蝶变于精细化管理

　　在2005年4月15日以前，外人眼里只看到雷士的快速度。依靠每年80%的高速增长，2004年，雷士的销售额达到了五六亿元，这已经是一个令人刮目相看的成绩了。分散在全国各地的上千家专卖店和分销商源源不断地给雷士带来利润，使它在最快的时间里跻身照明行业一流品牌之列。看起来，一切都在朝着好的方向发展。然而，就在雷士赢得声誉的时候，吴长江却有了难言之隐，他发现销售管理变成了一个让自己头疼的问题。

　　“公司总部每天都要花费大量的人力、物力解决专卖店和渠道的各种问题，这些工作琐碎而且繁杂，让我们疲于应对。”在市场一线做过销售工作的石勇军回忆说。当时在全国市场上活跃着60多个业务人员，每个人每天都要处理一大堆专卖店事务，逐级上报，层层审批，“这样一来，整个管理就变得很繁琐”。吴长江意识到单靠公司总部管理数量众多而又分散的专卖店已不太可能，长此以往只会拖累雷士。他决定脱下厚重的棉衣，让雷士向轻公司转变，而运营中心的成立便成为一个转折点。

　　“以前的专卖店渠道模式太原始，无法操作庞大的镇乡一级市场。”吴长江说。事实上也的确如此，成本高昂的专卖店模式很难将触角延伸到三、四级市场，覆盖市场的死角和盲点，而且数百个县级经销商让雷士管理的战线拉得很长、承载的压力太大，很难针对镇乡一级市场的需求作出快速反应。更何况智能系列、电工系列等产品的销售渠道与照明产品还没有完全融合在一起，大大增加了雷士管理的难度。凡此种种，构成了吴长江铁腕渠道变革的直接动因。

　　如今的运营中心在某种程度上是一个阀门，雷士总部与运营中心各司其职。雷士总部每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。这让雷士总部从“保姆”状态解脱出来，将销售职能交给了真正做销售的人，总部与之对接的是对市场具有决定性影响的大事，例如新产品投放、市场推广、营销资源供给等。

　　从专卖店模式转向运营中心模式的时候，一些小经销商有意见，但大多数人选择了继续做雷士，因为即便改变了营销模式，他们还是与以前一样有着不错的利润和销售政策支持。“现在的运营中心不仅没有损害经销商的利益，反而有助于经销商在他们管辖的市场上精耕细作，强化他们在当地市场的竞争优势。”吴长江说。

　　业务人员面临新的选择，有的回到了雷士总部，有的分流到各地运营中心成为核心骨干，有的则“看不到自己的前景，离开了雷士”。雷士的很多管理人员来自于业务一线，石勇军便是其中之一。在雷士工作六年的石勇军算得上是公司的老员工，在出任总裁助理之前，他长年奔波在区域市场上，每天和经销商摸爬滚打在一起。石勇军坦承：“现在我们总部人数比以前少了许多，但流程更加清晰，管理更加流畅，操作也简便了不少。”

　　扩张所带来的种种弊端，让吴长江急迫地认识到了销售管理的重要性。吴长江说：“我们不怕别人模仿，就怕自己的管理跟不上，对市场的反应不够及时。”自然而然，销售管理人才的引进成为雷士首先要解决的问题。当年两位股东分家出走，带走了营销总监和财务总监，当时所处的困境让吴长江体会到了什么是四面楚歌。但他熬过了那次劫难。因此，机会合适的时候，吴长江要好好捋捋雷士的人才战略，特别是与GE的合作，迫使他加快了引进外援的步伐。这一次他的挖角对象全部来自于跨国公司。

　　2006年，原TCP中国区总裁夏雷加盟雷士，出任副总裁。夏雷是光源电器领域的国际级专家，他的加盟，大大增强了雷士在产品研发、科研技术、产品整合等方面的实力。另外一些重量级的外援来自于业界的“黄埔军校”飞利浦，例如，雷士国内营销系统副总裁殷慷在飞利浦工作11年，曾任飞利浦照明中国工程渠道销售总监、灯具事业部产品管理与发展总监；雷士海外事业部总经理张清宇在飞利浦任职9年，曾任飞利浦照明中国物流总监、销售总监。经过一段时间的考察，吴长江将很多事务的签字权移交给了相关副总裁。

