就在几年前，国有企业天生就不能成功在中国经济界还几乎已经成为主流定断。而在改革开放三十年时，一批“新国企”的出现成为中国商业界和国资改革的新亮点。搏杀在这场“新国企革命”最前线，并且由于内外部环境的持续变动，需要化被动为主动、从产品战略到管理结构再到运营流程都要展开涅磐式变革的，还不是那些财大气粗在海外挥舞支票的垄断资源集团，而是在那些竞争异常惨烈的开放性行业中幸存下来的国有企业。长虹，正是其中最典型的标本。这是一场从思想到机制再到方向的大变革，长虹跨越的是企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的变革鸿沟。而未来，长虹的变革还需一直处于进行时状态。《孙子兵法》里面说：“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待之；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”这同样适用于瞬息万变的商业社会

　　□ 记者 张娅

　　从绵阳南郊机场出发走不到两公里，就可看见一大片正在建设中的黄土地。唯一一栋已经落成的厂房不过3层高，灰色的外墙毫不起眼。这里便是长虹生产等离子(PDP)模组的一期主体厂房，被近7万长虹员工寄予厚望的“龟山工厂”，决定总投资超过20亿美元的“世纪工程”的首个战场。

　　长虹负责PDP项目运营的控股子公司虹欧公司工程建设部部长蒋毓对《商务周刊》透露，目前生产PDP模组的相关设备已经全部搬进厂房，一楼的设备已调试完，“PDP后端模组已经进行试投产，整条生产线即将联动试车，全面量产已经进入倒计时阶段”。一期工程建筑面积达到16万平方米，安装着全球同行业最精密的生产设备。

　　这个现在看起来还有些寒酸的PDP产业园，入口处的规划图展开的是一个宏伟目标：除了一期厂房外，长虹还将在此建设生产整机的厂房，以及其他配套生产线。

　　复出四年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇低调一如既往。如同改革开放三十年中国所发生的转型一样，技术出身的赵勇希望带领长虹走上一条更为高端的成长道路。2008年被定义为“长虹历史上极其关键重要的一年”——除了恰逢长虹建业50周年外，PDP屏的量产也将帮助长虹实现“产业结构的重大调整”。长虹将争取明年6月份前完成“爬坡期”，使PDP屏的良品率达到85%以上，从而达到设计产能。

　　今年2月报道中国铝业收购澳大利亚铁矿石巨头力拓公司9%股份的新闻时，英国《金融时报》曾感叹到：“中国国有行业内部正在进行着一场静悄悄的革命，打造了新一代拥有全球雄心、信心十足的公司。”事实上，搏杀在这场“新国企革命”最前线，并且由于内外部环境的持续变动，需要化被动为主动、从产品战略到管理结构再到运营流程都要展开涅式变革的，还不是那些财大气粗在海外挥舞支票的垄断资源集团，而是在那些竞争异常惨烈的开放性行业中幸存下来的国有企业。长虹，正是其中最典型的标本。在壕沟中艰难登攀，这是一种“苦其心志、劳其筋骨”的磨难，但未尝不是一种幸运。

　　通过2008年的“全球CEO”和“中国CEO”调查，IBM商业价值研究院在一份名为《未来的企业》报告中强调了“变革鸿沟”的概念，意思是指企业预期的变革级别与掌控和执行变革的能力之间存在的差距。该调查的一个量化结果显示，全球范围内的变革鸿沟达22%，几乎是2006年的2倍，那些业绩最出众的跨国公司也存在19%的“变革鸿沟”。或许是变革的愿景设立得都比较保守，中国企业2008年的“变革鸿沟”是17%。但尽管如此，中国地区的变革鸿沟在两年内也已翻倍增宽。

　　赵勇2004年复出时，接手的是一个身处内忧外患的长虹。在一场从思想到机制再到方向的大变革中，长虹仍处进行时的跨越鸿沟的实践，实际上是一条具有中国特色的“新国企”探索之路。

　　许长虹一个未来

　　现在的赵勇，面对媒体时，除了淡淡的微笑，甚至不愿意多讲一句话。与当年那个头顶“中国国企第一位博士后总经理”光环、意气风发的家电少帅相比，这个45岁的男人已然历练很多。

　　17年里，赵勇两进两出长虹。在2000年5月，赵勇被委任长虹电器股份有限公司总经理一职，在技术和营销方面展开“新政”。8个月后，赵勇辞职，转任绵阳市副市长。3年之后，长虹遭遇到公司历史上最大的灾难：2004年3月23日发布的2003年度财报披露，公司应收账款高达49.85亿元人民币，其中美国电子产品进口商APEX公司拖欠货款达44.46亿元。

