2010地产MBA教例•十大变革之

　　华侨城：危与机

　　［变革综述］

　　2010年深圳欢乐谷太空迷航项目的安全事故，可谓是华侨城集团成立以来最严重的事故。一直引以为傲的民族乐园品牌正虎视各国大鳄的登陆，蓄势一决高下，却在最要紧关头，被一场无法卸责的横祸拖累。

　　重大事故短期之内并未改变资信公司对于华侨城的评级，华侨城高层也在各场合继续强调：希望华侨城保持国内文化旅游产业第一地位，华侨城会更加关注生态旅游产业。目前，华侨城以欢乐谷为主要载体的主题公园全国布局已初步完成，不久，华侨城将会加大生态旅游方面投入。

　　与此同时，在中国经济重镇上海，蛰伏多年的华侨城，也在2010年风急雨骤的调控中空前高调，用了超过80亿元豪购土地，并在同一年启动项目，推出综合体构想。

　　1985年，华侨城还仅仅是深圳郊区4.8平方公里的一块滩涂上的小公司。如今在任的总裁任克雷，亲手开拓了新局面。彼时，华侨城涉足纺织、玩具、照相机等30多个行业，被任克雷调研后大笔一挥，几乎“砍掉”了大半：从那以后，华侨城品牌集中程度大增：旅游业、地产业和以康佳为主体的电子业。成为了华侨城的三大主业——任克雷的生杀依据是：哪个更赚钱就留哪个——分布在三十多个行业的企业占用了整个华侨城资源的七八成，利润的贡献却只占百分之十几，另外百分之七八十的收入则主要来自电子、旅游和地产三个行业。

　　25年过去了，华侨城资产已超过600亿元人民币。而今，华侨城一面继续巩固自己在国内旅游地产市场的地位，一面开始了又一轮新的整合。从高调拿地到转做创新综合体，从旅游市场转战酒店市场，华侨城以旅游地产为圆心，不停的将自己的涉猎版图进行环绕型扩张：看上去这似乎又回到了当年多行业膨胀的状态，但华侨城不以为然：“要做国际第一，要做最大最好。”宏大的口号一次次地响起。

　　［变论］

　　“一定要把所有的资源集中到我们认为未来有发展潜力和现在已经做得占了集团主要的业务和利润的产业上去。如果我们没有控股的企业，就争取控股，把它做大。想退出的我们通过各种方式退出，收回资金。想占领的，我们就把外方的股权收回来，成为华侨城绝对控股的企业。如果它现在有盈利，但是未来没有发展前景，我们就下决心把它干掉。”

　　——华侨城总裁  任克雷

　　［变革背景］

　　600亿元身家足以让华侨城位列国内一线阵容，而在上海，2010年之前，华侨城的面目却一直有点模糊不清：好像是搞主题乐园的？但上海不是已经要有迪斯尼了嘛！好像也搞房地产？是在浦东还是浦江镇呢……

