吉林石化：从整合到融合

　　优化结构、优化产品、优化销售、优化技术……吉林石化持续重组的过程，就是不断优化的过程。在不断优化中，他们将重组后的企业融为坚强的整体，即使是金融危机的飓风也难以撼动。

　　寻求“最优解”

　　优化结构、优化产品、优化销售、优化技术……吉林石化持续重组的过程，就是不断优化的过程。

　　■文/本刊实习记者 王琳琳

　　从2007年下半年到现在，吉林石化公司总经理王光军、党委书记申尧民等领导一直在操心。

　　先是忙于重组整合。当时，在中国石油集团的统一部署下，吉林石化与吉化集团两大公司实现了历史性的重组整合。要让整合后的58个企事业单位发挥出最大效应，就得对科研、保卫、工程管理、供应、销售、检维修等系统进行全面的设计和整理，无异于对吉林石化进行一场全身手术。王光军、申尧民及领导班子成员果断决策，分步实施，在最短的时间内进行机关合并、新机构组建、重点业务及资源的分类组合，完成了附属企业的剥离与划转、管理职能及流程的优化完善，企业面貌焕然一新。2007年底，吉林石化实现考核利润29亿元，位居中国石油炼化系统第一名。

　　全面重组刚刚见效，金融危机的浪潮就汹涌而来。领导班子迅速行动，组织了一轮全员参与的“降本增效”仗。面临逆境，重组给吉林石化带来的制度优势和组织优势纷纷显现出来。今年1－5月，吉林石化成功扭亏为盈，实现利润4.2亿元、税金25.43亿元。奇花初胎，皇皇；干将发硎，有作其芒。吉林石化的“重组”魅力，在风雨过后显得格外动人。

　　结构优化

　　在全球性金融危机到来之前，命运给了吉林石化一年的时间。幸运的是，他们抓住了这次机会。

　　在改革进取的道路上，吉林石化不曾迟疑一秒，却也不愿冒进一分。为了了解重组后企业的真实情况，王光军、申尧民和领导班子成员到几十个企事业单位一一调研。在情况最复杂、群众呼声最强烈的集体企业吉化北方公司，王光军一个人就足足跑了7次。

　　通过调查他们发现，重组后的吉林石化重复业务突出，产业链断开现象严重，有些企业生存状态艰难，有的甚至濒临破产。

　　班子决定，在横向上，要对科研、保卫(人武)、工程管理、供应、销售、检维修等同类业务进行“合并同类项”。

　　吉林石化公司研究院、原吉化集团精细化工技术中心、原吉化集团的环保产业公司都承担着产品技术研发的任务。吉林石化领导班子决定对这三家性质相同、业务相关的单位进行整合，让科研技术优势得到充分发挥，重新进行科研定位，创建一流的科研院所。

　　研究院副院长田振生说：“研究院新的领导班子成立后，确定了充实科研一线的原则，将整合的优势发挥到最大。我们在原来三家单位的机关人员中经过层层筛选，将学历较高、具有较强科研能力的管理人员全部安排到各科研所。”

　　整合工作完成后，研究院的科研技术力量得到了大幅度的提高。在380名科研人员中，具有博士学位的为8人，具有硕士学位的为29人。这些人全部充实到重点科研项目之中。

　　在纵向产业链断开的问题上，吉林石化拿出了“上下游一体化”的解决方案。他们对包装制品厂与橡塑公司、化肥厂与海特化工厂等上下产业链实施一体化管理。资源配置得到了优化，企业效益明显提升。

　　包装制品厂与橡塑公司同属吉化集团的下属企业，过去由于种种因素制约，管理关系互相独立。橡塑公司为包装制品厂提供原料，包装制品厂的部分产品又提供给橡塑公司做包装。原来独立单位运行时，完全追求各自经济效益的定位，创造利润的同时却带来对方成本的增加。比如，包装厂生产的塑料编织袋，供给橡塑厂包装成品，成品的95%又供给包装厂作原料，橡塑厂要求包装厂提供新的、印有商标的标准包装袋，包装厂也要求提供的成品必须用新袋包装，一个包装袋用一次就作废了。现在，不但内部流程不必印制商标，而且袋子可以循环使用3～5次。就此一项一年就可压缩成本60万元。

　　人的优化

　　“在检修公司与建修公司整合前一周，我们检修公司的人私下里都非常担心，夜里翻来覆去睡不着觉。”员工王英钢告诉记者。检修公司属于吉化集团，只有214个人，相当于建修公司的一个车间那么大。

　　让王英钢高兴的是，本次合并做的准备工作非常细致。工作上，人尽其才；待遇上，不偏不颇。公司还定期招开座谈会，探讨问题、讲政治，私下和员工多次沟通，让员工们从思想上形成归属感。戏剧性的一幕发生了。没过几个月，形势逆转，原来建修公司的人开始寝食不安。

　　原来，由于吉化集团业务不足，检修公司常常要到外部市场寻找业务，危机感很强。重组后，员工们非常珍惜新的工作机会。不知不觉中，这些每天抱着书本读、追着师傅学的人成为群体中的“鲶鱼”。

　　来自建修公司的同事们坐不住了。很多人一改“领导交给什么就做什么”的工作思路，由被动到主动，没事的时候就到厂区溜溜，看看生产装置有没有问题。平时在家也要阅读一些专业书籍，并运用到自己的工作中，努力提高工作水平。