　　快速崛起之后，雷士早已今非昔比，吴长江要求“所有中层管理人员都拥有管理一家公司的能力”。他下达了一条“匪夷所思”的死命令：每个中高层管理人员必须获得MBA学历，否则不得提拔。而雷士引进外援的力度也是前所未有的，难免对老的管理团队造成冲击，但这未尝不是好事。至少，这种危机感会激活休克鱼，让组织重新焕发生命力。“前几年，公司里大多数是四川人。现在，公司里的四川人少了很多。”一位在雷士开车多年的师傅谈到了几年来雷士的变化。

　　如今，雷士正在逐步摆脱典型的中国式工厂的烙印，向一个职业化、国际化的企业蝶变。而吴长江也希望自己能从复杂琐碎的工作中解脱出来，去做一些“更有意义的事”。其实，他并不认为自己是一个技术甚至营销方面的绝顶高手，他觉得自己最大的优势在于“资源整合”。早在学生时代，他学的是飞机制造；打工时代，他是番禺一家灯饰厂的技术骨干；创办雷士之后，他主导了雷士的营销与管理，和经销商称兄道弟。技术的基因和营销的天分深植在他的身体里，可跳动的却是一个“当老板”的心。吴长江承认：“我的资源整合能力比一般人强。”但他花费了太多的精力在一些具体性事务上。他不想做宗庆后，也不希望雷士今后像娃哈哈一样，一个人累了，整个企业都累了。

　　现在，吴长江可以有更多的时间到处去走走、看看，和一些同样成功的企业家坐而论道。他不用经常出现在员工面前，他将许多重要事务交由副总裁处理，他也很少研究什么高深的理论，他甚至不再像以前一样过问技术上的事。从冗杂的事务中解脱出来，他有更多的时间去思考公司战略、广交朋友、四处公关了。尽管他仍旧感叹“做企业很辛苦”，但越来越具有跨国公司风范的雷士并不需要一个像陀螺一样奋斗在市场一线的“吴老板”。在雷士人的眼中，吴长江的角色已经渐渐从“吴老板”变身为“精神领袖”，只要吴长江还顶得住，雷士一定会成为一家值得骄傲的国际化企业。

　　雷士未来发展的大格局

　　去年创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文在接受《新营销》记者专访时说，100亿元是国内彩电企业的天花板，TCL是这样，康佳是这样，长虹也是这样。到了这个坎，再怎么跳起来，再怎么搭梯子，都很难保持以前的那种增速，除非产业升级和转型。

　　“雷士没有天花板。”吴长江面对《新营销》记者的疑问，不假思索地说，“有人装修房子，就会有人用到照明灯饰。中国照明行业突破千亿元规模仅仅用了不到10年时间，闭着眼睛想，这个市场有多大？”他还拿飞利浦的例子来佐证他的观点。

　　近几年来，飞利浦在GE的老巢北美四处并购，最终一跃成为北美最大的照明设备生产商。美国媒体对此酸酸地幽了一默：“我们晚上的生活都被欧洲人控制了。”现在，飞利浦照明设备的年销售额已经超过70亿美元，而雷士连它的1/10都不到。成为GE一样受人尊敬的全球性公司，一直是吴长江的梦想。在这个触手可及的梦想里，吴长江已经为雷士的每一步做好了计划：“做到100亿元的时候，我们不排除涉足与照明相关的领域，例如建材。”吴长江认为，渠道上的强大让雷士的产业延伸成为可能。在采访的过程中，吴长江一直排斥多元化的字眼，认为多元化只能让企业误入歧途。他反复强调：“雷士一定是聚焦和专注的。”

