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咖啡可乐的定位迷失
“当咖啡遇到可乐，如浪漫遇到激情”。尽管娃哈哈的广告如是说，然而当咖啡真正遭遇可乐，不是浪漫遭遇激情，而是两个全然不能融合的人的不期而遇。
文/曲 扬 李飞霞 孙国辉
在碳酸饮料市场日渐疲软的背景之下，2006年夏天，娃哈哈非常咖啡可乐高调登场。娃哈哈方面宣称，将把非常咖啡可乐定为当季主打新品，希望借此实现产品结构和盈利能力的进一步提升。非常咖啡可乐推出后销售一度火爆：在北京，2个小时之内，几百箱非常咖啡可乐被一抢而空；在新疆，几千箱非常咖啡可乐一到站就立刻售罄；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐甚至一度脱销��2006年的7月至 9月，非常咖啡可乐月均发货量超过500万箱。
而今，非常咖啡可乐的销售火爆场景已不能重现，其中更隐含着诸多变数。分析其营销策略，不难发现，非常咖啡可乐的定位有失偏颇。
一、非常咖啡可乐的定位误区
在对定位的理论有了一个初步了解的基础之上，不难发现，娃哈哈非常咖啡可乐在其市场定位和产品定位上，都存在偏差。
1. 目标市场模糊
所谓目标市场，是企业决定要进入的市场，即企业拟为之提供产品和服务的顾客群。咖啡与可乐两种产品，原本分别拥有两个完全不同的消费群体，背后代表着两种截然不同的文化。从历史发展来看，两种产品都诞生了上百年，咖啡代表儒雅的欧洲文化，可乐则是美国文化的标签。每一种产品都有各自不同的忠实消费人群，价值取向不同，生活形态也不尽相同。“当咖啡遇到可乐，如浪漫遇到激情”，“让咖啡的浓郁在浪漫与激情的碰撞中演绎出一场解渴和提神的味觉盛典”。尽管广告如是说，然而当咖啡真正遭遇可乐，不是浪漫遭遇激情，而是两个全然不能融合的人的不期而遇。欧洲文化和美国文化，尽管都属西方文化，但历来被视为两种不相融合的文化，仅从当年迪斯尼乐园在巴黎遭到的冷遇即可见一斑。从文化的角度来说，享受咖啡的人未必喜欢可乐，而畅饮可乐的人又无闲情逸致来品尝咖啡。换言之，既喜欢喝可乐又喜欢喝咖啡的人应该还不存在。那么，咖啡可乐直面的问题随之即来：产品的目标消费人群到底在哪里？
2. 产品功能定位模糊
目标市场的模糊直接导致产品功能定位不清。非常咖啡可乐的平面广告提到：“咖啡的香醇+可乐的刺激：解喝！双倍提神！” 通过广告，非常咖啡可乐必须告诉消费者选择其产品的理由。从产品的功能看，非常咖啡可乐有两个作用：解渴与双倍提神。解渴是所有饮料均具备的特点，并不是咖啡可乐的优势。那么剩下的理由就是双倍提神。这意味着非常咖啡可乐的消费者，可能是那些因睡眠不好、压力太大，而需要进行重度提神的人。进一步需要考量的是，这是群什么样的人，这一群体有多大？年轻人本来精力充沛，更希望被别人看成是精力充沛，因此不希望被贴上需要重度提神的标签。上了年纪的人本来睡眠就不好，喝了更会睡不好觉。而可乐原来的青少群体，因为不适合饮用过多咖啡因也被排除在外。剩下的太小的群体显然支撑不起非常咖啡可乐的未来。
3. 竞争定位缺失
非常咖啡可乐之所以会出现目标市场模糊不清，其根本原因还在于没有确立自己的竞争地位。在国内暂时还没有出现同类产品的情况下，非常咖啡可乐好像自己生存在真空中。其实，每一个品类或者每一种产品都要面临激烈的竞争，即使是新发明的产品，也无不例外。比如，当第一辆汽车出现的时候，它的竞争品类是马车，所以它的广告语是“不用马拉的马车”。因此，咖啡可乐需要确立自己的竞争对手，那就是：可乐。也就是说，咖啡可乐仍是一种可乐，一种咖啡口味的可乐，它只是可乐的一个细分市场。