　　2004年7月8日，赵勇在长虹技术中心三楼举行的长虹领导人任免大会上完成了个人角色的回归。

　　然而此时，改变了的不仅仅是时间和磨砺，还有严峻的现实。自1998年从顶峰滑落后，尽管2001年前任董事长倪润峰二度出山后采取了一些措施，但在营业收入和净利润总额获得增长的同时，直到2003年，长虹依然没有恢复到1997年的鼎盛水平，甚至利润不及当时的1/10。2004年受APEX贸易欺诈案影响，曾经的“沪市第一蓝筹股”四川长虹(600839)股价跌到净资产以下，并在当年曝出上市10年来的首次亏损，数额高达36.81亿元人民币。

　　2000年赵勇首次执掌长虹帅印时，迫切希望将长虹带到现代企业的方向上。而这一次临危受命董事长的赵勇在2004年7月9日的“组阁会议”上，表情严肃的历数长虹眼前的生死存亡，唯一可见当初少帅风采的只有一句“我这个人是喜欢挑战的”的表白。

　　由于长达7年一直处于痛苦的调整期，此时的长虹随着而来的是信心匮乏、人心思动。对于赵勇来说，紧急止血是首要之举。刚迈入不惑之年的赵勇为长虹抛出的是一个解惑之举——明确描述出长虹的未来发展方向，以安抚人心及树立信心。

　　赵勇首先将自己一篇完成于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。这篇名为《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章开篇即写到：“虽然我们目前有很多的挑战需要面对，但我坚信，决定长虹未来之前途的关键还在于战略。”在新作的序中，赵勇解释说：“将原稿未做修改呈送给各位，意在抛砖引玉，引发各位对长虹的战略作更多的思考。”

　　文章把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

　　人心惶惶之时，最好的镇静剂莫过于着眼未来。赵勇在总结中表示：“对于中国企业，特别应予关注的是第二个层次的问题。”

　　4个月后，在长虹2004年度技术创新大会上，赵勇拿出了更为详细的长虹未来战略表述。他把当时的长虹定义为一个传统的家电整机企业，以三维坐标轴来度量企业的生存环境和未来的战略路线图。X方向代表了个人消费电子整机产品向信息化发展，长虹将在技术和资金门槛比较高的环节拓展能力，目前关注三个方面：IC设计、PCP屏的制造和空调压缩机；Y方向是进入上游元器件和软件领域，最佳的切入方式是和国内外的先进企业合作，长虹的思路是一方面从传统家电的整机方面向信息家电拓展，另一方面涉足传统IT产品方面，从两个方向共同进军信息家电领域；Z方向则是进入信息服务和内容提供。

　　这个被形象称为“三坐标”的发展战略，在后面的四年里成为长虹进行产业结构变革的“指南针”。实际上，长虹的整个变革过程都有一系列的方法论进行指导。比如2005年，长虹通过战略调整，结束了多年来销售收入和盈利能力徘徊不前、效益下滑的被动局面，但又面临企业核心能力欠缺的问题。赵勇将其形象地概括为翻越“高科技行业Vs.低附加值”、“规模化产业Vs.精细化管理”、“品牌知名度Vs.美誉度”这三道坎的能力。为了营造内外部良好的环境，赵勇又提出了员工满意、顾客满意、股东满意的“三个满意”；为了自主创新，进一步提升核心竞争力，赵勇要求长虹员工树立由“韧性、信心、开放”三个关键词构成的“创新观念”。

　　从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。在具体执行中，领导者不断的战略宣导尤为重要。领导者不断把战略描述给员工，可以让他们看到充满不确定性的变革中那些可以把握的东西。通过“希望的给予”，可以激发组织成员的热情，大大提高组织的效率。另一方面，“指南针们”也让长虹的变革变得目标明确，路径清晰，层次分明，在变革中即使遇到未知的困难，仍能在坚定信念的情况下积极想办法解决困难，并最终达到目标。

　　赵勇很好地把握住“希望”这剂良药的时间和剂量，如果甫一到任就长篇大论的抛出“三个座标”、“三个满意”，恐怕没几个人有耐心听完。但是，承诺给出来了，赵勇的困难在于，长虹这个老国企是否能够经得住这剂猛药呢？

　　国企的力量

　　2004年的长虹还是一个组织结构庞大、人员众多、业务复杂的传统老国企。尽管变革蓝图早已成竹在胸，但赵勇并没有立即把长虹的业务结构转向：IC设计、PDP屏的制造，空调压缩机；上游元器件和软件领域——这些当时所有中国企业可望不可及的产业链顶端。

