对于垄断地位的追求，往往导致巨头争霸，但是，吊诡的是，共存共生，往往才是成为领袖的王道。

　　文|《小康·财智》记者 罗天昊 黄君发

　　巨头之间的博傻游戏

　　成为行业唯一的领袖，就可以获得正统“地位”，号令整个行业。所以，行业中的巨头，均欲致对手于死地。

　　文|罗天昊

　　谷歌和微软已经开始轮流占据大部分媒体的主要版面了。

　　9月初，来自国外的消息称，谷歌已经与索尼达成协议，其旗下的chrome浏览器将预装入索尼旗下的PC之中，这意味着谷歌开始在浏览器领域向微软发起强大的攻击。

　　故事并没有自此结束。稍早些时候，谷歌宣称，其研发的chrome操作系统也将会在近期面市，届时将与微软的windows操作系统一决高下。

　　在不少业内人士看来，这显然是谷歌对于前一段时间微软高调推出新搜索品牌bing的高调回应。据介绍，bing的市场份额一度超越雅虎，居谷歌之后，位列第二，可谓风生水起。

　　一个是全球软件业霸主，一个是全球搜索巨头，两强此番对决，冤家聚首，可谓精彩。

　　谷歌和微软这样的冤家并不在少数。在一些主流行业，竞争日益加剧，使行业的集中度越来越高，同时，在同一行业中，往往产生并列的几大巨头。通讯服务行业的华为与中兴，家电连锁行业的国美与苏宁，饮料行业的康师傅与农夫山泉，白酒行业的茅台与五粮液，热水器行业的万和与万家乐，乳品行业的蒙牛与伊利等等，这些行业巨头的出现，均为行业发展到成熟阶段的自然产物。

　　卧榻之侧，岂容他人酣睡。对于双方来说，都只差一步便可登临颠峰。于是，争夺行业领袖之位，使行业巨头之间烽烟四起，上演了一出出龙争虎斗的好戏。同时，剧烈的竞争，亦致泥沙俱下，既让竞争双方得到升华，亦造成一些恶性结果。善与恶，从来集于一身。

　　很难预测在这些行业巨头之中，到底谁更优秀。但是，无竞争，不企业。巨头之间的龙争虎斗，对双方是一种砥砺，对行业来说，亦是活力、希望、雄心的象征。

　　“正统”的诱惑

　　在自然界，有一种奇特的同种竞争现象：那些类似的物种如果在一起，往往只有一种可以成活。而最残忍的例子是，大雕一般孵化两只小雕，因为母雕获得的食物有限，强壮的那只小雕，最后就残忍地吃掉自己相对瘦弱的兄弟，踏着兄弟的尸体成长。

　　帝王之家，亦最容易出现兄弟相残的现象。夺位之争与宫廷政变往往最为血腥。玄武门之变中，李世民把自己的几个优秀的兄弟全部诛杀，清朝时候的雍正皇帝，也把几个有潜在威胁的兄弟关光杀光。

　　在宗教领域，同源宗教内部的迫害，往往比对异教徒的迫害更为惨烈。

　　与同种，同宗竞争一样，在商业领域，“同行”巨头之间的竞争，也往往十分残酷。有所谓“同行是冤家”的说法，出现这种“同种竞争”的现象，在于获得垄断性竞争优势的诱惑。这种“兄弟如世仇”现象普遍存在的最核心根源，基本都是为了获得某种垄断性资源或者压倒性优势。

　　强壮的幼雕残忍地吃掉自己的兄弟，既是其残暴天性的展现，也是获得垄断资源的一种“竞争策略”。教派之争中，同宗的疯狂仇杀，也是为了获得“正宗”地位，以垄断内部资源。将其他势力完全排除。古代皇室子弟在皇位的争夺中，谁获得了竞争胜利，谁就拥有全部的资源。

　　成为唯一的行业领袖，意味着获得“正统”地位，一旦打败竞争对手，就可以获得行业内的绝对性优势。其对于消费者的号召力以及对产业上下游的整合能力，都将超出一筹。

　　在燃气热水器行业，曾经爆发过“两万之争”，万和作为后起之秀，在经过多年积累之后，向传统龙头万家乐发起了猛烈冲击，最后，取代其龙头地位。在后来的一系列燃气热水器的行业标准中，国家相关部门多以万和为标杆，彰显了其作为行业领袖的巨大优势。

　　当国美完成对大中、永乐、三联的并购之后，国内的连锁巨头只剩下国美，苏宁，谁能获得压倒性优势，谁就可以号令整个家电行业，于是，“美苏”争霸，也注定不可化解。

　　狼性的危害

　　格兰仕与美的同城恩怨源远流长，当年格兰仕进军空调行业，并且宣布要做中国空调的制造大王，而空调恰恰是顺德空调行业老大美的的拳头产业；同样，美的小家电也进入了微波炉领域，并且做到了全国市场第二，紧跟在格兰仕之后，而微波炉也是格兰仕的核心产业，两家都把对方进入自己的核心产业领域看作是对自己的侵犯。于是，仇恨就此形成。美的说格兰仕的光波微波炉是假技术，格兰仕举报美的出售小家电是内幕交易，双方都不择手段，必欲将对方致于死地而后快，造成恶性竞争。

