生态型企业：商业新势力

　　张春燕 本刊主笔

　　成为产业链的领导者，是否足以应对未来竞争？沃尔玛或者国美这样依靠掌控终端而称霸的企业，还能发号施令多久？拥有广泛的合作伙伴就足够了吗？如何才能既保持专业能力，又跟上快速变化的消费需求？什么样的企业更具备王者的气质？

　　在比特连接每一个人、贯穿每一个组织的时代，商业世界中正在形成一类“生态型企业”。如果把商业生态圈类比为大自然生态圈，那么，一家企业或企业集团通常是商业生态系统中的一只羚羊、一片树林、一抹阳光、或是水域甚至土地。但对于“生态型企业”来说，企业自身就构成了一个生态圈，有自己的土地、水系和生物群落。在未来的商业世界，仅仅充当生态系统的一个物种或一种要素的企业依然会存在，只是会变得更脆弱或更容易被替代。那些自身能够构建生态系统的企业，将会更具竞争力。

　　Box “生态型企业”的特征

　　贯通或者掌控产业价值链各环节，把价值链的起点和终点实现连接，价值链之间实现互联互通；

　　注重价值链各环节的协同和聚合效应；

　　注重对外部合作伙伴的合作与协同；

　　以为用户提供价值创新为中心，而不那么关注竞争本身；

　　自身具备极强的动态平衡能力，因而具有更强的自我调整和修复能力，能够快速应对变化和挑战。

　　认识“生态型企业”

　　生态型企业的形成是产业链不断延伸的结果。在信息技术时代，外部环境瞬息万变，为了使自己更加深入消费者，更加有力地掌控产业链条，企业不断立体地延伸力量，最终连接产业价值链的起点和终点，形成拥有或把握所有环节的生态型企业。但生态型企业并不意味着封闭，恰恰相反，它们在构建强大势力的同时往往以开放的姿态吸附外部力量，因此更为强大。

　　同时，生态型企业的形成远远不止是产业链延伸的结果，更是“顾客即上帝”的观念不断深化的结果。仅仅服务好顾客已经是上个世纪的过时观念，满足、发现和创造顾客需求也不再新鲜，更重要的是“让顾客成为公司的一部分”——顾客既是顾客，又可能是公司产品的提供者、创造者。西班牙最大的服装零售商ZARA派人到酒吧、秀场第一线观察时尚趋势，随时报告给设计师，设计师则利用获得的新信息改进款式、创造流行。这种方式颠覆了传统服装行业从设计师到消费者，从设计到接受的次序，这种颠覆表明，消费者喜好对ZARA产品设计有了主导性。

　　生态型企业也是战略布局的结果，贯穿着企业领导人战略思想的变化轨迹。阿里巴巴从“达摩五指”(阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件)到六脉神剑(增加了阿里妈妈)，之后又并购口碑网，最终在2007年底彻底捋清其战略布局，那就是打造“阿里生态圈”：支付宝、阿里旺旺、雅虎搜索、邮箱(以及还未公布的产品)成为其纵横整个生态圈，输送能源、联结各群落的基础设施；中小企业、个人创业者、消费者则是主要群落，阿里巴巴系的目标就是繁荣这三个群落。分众的生活圈媒体也体现出清晰的战略发展思路，从一家楼宇广告媒体起家到不断并购拓展用户覆盖面，再形成强大的受众数据分析能力、受众和客户的对接能力，这个发展过程贯穿了江南春建造立体“生活圈”模式的战略意图。

　　生态型企业越来越以顾客为核心来架构组织。制鞋业是人们记忆中笨重的传统产业，但其新锐分子百丽把自己叫做“零售连锁企业”，以消费者为导向来架构和控制供应链，足见百丽多么重视零售终端对生产、销售的信息反馈和调控。

　　按照生态型企业的形成方式，我们把它们分成三个类型：创新型、整合型和进化型。阿里巴巴是创新型生态企业的代表，其快速成长为生态系统的最主要路径就是商业模式的创新。它以“为中国中小企业这一碎片市场提供创新性的服务”为起点，逐步建立了自己独特的生态系统；分众传媒迅速形成“生态系统”的最主要方式则是整合，通过并购快速成为以白领“生活圈”为覆盖面的整合型生态企业；ZARA和百丽则充分利用信息技术不断改善内部产业链，形成以消费者需求为轴心，完整拥有产业价值链起点和终点的传统企业。将它们归入“进化型”，是因为它们表现出了与时俱进的学习能力。