　　随着2010年华侨城在上海的高调拿地，品牌知名度开始有了变化。尽管78家央企被从房地产业中清退，但华侨城却获得了空前的发展机遇。

　　而也正是在这一年，华侨城自身也时运多舛——70亿的上海苏河湾地王将其推向风口浪尖，而随后，旗下东部华侨城出现的重大伤亡事故。

　　船大多风险，行驶需谨慎。在操作旅游地产项目将进几十年后的今天，华侨城在2010年遭遇最大危机，也面临又一轮蓬勃的机遇。

　　［变革动机］

　　1.进一步强化盈利模式。

　　2.与强劲对手同台竞技。

　　动机一 进一步强化盈利模式

　　华侨城在任克雷接手之前，一直走的是央企惯有的凡事“插一脚”的模式。将近110个子公司仅涉及行业就达到了30多种。

　　但很遗憾，任克雷调查后发现，这些行业中大多数除了占用公司资源别无它用。因此，才有了华侨城为期3年的整合之变。

　　而今，显然华侨城已经不能再对自己仅剩下的这几项支柱产业进行再次合并。但同样，“复杂多变的世界经济环境”决定了华侨城已经到了需要再一次证明自己的时候。

　　而作为一个身形庞大的央企，华侨城必须集中优势资源，但又得时刻牢记将鸡蛋分散到更多的篮子里。

　　动机二 与强劲对手同台竞技

　　在内地的主题公园旅游市场上，能够跟华侨城这样的“老字号”叫板的，现在估计也只有迪斯尼了。

　　华侨城拥有近水楼台先得月的本土优势，而迪斯尼却拥有更为悠久的品牌基础——80后们或许不知道欢乐谷，但对米老鼠唐老鸭这群好朋友，却几乎个个耳熟能详。

　　如今，它们终于在上海正面相遇。已经开始运营的松江欢乐谷和正在建造的浦东迪斯尼，经常会被同行提起，中心意思无非一个：迪斯尼来了，欢乐谷怎么办？

　　这样的竞争似乎不可避免——这也是中国市场的魅力和危险所在，树大招风。如此丰厚的蛋糕自然招惹四方涌动。

　　想要从战争中生存并脱颖而出。仅仅靠自己的“国产”身份自然是不够的。

　　［变革工程］

　　一，高调拿地，跻身上海主流

　　华侨城70个亿拿下苏河湾地块后，人们这才注意到，这个之前一直不太被人在意的发展商，居然是这么有钱的国企。

　　在华侨城拿下该地块后，同年3月，其旗下华侨城房地产公司即出资15亿元成立了华侨城(上海)置业有限公司。

　　而其后的7月23日，华侨城集团通过非公开的“邀请招标”方式，再次摘得两块上海苏河湾地块，成交价格为17.91亿元，楼板价格为1.45万元/平方米——此前摘得的一号地块楼板价估算为5.2783万元/平方米。

　　从偏安市郊一隅，到进军城市中心，华侨城俨然“上海大地主”。

　　12月27日，苏河湾项目开始启动。华侨城宣布将在此建造一座滨江城市综合体：其体量是上海改革开放以来最大的中心区域城市综合体项目，将形成以高端商务、商业、滨水休闲旅游、文化创意展示等为主要特色的综合功能区域。

　　这样高调拿地，业内在惊呼“央企凶猛”的同时，也发现，原来华侨城不仅仅有一个欢乐谷，其住宅等地产商品项目也做得有模有样——并且还是一些中高端物业，如浦江镇华侨城的别墅，又如西康路898的精品公寓等。

　　在华侨城2010年半年报中，华侨城三大主要业务里，旅游综合业务收入为37.16亿元，同比增长78.95%；而其房地产业务则实现收入22.47亿元，同比增长了102.09%。

　　不难看出，房地产业务是华侨城三大主业中发展速度最快的。华侨城在今年中报中提出了在下半年重点工作计划中，将“继续狠抓主营业务经营管理”放在了第一位。

　　从最初的建设经济特区，到因旅游地产而建立实力。华侨城已经完成了自身从生存需要到定位选择的发展过程。在这个过程中，任克雷的取舍标准就是“利润”。多年以后，华侨城又做起了住宅，现在正欲发展商业地产，做城市综合体项目。

　　对于企业而言，因利益的驱动而去进行的改革是十分普遍的，唯一的区别就是进入新的领域，是否还能如自己的专长上那么顺利。

　　二，为大与快的代价买单

　　谁也不想再提起6月29日深圳东部华侨城的那次惊悚经历——由于“太空迷航”游乐设施的第5号座舱因支撑系统失稳与活动站台而导致的多个座舱碰撞坠地，使得6条生命戛然而止。

　　欢乐谷，成为他们的死亡谷。

　　这场偶然性事故，让华侨城的“全国最大旅游集团”的梦想蒙上了阴影，除了企业公众形象外，来自证券市场上的评级报告也给出了跟踪性警示。

　　联合资信评估有限公司认为：“安全事故给公司经营与发展可能带来的不利影响。”