　　如何让那些已经习惯老国企机制的公司管理人员的目光和这位清华机械工程博士一致呢？赵勇没打算把他们送到清华经管学院去，相反，他巧妙的利用国有企业尤其是军工企业一些独特的组织结构以及运作方式，进行了很多改革“准备”。

　　从2004年7月中旬至9月底的两个多月时间里，长虹领导层的重点工作就是发动全体员工讨论公司的经营体制改革。“思想必须统一，因为思想的统一是后面行动统一最为关键的东西。如果思维上认识不统一，操作就会走样。”赵勇说。

　　当时长虹的一名中层干部对《商务周刊》表示，长虹经营机制转换大讨论首先是让大家认识到组织变革的必要性。为宣传这次改革，公司召集各部门经理及骨干员工进行了很多次沟通会。“这种推进过程还不完全是一个会就能决定的，要开很多协调会和研讨会，老总以一般管理者的身份参与，仅仅代表个人意见。”他说。

　　思想的转变是最困难的，每一步的推进都阻力重重。以是否引进咨询公司为例，长虹就曾连续召开了6次沟通会，大家在会上的争论非常激烈，最终才达成一致。

　　此外，长虹还每个月召开董事会，每周召开总经理办公会，总经理办公会的作用是根据董事会制定的思路进行有效推进。

　　这场整风在后期逐渐变为企业内部管理模式变革。

　　2004年8月16日，长虹召开经营机制改革动员会，正式成立由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组。这是一个长虹最高级别的设置。刘体斌、杨学军等公司7名副总经理级别以上的领导担任副组长，同时下设财务、营销、物资、计划管理、技术质量、人力资源、审计等7个推进小组。

　　2004年9月1日，长虹的公司办公室等四部门联合发出通知，要求在全公司范围内进一步深入开展经营机制改革大讨论，迅速把全员思想统一到公司推进改革的重大决策上来。记者获得的资料显示，从9月1日到9月14日，长虹企业策划部一共制作了14期内容极其详尽的简报。简报除了反映各部门和单位的研讨会情况以及由此制定的工作目标外，从高层到基层工人都在此畅所欲言。与此同时，长虹内部的电视台也进行了大规模的配合报道。

　　为争取到每个层面员工的支持，长虹还第一次开通了网上论坛，从“经营机制改革”、“生产经营管理”、“市场营销”到“职工之家”，为员工提供畅所欲言的平台。赵勇是长虹论坛的常客，被称为“勇哥”，在当时用一位长虹老员工的话来讲，这在长虹的过去想都不敢想。在后来的长虹内部组织机构改革中，由于三级干部中的领导变化不大，一位员工在论坛上给赵勇起了一个“照用”的绰号，对此，赵勇在一次中层干部会上大加赞赏这位员工对公司改革的热心和勇气，然后认真阐述了其“照用”的理由。

　　2004年9月20日，随着公司经营机制改革启动会的召开，长虹的改革方案正式进入运作实施阶段。当天，产品公司的总经理们就未来90天如何改进本公司的业绩做了述职报告。述职报告对本公司的生产、销售、赢利均做了预期，并于9月23日开始实施。

　　按照设想，长虹此次改革最为重要的是两点：一是把长虹长期以来采取的集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线、以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是建立“联合舰队”，打破以往的“权力平衡体系和利益平衡体系”。“明晰责任体系”、“提高反应速度”、“培养一批企业家”，是改革的三大目的。

　　在此基础上，长虹变革的第一刀“砍”向了组织模式。长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系(包括规划发展部、资本运作部)、综合管理体系(包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部)、职能服务平台(包括企业策划部、物资部、质量部)和销售管理体系(包括海外营销部、对外经营部和营销管理部)，这些职能机构将与公司领导层一起构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。

　　各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台(包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部)和销售平台(总共分为19个区域销售公司)则将主要为集团内的产业公司服务。

　　这场于2004年12月31日结束的改革，是当时已有46年历史的长虹所进行的首次内部管理模式变革。可以看出，改革的操盘者对改革的顺序、节奏和手法都颇具讲究。浩大的群众发动和声势宣传，与对员工心理的细致把握相结合，使得变革思路在曾经惶恐不安的长虹员工中获得了最广泛的支持。一个小的变化或许可以折射出这一思路的成功：2006年春节假期结束后，长虹员工上班返岗率创纪录的超过98%，而在前些年，最低时还不到70%。

　　2004年年底，终于所有长虹人都了解他们的董事长的想法了。但身负重任的赵勇并不是悠闲的等在一旁，他在内部调整的同时就开始了产业结构的布局。

　　进退之间

　　2004年9月28日，赵勇代表长虹与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等5家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总握手签下5份战略合作协议。其签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。长虹将5个业务模块广泛与国内知名专业公司整合，遵照的正是“有进有退，有所为有所不为”的多元化构想。