　　不仅是同城相争，很多时候在同行竞争中，大家都杀气腾腾，有的不仅是要除掉主要竞争对手，还要消灭一切对手，一统天下。上世纪90年代的彩电价格大战，在某种程度上，就是大家为了争霸而起，当年的长虹举起价格屠刀，大杀四方，随后创维，TCL，康佳等企业也不甘示弱，纷纷跟进，一时间烽烟四起，最后，大家都无钱可赚，彩电行业成为夕阳行业。

　　追溯“同城相争”的根源，正是中国企业中的狼性。狼性的一个突出表现，就是冷血，嗜杀，必欲致对手于死地而后快。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。以杀伤对方来获得自己的成长，但是，过度竞争的结果就是大家都没有好日子过。中国企业缺少持续成长性，根源即在于此。企业狼性中的嗜杀的基因，使之难成大器。

　　企业狼性的另外一个表现是，只要能够达到目的，什么手段都可以原谅，任何规则都可以践踏。

　　去年出现的三聚氰胺事件，某种意义上就是乳品行业过度竞争引起来的。为了在竞争中获得优势，很多企业明知三聚氰胺有毒，但是为了尽量压低成本，不得不睁一只眼闭一只眼，三聚氰胺遂得以肆虐成灾，直到事发，才被强力制止。而在这个过程中，作为行业领袖的蒙牛，亦被卷入其中。蒙牛当年为了获得超常规发展，其打造的“先市场后工厂”模式，导致对质量要求降低，造成了巨大的信任危机。最后，蒙牛卖身国字头的中粮，才免遭崩盘。行业领袖尚且如此，其他企业，更不遑多论，整个乳品行业声名狼藉，中国的乳品，被全球众多国家禁运，在国内市场，也一落千丈。

　　不讲究商业规则和商业道德的竞争，往往使竞争双方，变成一种博傻游戏。形成囚徒困境，其结果，最后大家都不讲究商业规则，造就双输的局面。

　　中国已经成为世界第三大经济体，诞生了一大批富有潜力的企业。但是，很多中国企业成为 “经济巨人”与“道德侏儒”的畸形混合体。中国企业一直大而不强，只能做 “全运会冠军”，而无法成为世界性巨头，也无法产生伟大的企业，其根源亦在于此。

　　美的VS格兰仕：渐行渐远

　　互相进入对方的核心业务，本来是一种声东击西的威慑战术。没想到，最后两家都把“副业”做大，弄假成真。

　　说起商场冤家，格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。

　　现在，基本上已经没人记得清楚格兰仕和美的——这两家同为顺德的家电巨头，到底是何年何月因为何事而如此大动干戈。

　　不过有一点却是共识：几乎每一年，这两家企业都要斗上几回嘴，相互朝对方吐几口唾沫。而几乎每一回的“美格”之争，被会引来全国无数媒体前来围观。可以不夸张的说，“美格”之争几成家电领域每年不可或缺的盛宴。

　　相互渗透，冤家结成

　　格兰仕与美的“宿冤”已久。早在1999年前，格兰仕与美的在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲，但是由于双方都没有进入对方的主战场——微波炉和空调，美的和格兰仕之间至少表面上是风平浪静，直至美的强行进入微波炉领域。

　　1999年9月，格兰仕在中国的最后一个竞争对手LG电子宣布退出微波炉市场，以至于业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位。就在此时，与格兰仕同处一隅的美的集团，却裹挟资金、渠道、研发上的优势，与日本东芝正式签约，以OEM的形式果断地介入微波炉市场，挑战格兰仕。

　　2001年4月，美的集团宣布，投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马，将美的微波炉的年生产能力扩展到了1000万台。

　　1992年进入微波炉行业始，格兰仕就在图谋这一领域的霸主。为了抑止竞争对手的发展，1996年以来，格兰仕连续6次降价，不断杀伤对手，将微波炉利润降至冰点。不料屁股还没有坐热，美的便咄咄而来。于是，与往常一样，格兰仕又一次举起了价格“屠刀”。

　　2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。谁知美的早有应对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”，向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，认为格兰仕“虚假言论误导消费者”，美的要“严斥恶意炒作行为”。

