企业集团转型是相对于生产要素的发展模型而言。在全球化产业链竞争中，中国企业集团正在经历的转型，就是将发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型。要素驱动型发展战略，是指单纯通过增加投资、扩大规模、增加工厂和流水生产线、增加设备这些生产要素来驱动企业发展。效率驱动型战略，主要是靠提高人员生产力、设备生产力、提高资金与资本的产出率来驱动企业的发展。

　　企业集团升级是相对于产品价值链的发展模型而言。在全球化产业链竞争中，中国企业集团正在经历的升级，就是将产品体系从原来处于价值链低端向价值链高端推进，如从代工生产转向参与价值链中高端的品牌、渠道、技术设计乃至金融服务领域的竞争。从要素驱动转为效率驱动，总体上要求企业具备更加精细管理的能力以构建更加敏捷的经营体系。

　　协同经济要求全新的管控模式

　　用友公司不久前公布的《协同-集成-管控——中国企业集团管理发展路径报告》中指出，从广义来看，信息化可以看作是中国企业集团实现转型升级的加速器。而从操作来看，只有借助信息化平台构建出企业集团的管控模型，才能高效驱动企业的转型升级。当前中国企业集团管控所依据的最重要理念有三个，即协同、集成、管控；这三大理念也是构成企业集团管理模型的三大要素。这三大要素，在企业集团协同运行指导下，且在企业集团集成IT平台支持下，形成转型升级期中的企业集团管控模式，即“协同-集成-管控”一体化模式。

　　该报告分析说，全球产业链的龙骨就是跨国公司和企业集团。只有那些有能力集品牌、核心技术、销售网络、物流配送和服务于一身的大企业集团，才有足够的品牌和资本在全球扩张中走稳、走赢，稳居全球产业链上游。特别值得中国企业集团关注的是，传统的封闭式企业集团管控模式，正在被基于协同的开放式管控模式所取代。“向管理要效益”，在企业集团发展中已直接体现为管控水平。

　　相比起单体企业来说，企业集团更多地是循产品价值链在全国乃至全球范围内整合产业链，直接参与跨境、跨区域甚至跨行业的产业链竞争。此时，集团公司是企业集团的管理总部，最终对全集团的经济效益和集团品牌负责。集团公司须以集团整体名义对内行使管理权，对外行使外交权；并以资本为纽带、以产权为基础，行使股东的权利。因此，如果集团公司不能够对成员企业的战略、财务和经营三方面实施管控，就无法打造和提升整个集团的核心竞争力。

　　当以产品为中心的产品经济向以客户为中心的服务经济转型时，为了适应新的竞争，企业集团的管理架构出现了两大变化：一是内部管控压缩了纵向结构，以越来越扁平化来贴近市场；二是外部供应链管理从简单互联升级到了跨区域乃至全球的高效整合。这些开放式的变化，增加了企业集团适应市场竞争的灵活度，但同时也加大了横向管理的协调难度，甚至有可能产生协调风险。因此，实现协同经济已经成为当前企业集团管控的实施目标。

　　协同经济是指在企业集团的规模范围、外界环境等条件不变的前提下，由于企业集团各种投入要素的相互耦合所导致的单位产品成本下降，表现为企业集团管理收益递增，即企业集团管理收益增加的幅度大于管理成本扩大的幅度。近30年来，成功跨国企业集团已经将企业集团协同效应作为一种核心竞争优势。

　　从企业信息化到信息化企业 　

　　2008年度中国企业信息化500强大会近日在京召开。会上发布的《2008年度中国企业信息化500强调查报告》显示，在过去一年里，信息化协助中国企业成功抵御国际金融危机。信息化500强企业中34.5%达到或接近国际中等发达国家信息化水平，已完成基础设施建设；企业信息化能力成长明显；信息化商业价值开始体现，信息化建设进入投资回报期，开始向高级应用阶段发展；部分先进企业开始呈现信息化企业特征。

　　报告指出，企业需要在价值观、竞争力、柔性化水平等各方面加大建设力度，以建设信息化企业为目标，结合自身特点，吸收国外经验，优化配置、整合资源，全面建设信息化企业。实践证明，提高自主创新能力，大力推进信息化与工业化融合，是中国企业信息化科学发展的必由之路。

　　首先，信息化要聚焦到企业核心价值。信息化500强企业中已经涌现出一批在信息化建设上具有中国特色、符合中国国情、呈现世界一流企业特点的优秀企业，中国企业在信息化建设工作上不必再舍近求远，照搬国外经验，而是要充分吸收、借鉴国内先进企业最佳实践，转变思想，围绕企业核心价值开展信息化工作，实现从企业信息化到信息化企业的转变，更快、更省、更简单、更有效地进行信息化建设。

　　其次，信息化要实现从非主要领导主导向主要领导主导的转变。从调查情况看，目前仍有不少企业的信息化主导权没有被真正可以决定企业命运和方向的主要领导掌握，而是掌握在IT服务商手里，由企业具体执行层决定。

　　再次，信息化要从战略和全局进行考虑，面向快速变化环境和业务需求，加强变革和变化管理，由项目式管理转向系统化管理，适当缩短信息化规划周期，实现滚动优化、持续优化。

　　国家信息化专家咨询委员会常务副主任周宏仁认为，工业革命所形成的产业优势是一种硬优势，而信息革命所形成的产业优势是一种软优势。两种优势缺一不可，软优势必须附着在硬优势上才能显示出其意义和价值。而没有软优势的硬优势只是一堆没有竞争力可言的废铜烂铁。