　　面对事故伤亡家属的眼泪和社会质疑，华侨城显然要付出代价——曾经引以为傲的连锁主题乐园计划备受质疑。

　　受深圳项目的牵连，在事故后，华侨城对游乐设施的排查波及全国项目——上海，北京、成都欢乐谷全线停园检查。

　　这还不是结束。业内有了更深的担忧：除了设备自身问题外，有人士认为，快速扩张所带来的设备超负荷运转，和施工安装隐患，都是事故后必须正视的问题。

　　或许华侨城有自信为这一次教训买单，让未来的道路走得更稳健。

　　此次事故似乎并未影响华侨城的扩张速度：至今年第三季度，华侨城举债168亿四处圈地，意在通过新获土地，通过发行中期票据融资、借道香港等途径来扩大融资需求。

　　短期内，公司负债率从67%飙升至85%左右。

　　年底时，任克雷向媒体表示：“希望华侨城在保持国内文化旅游产业第一地位的同时，在十二五期间实现2500万游客目标，力争达到3000万游客目标。”

　　这意味着，华侨城还将继续疾走狂奔。

　　三，创新产品模式，“旅游+地产”综合体

　　在华侨城对外公开的资料中，“都市创想”一词时常会被提到。

　　而区别于以往的旅游项目或者商办项目的是，华侨城一直在寻找旅游和地产相互结合的好办法。而文化旅游地产与城市综合体，则是华侨城为自己找到的主旋律。

　　早在华侨城从深圳起步造城的年代，已有华侨城的高管自称“我们不是发展商，我们在做市长该做的事情。”

　　可见，做大做多元化，一直是华侨城的强项。

　　但是，2010年，在中国，一提到综合体，人们的第一会想到万达；而提及游乐园，人们的第一反应是迪斯尼。

　　无论在什么领域，华侨城都将面对的是强劲的竞争对手。怎么做出特色？这是华侨城必须要证明的课题。

　　苏河湾项目成为华侨城革新之路的重要作品。并且，业内同样也有声音认为，鉴于华侨城的住宅项目多分布在一、二线城市，这些地区也同样是政策敏感区，在目前的房产政策下，难保其不会受到冲击和影响。

　　其“中报”中同样提到：“房地产业务毛利率下降的主要原因是报告期结转的房地产项目平均单价较低，而上年同期结转项目的单价较高，毛利率较高。”

　　一句话道出了2009年和2010年的冰火两重天。

　　在这种情况下，即使是住宅开发商也在纷纷挤往政策影响较小的商业地产。华侨城自然也不例外。

　　而如何与自己的本业旅游业进行无缝对接，同时又能带来双项收益和特色效应成为了华侨城高层所关注的问题。

　　就如其公司对投资者的描述：“未来华侨城对产业的基本想法是：既要有赚钱的业务，也要有稳定吃饭的产业，还要有一部分拿来尝试投入新产业。”

　　［东地产四问］

　　1.华侨城如何与迪斯尼短兵相接？

　　迪士尼是行业的竞争者，与华侨城也是老师和学生的关系。

　　迪斯尼的景区里没有居民……过去，华侨城大体上是四年左右时间建设一个主题公园，由于找到了这种模式(指区别于迪士尼的，“综合配套小城区支持主题公园”的发展模式)，现在四到五年时间可以同时建设几个主题公园……