事实上，可口可乐和百事可乐已经拥有咖啡可乐，只不过没有在中国市场投放而已。百事可乐已于2006年1月在其传统的欧美市场推出了具有“卡布其诺”咖啡口味的新产品；可口可乐则推出迎合年轻人和成年人口味的咖啡味可乐——Coca-Cola Blak，并已在法国、美国等一些欧美国家上市。在中国市场，可口可乐、百事可乐这两大巨头并没有在咖啡可乐上投入。换言之，非常咖啡可乐目前的成就，是在同类竞争对手缺位的情况下取得的。而咖啡可乐在产品本质上的简单，使得它无从成为一片蓝海，无法获得相当长的一段时间内的独占性利益。由于咖啡可乐的主要消费者在城市，以“两乐”的强大实力和市场根基，一旦加入国内市场的战局，非常咖啡可乐目前的市场份额无疑将急剧下滑。
4. 与原有品牌的联想
品牌建立方面，娃哈哈犯了又一战略性的错误，它没能给新的品类起一个新的名字，而只是让其成为了娃哈哈非常系列的一个产品。这为咖啡可乐这一品类在今后的腾飞缀上了沉重的负担。“非常”已被娃哈哈进行了商标注册，成为了一个品牌名。其名下辖有非常柠檬、非常甜橙、非常苹果，当然最为出名的就是非常可乐了。那句耳熟能详的非常可乐的广告语——“非常可乐，中国人自己的可乐！”实际上它已成了中国农民的可乐，因此也就给人以低端产品的感觉。如今，咖啡可乐被冠以“非常”之名，使得咖啡可乐与非常可乐的联想更为密切，于是一个在城市里消费的飘着咖啡醇香的饮料，硬是掺杂进了泥土的气味和低档的感觉。同时，咖啡可乐有可能会对非常可乐之前苦心营建的“喜庆”的品牌资产进行分裂，从而自相钳制。
二、非常咖啡可乐的定位策略改进
1. 重新定义目标市场
一个清晰的目标市场定位，这是娃哈哈咖啡可乐进行重新定位的第一步，也是关键的一步，它直接决定产品最终会卖给谁，价格将为哪一组人群制定，选择一个什么样的渠道会更方便地使产品抵达这个人群，以及广告和其他促销活动将会针对谁。
事实上，这个步骤应该先行于产品定位之前，即首先确定所要服务的目标消费群，其后再根据这个市场的需求生产相应的产品。也就是说，在程序上应首先进行市场定位，再进行产品定位。
前已述及，咖啡与可乐是两种具有明显饮用习惯区隔的饮品。首先从产品内涵上看，咖啡除象征浪漫之外，更多意味着沉静、思索之类，这些与代表张扬、激情的可乐多少有些冲突。再者从饮用习惯上看，可乐是在运动之后适合狂饮的，而咖啡是需要在闲暇或思考时细细品味的。因此，单是把咖啡与可乐这两种产品品类的名称生硬地堆砌在一起，不仅不是一种好的品牌命名策略，而且容易模糊目标市场。在这一点上，娃哈哈应该明确自己的目标市场仍然是喝可乐的人群，只不过这一目标群体也许更喜欢尝试新鲜的体验。
2. 确立竞争对手
明确了目标市场，也就清楚了对于产品的定位。那么，咖啡可乐的竞争品类应该就是很清楚了。它只是一种“碳酸饮料”。它并不是咖啡和可乐的混合物，也不是什么新品种的咖啡，咖啡可乐仍然是一种可乐，只不过可以作为可乐的一个细分市场。因此，在怎么喝的问题上，咖啡可乐也是与可乐一样，冰镇的应该更好喝，而不是与喝咖啡相同——热饮。由此看来，咖啡可乐的最大的竞争对手仍然是可口可乐和百事可乐，咖啡可乐的市场份额的获得，只能切割于可乐这一块大的市场。
作为一种新的产品，要赢得消费者的选择，首先解决的问题是告诉消费者要放弃旧有强势品牌的理由，而这一理由，必须是强势品牌所无法回击的。这一理由，就是强势品牌的战略性弱点。
当年，百事可乐挑战可口可乐的竞争战略是“年轻一代的选择”，不仅为品牌注入了活力，更吸引了大半青少年市场，最终与可口可乐平起平坐，争得可乐市场的半壁江山。攻击强者的弱点，历来是挑战者进攻市场领导者的竞争策略。可乐的强势是什么？从可口可乐和百事可乐的广告中，我们可以发现，两乐已经脱离了产品的物理功能的宣传，所表现出的共同牲征是：可乐给人以刺激与激情，是一种精神上的享受。那么，这一特征的反面是什么？应该是沉稳与冷静。如果说，刺激与激情显现出的是年轻与活力，那么从另一角度来看，却也隐显了他们的莽撞与青涩，缺乏岁月沉淀的涵养与品味。相反，咖啡给人以优雅与浪漫的感觉。咖啡可乐，因咖啡这一成分的添加无疑填补了单一可乐给人以有显浅薄的遗憾。咖啡可乐，已不再是可乐这么简单！仿照当年七喜定位于“非可乐”的竞争者关联定位方法，咖啡可乐也许可以将自己定位为“非简单的可乐”。如此竞争战略的确立，也就界定了咖啡可乐的主目标群——不是只喝可乐这样简单的人群，而是有内涵有品位的人群。