　　需要指出的是，这三种类型或路径并非截然分开，往往是共同存在和发挥作用的，只是不同的企业在成为“生态型企业”的过程中，侧重于不同的类型或者路径。

　　长，更长，但“长”是不够的

　　竞争战略专家迈克尔•波特认为，企业竞争优势来源于产业价值链的各个环节，通过对产业的各个环节进行整合，可以强化企业的竞争优势。基于对这种观点的认同，在商业实践中，延伸和整合价值链成为企业的本能。中国男装老大雅戈尔对产业链的控制延伸到了棉花的种植，而在网上直销男式衬衫的PPG也表示，对棉花这样上游资源的控制也成为竞争环节。诺基亚最新的战略蓝图把自己延伸为一家生产手机的互联网公司，主要业务方向将是：提供广受欢迎的终端产品、开拓面向消费者的互联网业务、提供企业解决方案、构建网络业务的规模优势、拓展专业服务。唯我独尊的电信运营商也把产业链的控制和延伸作为战略要点。信息产业部电信研究院廖小伟博士撰文认为：“在3G时代，产业价值链的竞争将逐渐取代传统竞争方式，成为运营商竞争的焦点，谁的产业价值链能够不断延伸，谁能够构造具有特色的产业价值链，实现产业价值链的差异化，谁就能在产业价值链中获取收益，取得竞争的优势。”

　　对产业价值链的无限追求引发了这样一个结果：企业从“长”变成了“圆”——控制或拥有产业价值链每个环节的企业，也就顺理成章地出现了。它们直接和消费者打交道，也直接控制产业链的最上游，因此最大程度减小了信息传递过程中的损耗和扭曲，大大增强了对消费者意愿的反应速度，在快速变化的环境和消费需求中获得了系统作战的能力。

　　长江商学院院长项兵认为，未来企业的竞争是链条对链条的竞争。但对“圆”的生态型企业来说，未来的竞争则是生态系统和生态系统之间的竞争。

　　也有一些企业并非纯粹通过延长产业价值链达到“圆”的境界，例如阿里巴巴。“阿里生态圈”的形成来自于价值链的延伸和新市场的开拓性成长。如果借用劳伦斯•G•温齐默在《快速成长》中的描述，“阿里生态圈”的形成得益于增量型成长和跳跃型成长的平衡， 即在保持B2B(阿里巴巴)业务持续增长的前提下，抓住机会开拓B2C(淘宝)市场，并沿着这两个方向不断延伸，为“阿里生态圈”打下了基础。

　　在未来企业的竞争中，“链条”优势将无法对抗“生态”优势，除非“链条”能够继续演进，成为一个围绕用户快速反应和拓展的“生态圈”，并且通过广泛的合作与联盟，拥有撬动更强大资源的能力。

　　因互联而互动

　　阿里巴巴、百丽、分众等生态型企业的诞生，与信息技术的高度发展紧密相联。互联网对生态型企业的意义存在于两个方面：宏观上，互联网是生态型企业诞生的技术条件和社会环境；微观上，生态型企业高速度的运转和平衡依赖于对互联网的有效使用。

　　在电话和传真时代，我们更关注的是多元化或相关多元化。杰克•韦尔奇提出的“数一数二”战略，努力追求在进入的领域中做到最好，否则就会砍掉这一业务。在杰克•韦尔奇的商业观念中，经营一家在数一数二的电器公司，与一家数一数二的核燃料堆没有差别，只要同样具备商业前景和实现能力即可。杰克•韦尔奇虽然也努力促进价值链相关环节的企业相互“协作”，但“协作”限于局部，其程度和范围是有限的。

　　但在由比特连接的商业时代，集团下属各子公司的“数一数二”，并不等同于这家公司数一数二。信息时代的企业更加倾向于各局部的协同、共享，让公司整体既能保持快速灵活，又能获得强大的竞争力。信息技术的使用，使得企业的局部感受能迅速转化为整体反应，整体具备的能量通常总是比局部更加强大。

　　在比特互联的时代，信息自由流通，人和人可以随时随地沟通。企业会以“比特速度”获取用户信息，会因为比特而重建组织架构，也会因比特的作用而快速调动全部产业价值链，快速响应或者创造用户需求。对于ZARA而言，信息系统如人体血脉般贯穿其所有环节。

　　生态型企业不仅局限于互联网行业或新媒体，未来会有更多的传统产业进入“生态”与“生态”的竞争。雅戈尔于2001年启动了信息系统工程，目的是为了实现类似于ZARA这样的供应链快速响应体系，目前还处于改造的第一阶段，离ZARA这样利用先进信息系统实现全价值链衔接的目标还有很大距离。

　　对分众这样的新媒体而言，对互联网的“挖潜”正成为业务重点，让广告主和消费者互动成为其巨大的优势。分众将能够做到从1亿流量中定向出1万个精准的流量,让这1万个流量背后的消费者与广告主直接进行线上线下的互动,让广告达到前所未有的精准。阿里系的新网站阿里妈妈也有类似的效果——帮助广告主和中小网站直接对接，在其平台上实现广告投放。

　　可见，互联网催生了生态型企业，生态型企业又将得益于对互联网的深入利用，企业因为互联而互动，因为互动而收益。