三星经历世界锤炼

http://www.sina.com.cn 2009年02月20日 16:54 21世纪商业评论

　　“世界一流”的锤炼

　　不过，尽管1987年代的三星已经具备如此多成为世界级公司的潜质，但这并不意味着一定能梦想成真。何况，这种文化的消极影响随处可见，而最突出的体现就是在技术投入上失去方向和控制。

　　比如李健熙很快发现，公司的研发人员都热衷于花哨的设计，这些设计很多就是对日美的单纯模仿；另外，公司的产品数不胜数，但没有一个是具备世界级水平的；从收入上看，公司的主要收入来源依然是传统的金融、纺织、制糖和重工业等增长潜力有限的领域，李秉在1969年进入电子领域时就希望将其发展为公司未来主要方向的努力，到此时依然没有任何有说服力的征兆。

　　除此之外，李健熙还要面临李秉这一代企业家所特有的管理方式所导致的弊病，这就是机构臃肿与执行力低下，李健熙后来将其称为“秘书室弊端”——由于李秉是典型的“家长式”领导，为了解决其精力不够的问题，三星从1959年开始成立秘书室，到李秉逝世时其职权已经覆盖监察、广告、企划调查、企划、人事、财务、国际融资、技术、情报、经营管理等等，它们经常对旗下公司的决策产生决定性影响，而很多影响还是负面的，比如导致决策缓慢，旗下业务负责人不知所措。结果是，虽然公司的收入规模已经超过200亿美元，但整体盈利水平仍然相当低下，只有微不足道的1%左右。

　　现在，李健熙认识到，为了将三星打造成一家世界一流的企业，还必须用世界一流的标准对本性粗糙的工程师文化(工程师往往只专注于功能的实现，而不关注客户体验等细节性的环节)加以锤炼，并贯之以世界一流的运营能力。这些就构成了他执掌公司帅印以后首先要做的事情，具体内容体现在1988年在三星成立50周年的庆典上所作的“二次创业”的动员演讲。其核心，就是在公司灌输一种“世界一流”的意识，并试图为公司指明未来的方向，比如他将家电、半导体与无线通讯合并在三星电子旗下，并立志让其成为全球五大电子公司之一。

　　不过，几年以后李健熙发现，要在这样一家人人都“自以为是国内最好的公司”、并且乐此不疲的公司实施一场旨在改变过去的做法的变革何其艰难——整个李健熙执政的第一个五年，就在了解内部问题，解决兄弟姐妹之间的分家之中度过。就像很多年后他回忆道的：“(我)立志要变革三星，但几年过去了，改革并没有什么成效。五十年造就的体制非常顽固，三星是第一的错觉很不容易去除。1992年下半年，我还曾经为此而失眠。”到1993年时他又进一步认为三星是疾病缠身：“电子公司是癌症中期患者，重工业营养失调，三星建设患有营养失调引起的糖尿病，综合化学先天不足，是一个畸形儿，物产则是电子和综合化学二者的病都有。”这种病状在经营业绩上也体现出来：尽管在他执政的最初5年间三星集团的收入增长了两倍，但利润几乎没有增长。公司的盈利能力在持续降低。

　　从一般员工和外界公众的角度看，此时无论是韩国还是三星，都继续欣欣向荣，没有理由为未来担心，这也增加了变革的难度。但始终怀有一种危机感、并非常清楚世界正在发生什么变化的李健熙，却不这么认为。在洛杉矶、东京的电子市场和商场里得到的证据表明，三星依然是低价劣势的二流产品供应商——在这里李健熙发现三星的产品都被摆在了毫不起眼的角落里，价格比起GE、飞利浦、索尼、松下、东芝、惠而浦等世界一流公司的产品低许多，一些产品因为无人问津而蒙上了灰尘，而在一些高档的商场基本看不到三星身影，而调查的结果表明，三星产品在设计和质量方面都存在明显的缺陷。一旦作为根据地的韩国市场也放开，产品竞争力又不及这些公司，后果将不堪设想(实际上开放已经在所难免)。这些都让他越发坐立不安，决定采取更大的行动，这就是三星历史上著名的“新经营”。

　　整个1993年，李健熙的大部分时间都奔波在全球，从美国到日本到德国，向全球的三星员工布道“新经营”观。他经常一讲就是八九个小时，而讲话的核心内容都离不开如何为在21世纪成为一家世界一流的公司而做好准备。他迫切希望向全球员工灌输这样一种思想：公司要在一个必将越来越开放的全球化环境中继续发展，就必须抓住一些机会提前做好准备，而且这种准备必须在两三年内就做好，因为它认为这是三星跻身世界一流电子公司的最后机会。

　　在法兰克福演讲时，他甚至在焦急中抛出了著名的“除了妻子和儿女一切都要换”，并要求公司管理层“今后质量方面应该是100%，数量可以完全不考虑”。这一要求的起因，是他在三星收购过来的一家原东德显像管企业中发现，因为质量问题，导致工厂存货堆积如山，而负责这个项目的集团管理人员的解释是为了维持工厂的最小产量——这就意味着尽管明知质量不合格，仍然不得不生产——并表示来年一定会将质量的考量比重从50%提高到60%。

　　发现自己一直苦心灌输的危机感和质量意识到了此时依然如同耳边风，愤怒之中的李健熙随即要求，三星开始全面实施“停线”机制，即如果在生产流程中发现不合格产品，整个生产线会被停下来，直到问题被解决，不管这个过程中损失有多大。同时，他还下令在公司内部展开一场广泛的学习，并亲自为电子、重工业、纤维等产业和库存管理、顾客服务、生产作业、新品开发、采购与物流、质量、营销与销售等环节，都选择了一到三家全球一流公司作为模仿对象，比如电子业是索尼与松下，新品开发是摩托罗拉、索尼和3M，物流是玫琳凯等。

　　他希望通过它们的经验，系统地解决三星在通往世界一流企业道路中存在的韩国财阀们普遍存在的问题。比如政经关系所带来的资金垄断、企业规模和经营领域的畸形化膨胀等导致的所有形式的前现代性，公司缺乏明确经营理念、战略事业，资源利用效率低下，也没有国际竞争力等等。他决定围绕与这些弊端有关的领域展开整顿，有的甚至退出，包括那些效率低下的部门，比如规模竞争不成立或超过经济型规模的事业，那些对资源的依赖性较强的行业，比如大规模的资源开发事业，不动产业和那些受管制的行业，以及那些不适合三星这样的大企业从事的领域。

　　所有的目的，就是将三星集团设计成围绕电子、金融、化学和重工业组建，从原材料和零部件，到最终产品，到销售服务的垂直事业群。今天三星集团的机构，基本是在这个框架上发展起来的，可以说它既强调电子业务作为战略方向的重要性，又照顾到了整个集团业务构成上的平衡性——相比1987年刚刚接任时，已届知天命之年的李健熙显然多了几分他父亲的稳健，这种特质在三星成为一家世界超级规模的一流公司时，将变得尤为重要。

　　不过，这种在三星的历史上发挥了举足轻重作用、而且让后来三星顺利实现在危机中“突变”的平衡基因，并不仅仅局限在这些随时可能变化的业务上。对三星而言，这是一种远比战略或竞争力更为根本的东西，这种东西从李秉身上遗传下来，并且伴随三星穿过了半个世纪的迷雾。