　　“重组后，两家的员工在能力和素质上都得到了很大提高，逐渐形成了相互竞争、相互帮助的氛围。原来我还担心两家公司的员工会产生矛盾。现在不仅没有矛盾，私下几个哥们儿还会一起喝一顿、讨论讨论问题，就像个大家庭一样。”建修公司总经理陈建军对记者说。

　　建修公司并非特例。重组后，吉林石化的在册员工由整合前的40699人，下降到4月末的33606人。这几万名员工增加了紧迫感和危机感，积极参加公司组织的各种培训，有的还私下里报班学习。

　　公司当然乐见其成，还不断为此“推波助澜”。事实上，吉林石化将员工培训视为保证企业持续健康发展的一剂良方。他们推出了“十百千”培训工程目标，即从2008年开始，每年培养博士10名、硕士100名、关键岗位操作技能人才1000名。

　　2008年，吉林石化组织公司级培训项目161个，培训12245人次，共培训各类关键岗位操作技能人员1388人次。通过培训工作的不断开展，全年共培养博士13名、硕士117名，超出了公司的预定计划，为吉化未来的发展储备了人才。

　　产品优化

　　新的管理平台、新的组织结构、新的企业面貌为吉林石化应对金融危机打下了坚实的基础。今年以来，吉林石化公司以保增长，提质量，创造最大效益为目标，在两个月的时间里，组织实施了14次生产经营优化，累计多创效益4200万元。“让每一吨产品都创造最大的经济效益”成为他们的座右铭。

　　“从整合一开始，我们就把资源优化作为了促进企业发展的措施，从原料优化、装置优化、产品优化、管理优化、销售方案优化等各个角度，对企业内部实施资源优化配置，并成立了优化领导小组。”吉化经营处处长刘明告诉记者。

　　在刘明的办公室里，每周都会挂出一张“排行榜”。在这个“排行榜”上，各主要装置都要进行效益测算与排序，完全按照产品营利水平来排定各品种的每周生产计划，始终保持效益最大化。今年1月，他们优化制定了缩减效益差的醋酸、醋酐产品产量，全力组织聚乙烯装置增产，并及时组织转产高密度聚乙烯板材料，使高密度聚乙烯和低密度聚乙烯产品产量分别比月计划增加了441吨和54吨。

　　保增长，提质量。产品质量是创效的基础。2009年2月27日上午，在公司副总经理段良伟的带领下，吉林石化公司所属各生产单位负责产品质量的副厂长和生产科长全都聚集到合成树脂厂，召开质量攻关现场会，听取了合成树脂厂关于ABS树脂质量攻关的情况汇报。吉林石化公司生产的ABS产品，2003年9月起进入国内某大型知名电器公司，从每月300吨逐步提升到3500吨。

　　去年8月，买方对ABS质量标准提出了新的要求。他们即将生产的大型立式空调面板对杂质含量要求相当严格，不许有直径超过0.25mm以上的杂质存在。为了继续保持ABS重点供应商地位，吉林石化组织开展了ABS产品质量攻关活动。他们采取多种技术手段，完善制度，健全质量控制标准，终于生产出符合新标准的ABS专用料。到现在，吉林石化共向电器公司发送专用料2534吨。

　　技术优化

　　“我们对吉林石化的主要贡献就是创新。研究别人没有的东西，创国内独有技术，通过产品差异化来提高我们的竞争力。”吉林石化研究院副院长田振生对本单位有着清晰的定位。

　　去年，研究院迎来了一桩喜事。研究院开发的“乳聚丁苯橡胶成套技术”一举摘得2008年中国石油10项重大科技进展和中国石油集团公司科技进步一等奖两项桂冠，这是中国石油炼化板块第一项有影响力的成套技术开发成果。有了这项技术，企业每年可以获得直接经济效益近亿元。

　　“除了‘乳聚丁苯橡胶成套技术’外，我们研究院自主研发的乙丙橡胶也是目前国内唯一的产品。目前200吨/年乙丙橡胶中试装置建设及产品开发，已经全面启动。”

　　乙丙橡胶是继丁苯橡胶和顺丁橡胶之后，世界上第三大胶种。与其他合成橡胶相比，乙丙橡胶应用领域不断拓展，已广泛应用到汽车部件、建材、电线电缆、耐热胶管、汽车密封件及润滑油添加剂和聚烯烃改性等方面。

　　我国是目前世界上乙丙橡胶需求增长最快的国家之一。1996年我国乙丙橡胶表观消费量只有1030吨，2006年需求总量已达10.57万吨，预计2010年需求量达到21万吨。

　　经过多年研发生产，目前吉林石化的乙丙橡胶产品基本覆盖了国内中低端市场，并得到国外用户的认可。可是，在电线电缆、高档密封条等领域仍处于空白。如果引进国外的技术，引进费用高达亿元，国外还会对核心技术进行封锁。

　　吉林石化在中国石油总部的大力支持下，组织研究院与有机合成厂共同实施“200吨/年乙丙橡胶中试装置建设及产品开发”项目，利用该中试装置，开发形成自有知识产权的成套技术工艺软件包。

　　该项目完成后，不仅可节省高达亿元的技术引进费用，还将为吉林石化乙丙橡胶总产能由目前的2万吨/年扩到7万吨/年提供技术支持。

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