　　华侨城不是个地产开发商，而是个城市开发商。

　　2.做旅游地产，什么才是最重要的？

　　商业模式非常重要。大型的主题公园投入很大，资金要经过很长一段时期才能收回来，如果没有好的商业模式来支撑它，做不下去。

　　华侨城现在商业模式是主题地产和大型的主题公园的融合，结合成片开发建设一个旅游城……

　　中国的市场非常大，你不去占领，总有人去占领。所以，更看重的是行业标准、品牌、连锁、规模。

　　3.上海已经有了苏河湾和欢乐谷，未来华侨城的旅游地产还会再进入这个区域吗？

　　上海方面，主要看政府是否会推出符合旅游文化产业定位的地块，如果有，华侨城也会感兴趣。

　　4.华侨城，到底是造公园为主，还是造城为主？

　　在短期内同样的投资，希望看到同样的收益率，不太现实。

　　从整个全业务来看，地产公司是一个高速运营、高风险、高投入的一个行业。而旅游做得好的话，则是一个长期的、稳定的、现金流的业务。

　　要构筑一个长期、稳定、持续发展的公司，除了有高盈利、高增长率的业务，还希望能营造一个长期稳定的现金流的产业。

　　［变革应用性探索］

　　打通产业链

　　当万科开始琢磨商业地产，当中粮开始上并下购。我们只能说，到了一定的时候，曾经努力坚持单产品操作的“精品”模式似乎越来越不合时宜了。

　　事实上，也没有人说过，精品一定就是唯一。相反，很多时候，因为周全，反而更显出产品的精细。

　　当然，这是在风平浪静的市场基础上讨论，就好比在无菌室内做出的实验，可以做参考，但不一定是在现实生活中原版发生。

　　笔者所认识的一个纺织企业董事长，在其60岁的今年做出了他事业上一个艰难的决定：由于棉纱材料的价格上涨，前段日子损失惨重的他终于决定自己投资几千万开个棉纱厂，直接为自己供货。想以此来控制成本。

　　而在笔者看来，按照这个逻辑走下去，最直接的解决方法应该是承包农村那大片的棉花地。

　　往往打通产业链的企业也存在种种无奈——市场竞争太厉害了，如果自己不占绝对优势，背后又有追兵，这个时候不多准备几只装鸡蛋的篮子，不给自己多留几个活扣儿，实在是一件太危险的事情。

　　即便是不愁吃穿的“公子哥”，面对整体市场的气氛，也难免会兔死狐悲，想为自己做未雨绸缪的打算。

　　［变革启示］

　　阿联酋 & 华侨城：光有石油是不够的

　　想到阿联酋，自然会想起一个段子。

　　一学生给父亲写信：“亲爱的爸爸，我在学校什么都好，就是别的同学都坐地铁上下学，只有我是开着劳斯莱斯的。”

　　父亲收到信后，立刻大笔一挥：“给你汇款3个亿，别给我丢人了，快去买辆地铁！”

　　阿联酋丰富的石油资源让这个联邦国家成为了富豪国的代名词。这些大亨们多从事着各种各样的生意，资金雄厚者用“富可敌国”来形容一点都不夸张。

　　阿联酋内的迪拜，若是没有遭受金融危机，一直是富豪们逍遥享乐的好去处。

　　金融危机时期，那满街乱丢的名车足以说明，在沙漠的边缘，曾经有着怎样的繁华。

　　有时候，或许事情真的就是那么简单：在这个崇尚创意和精神以及魄力的年代，一分钱也能难倒英雄汉。反过来说，资金往往就是实力最直接的证明。阿联酋在世界各国做的酒店、能源、科技、城建等等方  面的投资，如果没有一笔可观的“老本”，是压根儿玩不转的。

　　华侨城就如地产界的阿联酋，背靠大树，可以在上海一次出手就是70亿元。

　　作为央企，资金实力雄厚得连已经进入世界前四的万达集团都感到害怕。

　　阿联酋的最大优势就是茫茫沙漠底下那黑滋滋的石油，但谁都不知道哪一天，那石油就流到了最后的一滴。

　　与阿联酋一样，华侨城也有因大而生的担忧。

　　百亿购地，百亿借贷，“大有大的难处”。当单一的产业结构面临枯竭之危，企业也好，国家也罢，都会寻求新的突破口。

　　阿联酋寄情于世界富豪休闲度假的现代服务业新增长点，华侨城仍在传统产业中硬拼，但它为地产戴上了人文与旅游的帽子，打上了城市综合体或主题乐园的标签。

　　华侨城真的能艳压群芳吗？2011年在上海，大家围观。

　　［专家述评］

　　“旅游+地产”的模式除具有降低拿地成本、提升土地价值等优势外，央企+旅游行业背景还能使公司获得较其他公司更为顺畅的金融支持，而模式上的互补使得公司旅游业务更快发展和扩张成为可能。

　　——第一创业证券分析师 陈晓波

　　后工业社会休闲模式的主要特点是休闲真正成为人们日常生活的必要组成部分，休闲活动以个人为中心，以城市休闲设施为依托，休闲活动本身源于居民对健康生活的主观追求……华侨城集团的发展模式，不只是简单的产业拼凑，而是围绕打造“优质生活”而组成产业集群。

