职位上的轮岗有两种不同的形式：刚毕业的大学生，需要多种培训了解多个工作岗位，找到自己的位置；另外是中层想要进行职位上的突破，必须了解更多部门的运作规律，其轮岗目的在于在最短时间内积累更多的经历，这也是培养领导力最快的途径之一。

　　麦肯锡一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率。在过去几年，陶氏人才的对外流失率较低，基本维持在6%-7%左右。这一数字还包括了本身流动率就较高的新毕业的大学生，可以说，陶氏的成绩内部流动机制在保有人才方面起到了相当大的作用。

　　鼓励分享，增进透明

　　陶氏在塑造保留和激励人才的软环境方面很下功夫，总的趋势是，让员工感到一种更加公平、分享、人性化的管理氛围。

　　陶氏的文化非常讲究分享，这样文化的形成是一个漫长的过程，有多年的积淀。对于新入公司的员工，一开始陶氏就会对其“洗脑”，将“分享”理念植入其中。陶氏有一个独特的奖项伯乐奖，也称“最佳人力发展奖”，奖励的是那些超过自己工作范围，真正愿意发自内心帮助他人的员工。该奖每两年评一次，每次评选全球不超过10人，它并没有奖金，仅是一种荣誉。获得该奖的员工可出席全球嘉奖会议，获得全球总裁的会见。2008年伯乐奖亚太区初审通过的三个人中，就有一名候选人是个泰国工厂的技师。

　　伯乐奖的获得者没有级别上的要求，关键是这个人乐意分享，无私地帮助别人成长。虽然陶氏的规章制度中，没有明文规定获得该奖的人职业发展更好，但陶氏的现状是很多职业发展较好的人都获得过伯乐奖。这样，获得该奖也可以起到变相激励员工的作用。

　　在日常工作中，陶氏的钻石奖除了用于奖励业绩优秀的员工外，也用来激励他们的分享精神。在企业中难免会有部门间的合作，有时这些合作完全不是员工分内的工作。当一名员工受到其他部门员工的帮助时，他可以反应给自己的直属上司，直属上司认可这一帮助后，就可以想办法授予帮助他人的员工“钻石奖”。钻石奖体现的完全是员工间的感激和奖励。根据帮助程度，陶氏可颁发一克拉或几克拉的“钻石”，克拉数越大，相应的奖金也就越高。而陶氏以公司商标(菱型)的形象来命名一个奖项，也可看出其鼓励分享的理念已经成为了企业的最基本文化和倡导。

　　公平一致的薪酬待遇，也为员工所看重。员工强调薪酬和待遇与成绩挂钩，是因为这不仅是金钱的问题，更触及员工十分在乎的公平感。过去，陶氏的薪酬情况十分透明，但在信息化程度很高的时代，全球五万员工共享的内部网，就基本上相当于全球共享的外部网，从竞争角度讲，这种薪资完全透明的管理方式反而可能有损组织。于是，陶氏取消了这一制度，改为每个人可根据其级别最低工资和最高工资(大概是40%的区别)推算自己的位置，由此了解在没有晋升的情况下，自己还有多少努力的空间。在不同阶段，陶氏的管理模式也在不断微调，但是不会改变其整体的透明性。

　　对话陶氏化学全球副总裁尼尔·霍金斯

　　《21世纪商业评论》：有很多员工从毕业到退休都一直在陶氏工作。陶氏凭什么吸引员工终身服务？

　　尼尔·霍金斯：陶氏员工的学历背景非常多样化，我们致力于帮助每一位员工充分发展和挖掘自身潜力，也帮助他们迈向职业的成功之路，为此我们会提供那些非常具有挑战性的机会给员工，这与陶氏致力于提升和发展员工素质的文化密不可分。

　　《21世纪商业评论》：陶氏着力于从内部挖掘员工潜力而不是从外部寻找动力，那么如何来克服员工在同一公司、同一职位上容易滋生职业倦怠的问题？

　　尼尔·霍金斯：陶氏对人才有很大吸引力的地方，是工作岗位非常多样。一个员工可以从事销售工作，或者到研发、营销、制造、EH&S(环境健康和安全)、政府事务部门等，陶氏的工作岗位非常全面，可选择的地点和国家也非常多。

　　《21世纪商业评论》：在陶氏可持续性目标的执行中，您认为最大的困难是什么？

　　尼尔·霍金斯：最大的困难在于，让所有的员工都理解可持续发展的目标，并让他们通过自己的方式为实现这些目标作出努力和贡献。陶氏很多人的岗位不直接与生产、节能、研发相联系，公司通过系统的内部宣传来将可持续发展的概念融入企业文化，让大家从身边小事做起，例如，我们在美国鼓励员工拼车上班来减少排放。