

　　知己知彼，方可百战不殆，合作中的博弈也是如此。要想真正实现合作目的，不被人利用，必须在认真分析合作方可能采取的各种战略的基础上，进行全面系统的优、劣势对比分析，找出合作方可能的战略，进而在此基础上重新制定满足自身需要的占优战略。国建集团既不知己，更不知彼，焉有不败之理？

　　袁光宇

　　中海油田服务股份有限公司(COSL)首席执行官。