　　——中国旅游研究院技术委员会主任 魏小安

　　［效果评估］

　　2010年，浦江华侨城荣膺由联合国人居署与世界城市运动委员会联合颁发的“全球最佳生态宜居国际社区”。

　　面对迪斯尼这样的对手，任何一个公司都不敢说自己很轻松。华侨城在市场上正面交锋的就是这样强劲的对手。通过两者代表性公园：欢乐谷和迪斯尼乐园的比较可以看出。华侨城的品牌以及其国际认知度都不能和其同一而语。

　　但从体量上来说，外来客迪斯尼却不如华侨城的多年布局，并且，二者建设品牌形象的方式也南辕北辙：华侨城是先依靠乐园再进入周边产品。而迪斯尼乐园本身就是其影视作品的周边产品……

　　因此，对于华侨城而言，目前最大的问题就是在自己赖以骄傲的领域拉开与对手的距离。所以综合体的开发，未尝不是一件值得期待的事情。毕竟，按照迪斯尼现有的项目来看，其周边还没有想做城市综合体等项目。而中国人边玩边逛边吃的习惯，也注定了这种想法的可行性。只不过，面对一个全新的课题，华侨城又该如何掌控？

　　［数据解读］

　　上海天津连续拿地

　　2010年，仅在苏河湾地块上，华侨城已经花掉了将近90亿元。其中，70亿元左右的区域是苏河湾1号地块的价格，其楼板价已经将近6万元/平方米，而第二次轻松取得的41、42号地块，则花去了将近18亿元左右，但楼板价却仅有1.5万元/平方米左右。据当地中介介绍，在苏河湾附近的二手市场，住房均价在3-3.5万元/平方米左右。

　　但苏河湾显然不是华侨城仅有的项目，在拿下苏河湾地块的同时，华侨城一鼓作气在天津拿下了14幅地块，总建筑面积220.94万平方米，总地价为37亿元。并且，其内部人员告诉媒体，华侨城在近两年间，还会尝试进入尚没有项目的二线城市进行布局。据媒体通算，在2010年约半年时间内，仅拿地一项，华侨城就用去了将近138亿元人民币。即便如此依然兴致盎然，可见其资金实力的雄厚。

　　然而，资金雄厚不见得就不存在风险。苏河湾首次拿地的奇高楼板价在业内引发了讨论。不少业内人士担忧，在房市调控状态下，这样差距巨大的楼板价会为项目带来一定的风险。

　　［东地产手记］

　　品牌变革力

　　华侨城如今的诸多改变，看上去更有点像：证明自己什么都行。毕竟对于房地产市场的诸多调控，鲜少有对旅游地产有威胁的。而那个还是空气的迪斯尼，似乎也不至于这时候就让人神经紧张。

　　佘山别墅隐没在树林丛中，远远的山头上，华侨城的欢乐谷还在继续营业——不至少准备个500元最好就抱定“我就看看，我不说话”的态度进去溜达一下就好。突然想起了小时候去过的游乐场：小孩子们不管是玩宣传木马还是海洋球，都只会记得一到周末缠着父母去“公园”。至于这个公园的前缀有多少个名词，基本上是没有印象的。如欢乐谷，若说华侨城，估计还要反映个好几秒才能明白过来。

　　任克雷看到了这个问题：母品牌被子品牌给削弱，怎么想都是件令总部不太舒服的事情。再加上，若是行业气氛日渐紧张的话，母品牌的被忽视也会让企业陷入“单枪匹马”的假象中。更何况，当母品牌培养好了子品牌，过于独立的子品牌甚至不会太受到总部的控制，这也是企业发展的隐患之一。

　　华侨城现在似乎就面临这个问题：它的很多产品人们都听过，可就是不知道是它所为。而那个恍然大悟——“哦！原来是这样！”——的表情其实就意味着：这种品牌观感正在促使其子品牌更强大，直到有一天可以独立飞翔。

　　所以，造公园也罢，造城也罢。华侨城目前最亟需要做的事，在笔者看来，是要让大家认识到：自己是位伟大的母亲。