三星的成功悖论(4)

　　无头之鸟

　　三星电子学习索尼建立了与其有着惊人相似的经营体系。在产品结构上，它们在世界上都具有一流的水平。不过，索尼最近却陷入了经营的“泥沼”，甚至需要“请教”三星电子。张世进解释：“这是因为从创业者转向专门经营者的过程中发生了一些混乱。继索尼总裁盛田昭夫、大贺典雄之后，出井伸之等接班人厉行过于频繁的组织结构调整，将索尼经营体系转换为松弛的网络体系，使得经营效率大大降低。从而导致中央调整功能逐渐弱化，出现每个事业部各个跃进的局面，不仅创意性产品的开发出现低迷，还丧失了投资的绝佳时机。与此相反，三星电子方面则由强势的李健熙适当控制各个事业部，迅速做出投资决策，从而取得了赶超世界龙头企业日本企业的成果。芯片、LCD、手机等领域就是其典型例子。“并非是网络经营体系不好，才导致索尼效益不景气，而是三星的‘组织流程’及‘领导力’远远胜过索尼，才能够赶超索尼。”

　　不过，在张世进看来，“三星式”经营也并不一定是最有效的。一个重要的问题就是“组织的倦怠感”。三星拥有美国或日本的跨国企业所没有的权力组织“秘书室”(自2007起名称变更为战略企划室)。它负责调整三星电子的各事业部乃至所有三星子公司的经营事宜。 随着秘书室的作用越来越大，三星成员认为自己受到了秘书室的监视和辖制。由此形成的倦怠感提高了，甚至出现了‘恐惧经营’。

　　以李健熙一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。强力的领袖经营和以总裁秘书室为中心的经营在选择和集中战略、快速经营上取得了很大的成就，使其跃进了世界巨头行列。但这种经营方式能否适应未来的经营环境则令人怀疑。张世进认为，如果说索尼是因为总部的调整能力过于疲软而招致了危机，那么三星的问题却在于总部的权力过大。

　　事实上，三星的这种集权策略并不是有意为之，这也是由其韩国财阀的性质决定的。作为财阀，李健熙利用了在子公司之间交叉控股来实现投票权的集中，同时，利用家庭或亲属来搭建附属公司管理人员的私人纽带网络。基于集中的投票权和贯穿附属公司的私人纽带，三星确立了集团控制机制，而控制所有附属公司的机构就是作为协调处的战略企划室，它负责人员、财务和信息的主要调派，筹划新的商业投资，提出集团战略，平衡协调附属公司之间的利益冲突，处理公共关系、广告和法律事务。这些活动立足于集团利益，严格接受会长的密切审核。战略企划室事实上扮演了整个三星集团重大决策、资源分配的核心角色。然而，它只听命于李健熙一人，而不是向全体三星股东负责。它的整个决策过程缺乏透明度。正是这一决策体制导致三星能够长期建立与隐瞒庞大的秘密基金，而这一基金的主要目的是为李健熙家族服务。

　　面对民众对这一机构的指责，宣布辞职的李健熙表示，将解散“秘书室”。它的裁撤将对三星未来走向产生巨大不确定性。选择和集中战略、快速经营等三星的立身之本可能将因此丧失，失去了“大脑”的三星集团或许将成为“无头之鸟”。

　　随着三星集团结构走向松散，一直起到集团智囊团作用的三星经济研究所的作用可能将得到提升。不过经济研究所目前在整个公司中只起建议作用，当然这也不排除以后它会被授予更多的权限。

　　从2008年7月开始，三星的总经理团会议将升格为总经理团协议会，肩负起讨论集团所有悬案及调整分公司之间业务的重任。三星人士称：“目前正在讨论如何制定总经理团协议会的功能和作用以及会议的进行方式等问题。再怎么说都是协议组织，因此预计很难起到调整分公司之间的利害关系的作用。”韩国大信证券分析师Kwak Byung-Ryul表示：“通过改组，或许职业管理人将在三星集团中发挥更大作用，公司管理透明性将有所加强。” 但同时，三星各子公司将进入无限竞争状态，他们将不再为与其他分公司的合作关系费神，只凭自身的业绩接受评估。在自主经营体制下，围绕着各事业领域的竞争，将不可避免地产生矛盾。三星电子因独立推进数码相机开发事业，而与三星Techwin产生过摩擦。目前，在新一代显示屏能动型OLED领域，三星电子也正与三星SDI展开竞争。

　　虽然李健熙辞去了董事会主席职务，但李氏家族仍然掌握着三星的多数股份。韩国人们普遍认为，在一段避嫌期过去之后，李氏的下一代将重掌公司大权。但不容质疑的是，即使李在即位，李健熙所期待的家族企业和财阀体制已经再也不会回来了。韩国首尔大学金融教授Yun Chang-Hyun说：“从短期内看，三星集团应给予旗下子公司更多市场运营权。但着眼于长期发展，三星应设立一家控股公司，使母公司与子公司之间的财务核算各自独立。”

　　不过，三星集团内部对于这种近似于分拆措施的悲观情绪仍在上涨。三星集团的一位相关人士表示：“现在我们能做的都做了。但令人担心的是，三星变成这个样子还能在全球竞争中生存下去吗？”