　　实现产业的优化重组是长虹经营机制改革中很重要的方面。在长虹看来，将原来投入比较多、在软硬件方面有一定基础但优势不是很明显的产业与强势企业进行合作，可以使投入实现最大优化。这一切也都是围绕“三坐标”战略坚定展开。根据各产业的发展情况和未来趋势，长虹最终将现有业务分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子部品、电池)和新兴业务(视听、网络产品、信息家电)，每类业务在不同时期的侧重点不同，目标各异。

　　尽管复出后的赵勇一再表示信心，但由于多年业务徘徊不前，加上身陷APEX债务风波，当时外界还是对于长虹能否重振充满质疑。作为上市公司，在2004年底发出预亏公告后，长虹也需要考虑资本市场的态度。把内部“拧成一股绳后”，是时候把战略公布于众了。2005年3月28日，四川长虹发布公告称，下一步将向3C领域进发，并为此专门成立两家公司——国虹通讯数码集团有限责任公司和长虹信息技术有限责任公司。至此，长虹佳华、国虹通讯、长虹信息，这三项新业务构成了长虹对于3C业务架构的基本雏形。2005年4月16日公布的2004年年度报告显示，四川长虹共亏损36.81亿元。而仅晚2天公布的2005年第一季度报告则显示，四川长虹迅速扭亏为盈，3个月赚了1.74亿元。

　　四川长虹财报显示，到2005年第一季度，新增的IT产品销售额达4.17亿元，为其总销售收入提供了10.37%的贡献。2007年的年报更显示，传统彩电项目在长虹销售收入所占比重在2005年首次降到70%以下后，2007年再降至40%左右，而IT、通讯、空调、冰箱等新产业贡献大增，所占比重达到39%。

　　变革后的长虹还成了一个资本运作高手。借力资本市场，美菱电器、华意压缩先后归入长虹麾下。这些长虹选择进入的都是成熟行业，原则上并购对象要处于行业前三名。“从某种程度上讲，企业就是资源整合者，围绕一个目标来整合。”赵勇说，“考验一个企业很重要的一点，就是它的资源整合能力。长虹的资本运作总体来讲价格是划算的，目标企业在被并购后都获得了一个比较好的发展。”

　　在退出方面，除了从一些边缘小产业中完全撤退外，长虹还在一些相对看好但优势不明显的产业通过合资实现相对退出。这些相对退出的领域包括：连接器业务上，长虹与深圳得润公司合资成立虹润公司；化工材料上，与广州金发科技股份有限公司合作成立“长鑫公司”；EPS发泡包装材料业务上，成立“景虹公司”；用于空调、冰箱的异形管业务上，成立“长新公司”；特种橡胶业务上，成立“长和公司”。

　　历经两年的漫长改革后，2006年10月，长虹再次进行了组织架构调整。此次调整按照产品线划分，形成九大SBU(战略业务单元)——多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业。至此，长虹架构调整基本完成。目前，长虹的51个子公司基本都纳入到这九大板块体系中。

　　“现在很多项目招投标，我们遇到的对手不再是传统的家电厂商，而是华为、中兴、UT斯达康等通讯企业。长虹也必须按照融合的方向走。”一位长虹高管向《商务周刊》如此解释长虹在多元化布局上的用意。市场环境也是一个重要原因，他指出：“现在大家对大连锁企业很有意见，认为大连锁对制造商造成了不正当的压力。但大连锁是趋势，不管制造商喜不喜欢都要发展。因此，制造商的产品销售量要在大连锁店面占到相当比重，如果超过10%，双方才可以比较平等地交流。这靠单一产品肯定不行，长虹也必须走相关多元化的道路。”

　　但此时的赵勇新政还难言成功。长虹所处家电行业的竞争继续白热化，其在架构调整中也付出了相当大的成本。从上市公司公布的数据来看，当时长虹的多个经营指标并不乐观。分析师指出，在2006年上半年，虽然白色家电和IT产品的收入增长迅速，但是新增的手机和网络业务规模以及盈利能力都有待培育和提升。另外，长虹的海外业务也大幅萎缩，2006年上半年出口收入7.34亿元，2005年同期数据为11.94亿元，同比下降近四成。与此同时，公司的营业费用和管理费用飞涨，上半年营业费用和管理费用增幅高达17%和71%。

　　在长虹的变革初期中，战略是方向，人心是基础，调整是手段。经过前面的改革，长虹员工基本接受了公司新模式的转变。长虹需要的是一个真正的业务突破点，才能把重新凝聚起来的精神力量转化为持续的行动力。