　　聚焦让雷士对许多诱惑有了更强的免疫能力。业内专家指出，家居建材业的渠道扁平化时代即将到来，以百安居、居然之家为代表的大卖场将大行其道。于是，有人建议吴长江做照明行业的国美，煽动说：“凭雷士现在的实力完全可以做到。”“很多人认为做国美没什么难的，无非就是租一个大一点的地方，将大品牌集中起来卖嘛。但实际上，它对企业的资源整合能力和管理能力有着极高的要求。”吴长江很清楚应该如何取舍，他没有被说服。

　　长期以来，外界认为，雷士的快速崛起完全依赖于它的营销模式，以及它对隐形渠道的超强控制力。但在吴长江看来，“创世界品牌、争行业第一”的信念才是雷士成功的秘诀。“雷士现在是中国照明行业最好的品牌企业，我自满自足了，我可以每天去吃喝玩乐，我相信我的这帮兄弟们一样能把企业这样经营下去。但我有一种要做世界品牌的使命感，这个目标太远了，我还要快速追，快速追。”吴长江的语气相当真诚。

　　对于自己从创办企业之初就确立的信念，吴长江时刻铭记在心，始终保持着十足的警惕心和超乎常人的勤奋。“天天打高尔夫，游山玩水就能搞好企业，那纯粹是扯淡的话。”吴长江从一开始就紧绷着心中的这根弦朝着自己树立的目标努力，这从雷士品牌的诞生上可见一斑。当初吴长江创业时，曾为一家名为“NOVITRONIX”的德国品牌代工，这个品牌的鲜明形象以及对质量的无比重视在他的头脑里刻下了深深的印记，以至于在二次创业时，他选取了这个品牌的两个字母“NV”，然后模仿“NEC”、“JVC”在后面加了一个“C”。通过这个小小的细节，可以揣摩吴长江对品牌的思考逻辑：模仿对手并超越对手，成为一个强势品牌。

　　在过度竞争时代，没有一家企业能在几个领域长期领先，就连GE、飞利浦这样的跨国企业也做不到。两年来，GE不断将那些无法做到“数一数二”的企业卖掉，而飞利浦也逐渐将重心转移到照明设备、医疗保健上来。一心指望“从规模上要利润”的吴长江认为雷士的规模还不够大，他不想把经营的事情搞得太复杂，一门心思投入到“做大盘子”的事业中去。速度，只是吴长江追求的第一步，他现在没有过多考虑五年后雷士将会以什么样的速度飞驰，他的目标是更远的未来。“仅仅谈业绩做了多少、规模做得多大，都不是我们最终的目标，我们最终要成为世界一流品牌。”

　　不过，已吸纳了风险资金并打算将雷士上市的吴长江无法忽视资本的意见。去年，毛区健丽和吴长江一起去了一趟英国，走访了一家做照明渠道的公司。毛区健丽给吴长江提出了很多他想不到的专业意见，并帮助他解决了一些国际并购程序方面的问题。在国内，吴长江也经常和风险投资商一起会见并购对象。“雷士的并购力度加大，一半是雷士的产能和产品线确实需要加强，一半是因为资本的意思。”一位照明行业的观察者说，“钱躺在银行账户上产生不了太大的价值，不如做大规模。雷士规模做得越大，上市之后的回报自然也会越大。”风险投资商的介入影响了吴长江的思维，也直接促使雷士加大了对照明产业链的投资。

　　如果上市，吴长江需要考虑更多的问题。有些时候他不得不抑制自己的想法，甚至为了资本的意志放弃一些投入性的项目，上一些毛利率高的项目。这是资本的逐利性使然，对此，吴长江显然做好了充分的准备。有分析人士认为，雷士最终放弃美国而有可能选择香港作为上市地，也许有此考虑，因为中国的工程市场操作模式与国外大相径庭，在上市路演中说明白自己的商业模式会很费劲。服装零售巨头ITAT就是因为说不清楚自己的商业模式被资本抛弃，最终不得不在上市路上折戟而返。尽管出于企业战略发展的需要，雷士目前并不急于马上上市，但在吴长江看来，上市既是压力也是动力，至少它能让雷士与国际规则接轨，而这是雷士成为“世界品牌”的必由之路。