知识管理时代已经来临，如何在工作中培养一种支持知识的交流与创造的优越环境，如何去实践优秀的理念，这些都是重中之重的问题。

　　◎ 大师简介：

　　拉里·普鲁萨克(Larry Prusak)，IBM知识管理研究院院长，知识管理等领域的大师。在帮助组织机构最大限度地利用其信息与知识资源方面，他拥有广泛的研究和咨询经验。他是知识管理的创始人之一，著有《信息生态学》、《营运知识》、《社会资本》、《最有理念》等书。在加入IBM公司之前，拉里是安永商业创新中心的创始人和主任，专注于企业内的知识管理问题。他在该中心率先开展了帮助企业管理其知识资源的咨询业务。而此前，在美世管理顾问公司，他是信息管理咨询业务的开创者。他还在数所大学教授社会与经济史。

　　理念实践术

　　什么样的变革是成功的变革？企业内部真正广泛接受，形成了一个理念的网络，所有人都视这个网络为己有。而不是在理念推动者离开的时候，所有的一切也随之垮掉

　　文/本刊记者 王喜军

　　自19世纪晚期就一直是竞争对手的西屋公司和通用电气(GE)公司，两者现如今最大的不同是什么?

　　显而易见的不同是，西屋公司已经陷入了坟墓，通用电气却成了全球最有价值的公司。

　　GE绝不是一个完美的组织，但不可否认的是，当投资分析家开始仔细研究这两家公司的时候，他们发现GE的管理文化比西屋的管理文化更加活跃、更加生气勃勃。

　　20世纪80年代和90年代的GE，在韦尔奇领导下，热情地宣扬和实施了“群策群力”、“无边界”、“迅速、简洁和自信”、“六西格玛”和“数字化”等理念。这些理念不仅变成了公司的主体行动，而且还这样嵌入了GE的“操作系统”中——“一系列一年到头的高强度学习会议，企业的CEO、角色典范以及来自于GE和外部公司具有首创精神的斗牛士们在这些会议上相遇，共享全世界的知识资本：它的最佳理念。”

　　而与此同时，1993年，西屋公司的首位外聘CEO对外透露了该公司相互隔绝的文化：“在高层经理人之间几乎没有什么理念交流、没有茶余饭后有关战略方面的自由讨论、没有新业务或者新的做事方式方面的交流⋯⋯西屋的这些都是工程师，而不是企业家。”

　　在这个变化的时代，企业要生存，就必须自动寻求变革。抗拒潮流是无济于事的，但是应该如何求变？

　　理念实践者

　　理念是变革的先导和指引，理念实践者是变革的先导者和引路人。

　　商业理念最初的拥护者和鼓吹者通常是企业当中处于低层的人。他们是各个事业部和企业职能部门的领导，他们更多是通过热情和劝说而不是权力来让人们做事。他们不是想入非非、身处象牙塔中的知识分子，也不是富于幻想的大师一族，而是一些以更好的方式看待可能性的务实商人。在看透了企业内部和工作环境中种种值得嘲讽的现象之后，他们依然坚持认为人和企业是可以改变的。他们是真正的理念实践者。

　　然而归根结底，任何一个新的商业理念要想对企业产生重大影响的话，都将需要CEO一级大人物的支持。“百夫长卫士”在所有的组织中都存在——高层管理者们都安于现状，他们不想要非主流的新理念对他们构成威胁。

　　这个时候，适当的技巧相当重要。

　　不少理念实践者都会利用大师或者外部咨询顾问的名声，从而增强他们所推荐理念的可信度。某种程度上来讲，咨询顾问像是“传声筒”，负责将企业本想推进的理念在整个组织中到处传播。

　　实践理念的误区

　　缺乏大师的运动从未产生持久影响。尽管大师在受到崇拜的同时也总被怀疑推广无用的灵丹妙药和流行风潮。但是毕竟，商业和其他领域的运动都需要有大师来推广相应的理念——让故事在权力的土壤和潜在的新途径上流传。由于与企业接触很少，很多商学院教授对企业的真实状况不甚了解，逐渐地落入了俗套中——他们以越来也精确的答案回答越来越脱离实际的问题。

　　而那些CEO崇拜狂们，则专门为在任的CEO脸上贴金——包括理念创新，但很多是盛名之下，其实难副。

　　夸夸其谈的沽名钓誉之徒也不在少数。只能说不会做的人太多了，他们频繁的出现在各种会议上，讨论其企业在流程再造、知识管理、客户关系管理等方面的工作。有些人甚至还会写一两篇相关的文章。但是当你去拜访他们的公司问及这些人的时候，你会看到非常难看的脸色和嘟嘟嚷嚷的咒骂。这些人善于宣传和包装他们所做的工作，但是特别的不擅长让说的变成现实。这些人还有一个特点，就是总在频繁的跳槽以维持自己的身价和声望。他们总是让自己的经理和雇员饱受无休止的新理念的折磨，但在下一个新的理念来临之前从来没有一个理念真正得到全面的实施。

　　所以普鲁萨克也会大声疾呼：“空谈变革和实际实施变革可是两回事！”对于赶时髦的人和企业，有必要引起业界的警惕。

　　况且，最优秀的企业从来不进行革命。正如雀巢公司的CEO彼得·布拉贝克所说的那样：“并不是每一个在任何公司时候都处于危机之中。许多公司和我们的情况一样——当然我指的不是公司的规模——但是他们的业绩都不错。增长、创新等理念都很好，也很适合。我们为什么人为地制造剧烈变革呢？

　　太阳下没有新生事物，那些最具有冲击力的理念经常用革命性的词汇来做表述。然而在通常情况下，这些理念的实施效果都是最差的。它们鼓励企业采用最不可能实施成功的理念的形式，而且把这些企业的期望提高到了不可能达到的地步。

　　凝成一股绳的团队

　　施乐的一位协助引进流程再造的理念实践者表示，美国分部总裁对他的项目非常看重，但是这位副总裁离开公司后，这个项目也就流产了，“我本应该向整个管理团队推销这一理念。”

　　这样的结果显然都不是我们所期望的。

　　巴博·露丝曾经告诫过：“你或许拥有一群世界上最优秀的员工，但是如果他们不通力合作，这个团队将一文不值。”