　　信息技术的应用可以从降低成本、提高效率、增强能力等多方面来帮助一个企业构建竞争优势。那么，在目前这种环境下，金融危机也好、经济危机也好，还在全球蔓延之际，如何利用信息化手段帮助我们的企业练好内功，实现卓越的运营，已成为企业必须面对的问题。

　　中国企业集团面临的管理挑战

　　研究与实践表明，企业管理水平高低，直接影响企业的效率和竞争力。然而如何加强企业管理，这个现实问题又长期不被广大企业和社会所重视。总体来看，这些年来中国企业集团竞争力有了明显提升，但与西方工业国家的企业集团竞争力相比还有很大差距，值得我们深思。当前，我们要通过比较、分析，找出问题，增强企业主体意识，采取措施且真正落到实处加以解决。

　　“去全球化”带来严重挑战

　　中国是全球化的最大受益者，全球化也是中国企业集团近10年来快速崛起的重要外在契机。因此，全球化危机已经成为中国企业集团面临的重大潜在危机。2009年以来，西方各国政府竞相保护本国重要产业。如美国的刺激经济方案与优先保障美国企业的国内市场和本土就业捆绑；俄罗斯推出了近30项上调进口关税以及补贴本国出口的措施；欧盟开始收紧自己的贸易规则，并将部分中国产品拒于欧盟市场之外。此外，国家最新统计数据显示，今年1月，中国出口10多年来首次出现两位数跌幅，且已连续三个月负增长。出口衰退将可能颠覆中国高外贸依存度的经济结构，进而连锁引发国内产能过剩、制造业投资疲软、失业潮等一系列严峻问题。但我们同时看到，去全球化危机正在迫使中国全力开发广袤的内需市场，这也是中国企业集团不能丧失的本土发展良机。

　　企业集团兼并与收购决策面临挑战

　　当前全球新一轮并购热潮中出现两大特征：一是中国企业国际化，特别是一些中国企业集团已经借金融危机开始并购海外实体企业。远者如几年前的TCL收购汤姆逊、阿尔卡特，联想收购IBM-PC业务，阿里巴巴收购雅虎中国，南汽收购罗孚，中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司。近者有2009年1月美克家具收购美国企业Schnadig，福建双飞收购美国Solar等。二是中国民族企业开始通过并购、转型来应对金融危机带来的市场冲击。然而，中国企业通常在并购中难以实现协同效应，主要是决策面临如下挑战：一是组织结构整合决策面临挑战，特别是如何保留被并购企业的关键人物，保障新组织正常运转。二是运营体系整合决策面临挑战，即如何撤销联合运营中的重复部门和流程，如何吸收收购目标在运营模式方面的经验，如何结合收购目标所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道和政策环境的分析研究。三是跨产业整合面临挑战，这也是中国企业集团当前最具特征的现实挑战。

　　企业集团资源配置面临挑战

　　中国企业最初是以传统劳动密集型或资源密集型优势作为契机融入全球化大潮，企业的资源配置需求和机制都比较简单，当中国企业集团在全球产业链上开始寻求升级突破时，人才资源配置低下、资金资源配置效率低下以及资产资源配置不合理已经成为瓶颈。因此，许多中国企业集团并没有从全球化中受益，表现为不能够及时响应全球各地的客户需求。主要是因为核心职能没有作为全球资源进行统一整合并集中管理。这些核心职能主要包括重要企业资源配置，如财务资源、创新资源(创新人才和技术创新)、供应链资源和营销资源的高效率配置。

　　企业集团风险管控面临挑战

　　全球化和信息化改变了现代公司的经营面貌，也使商业环境进入一个不确定性时代。从美国的安然事件到国内的德隆系事件，再到雷曼兄弟几乎“一夜间”的倒闭事件，都涵盖了市场风险、信用风险、流动性风险和经营操作风险等等多种风险要素。为了能够对这些企业风险的不确定性通过持续量化的指标进行评估，并确定应对策略，企业集团面临如下挑战：比以往更深地参与业务模式的设计、调整和执行；公司业务战略和股东价值模式的紧密联系建立在及时、准确和完整信息之上；建立内部控制机制，包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控，以及与之相关的职责和责任；建立高效的绩效管理体系，从更加宽泛的角度来看风险，建立以战略和治理为导向的风险管理体系。

　　企业集团绩效评价面临挑战

　　企业集团要想求得长期可持续发展，必须以绩效考核为导向。当前，中国企业集团的绩效管理流于形式，甚至各级管理者对绩效管理有抵触情绪，使得绩效管理面临诸多挑战：如企业没有建立全面绩效管理体系，绩效管理指标体系不完整、指标之间缺乏因果关系；绩效管理指标的设定与企业战略目标脱节，绩效管理数据的可比性、可靠性、及时性较差；绩效管理指标中的财务指标和非财务指标不平衡，绩效管理标准的选择也存在很大问题；绩效管理的过程相对简单，缺乏反馈和沟通机制，管理者不能将绩效融于管理过程中，只是提供简单的绩效考核表。

　　资料来源：《协同-集成-管控：中国企业集团管理发展路径报告》，用友公司

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