　　美的和格兰仕的生死冤家就此结成。在微波炉市场对美的的“价格战”狙击并非上策。它在杀敌一千的同时，也自损了八百，这对于格兰仕的盈利能力显然是一大挑战。因为微波炉作为格兰仕的唯一主营业务，是格兰仕的主要利润来源。相比之下，作为新的业务板块，微波炉的收入对美的而言，无关痛痒，其最大的利润来自于空调。

　　或许为了更好地打击美的，格兰仕来了个“以牙还牙”：2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调业。并称国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格将是同类产品的一半，其矛头直指以空调为支柱产业的美的。从而将两大企业之间的矛盾进一步升级。

　　格兰仕此举显然是一箭双雕之举。一方面，格兰仕在微波炉领域的市场空间有限。格兰仕要想继续发展，就必须寻找新的业务板块。空调板块则在格兰仕看来是个不错的选择。另一方面，这也是格兰仕的“围魏救赵”之举。空调是美的集团的核心业务，格兰仕此举将战火蔓延到空调领域，显然对美的不利，因为格兰仕在微波炉行业成功的“价格战”策略如果成功复制到了空调行业，美的来自空调业务的利润将大幅减少。如此一来，其对微波炉业务的支持也必将大幅减少，这对格兰仕的主战场无疑是最大支持。

　　两强的“死磕”并没有因此而结束。2005年，这股战火又烧到了小家电领域。是年，美的电器宣布剥离小家电业务，意图将其做大。巧合的是，同一年，格兰仕宣布，格兰仕大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域，并宣称其已经拥有了1000多万台小家电的产能。至此，双方在微波炉、空调和小家电领域已成全面对峙状态。

　　心态不一，后果迥异

　　虽然生死冤家已成，但是在对待冤家的心态上，双方还是有着很大的差别。有心人可以发现，在媒体耳熟能详的“交战史”上，挑起事端或者首先爆料的都是格兰仕。

　　这并不为奇。除了微波炉，格兰仕最为著名的莫过于“大嘴”了。事实上，能说、肯说、敢说一直是格兰仕的个性。正是这样的个性，一定程度上成就了格兰仕，也让外界见证了“美格”之间众多耳熟能详的经典案例，如微波炉领域的“美的数据造假门”、“紫光之争”、“标准之争”和空调领域的“静音技术大战”等等。

　　不可否认，格兰仕的这一策略为其赚取了不少的眼球，变相赢得了不少免费广告，提高了格兰仕的知名度。到目前为止，格兰仕俨然已经成为中国知名度最高的品牌之一。

　　相比格兰仕，美的的策略则更显务实，以“做”为主。初入微波炉领域之时，美的做的最过火的事情并不是攻击格兰仕，而是“挖墙脚”：通过高薪大肆诱使格兰仕的微波炉技术开发人才跳槽美的，连工人都不放过。有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活。

　　在渠道资源的争取上，美的也毫不手软。2001年，为了打击格兰仕，美的购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商，同时向全国300名一级经销商发出请柬。为了不让经销商经销对头的产品，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客户若干个点的奖励，而美的却表示将给予均衡操作微波炉的客户双倍的奖励。

　　美的的做法显然收到了实效。仅一年时间，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场9.54%的份额，共销售198万台，实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时，美的的市场份额更是一举跃上了15.15%，紧随格兰仕之后坐拥行业老二的地位。

　　多年后，美的“少说”的策略仍然得到了坚持。虽然数次深陷“口水战”，不过美的却很少参与进来。

　　在“做”的方面，美的却一点也没有含糊。在微波炉领域，自2006年起，为了有效区隔于以往产品，美的一直在“蒸”上下功夫。

　　在扩展了微波炉的实用价值的同时，借助于这一概念，美的在微波炉领域也获得了突破性的进展。

　　在薄弱的微波炉环节取得突破的同时，在空调等核心业务领域，美的则进一步拉大了与格兰仕的差距。目前，2009年冷冻年度，美的以1135万台的销量将格兰仕远远抛在了身后，与销量达到了1184万台的格力电器一起成为了这一领域无可争议的双雄。

　　虽说“说起来容易做起来难”，但“做”的效果显然远远大于“说”。在“美格”这场“德比”战中，如何赶超已经领先了大半个身段的美的，恐怕是当前的格兰仕人急需考虑的问题。

　　国美VS苏宁：王位的轮回 ?

　　苏宁暂超越国美乃多年努力所致，而国美在经过改革与厂家关系，以及内部的分权散财等治理变革后，亦将为其赢得未来。

　　文|罗天昊 黄君发

　　8月，国美和苏宁都公布了其半年报，国美实现收入204.63亿元，同比下降17.73%，苏宁总营收达273.34亿元，同比增长5.46%。苏宁已经取代国美，暂居家电连锁行业龙头之位。

　　遭遇挫折的国美能否恢复元气？苏宁的领先地位是否能一直保持？近日，国美宣布取消进场费，隐约吹响反攻的号角，“美苏”争霸，似乎硝烟未尽。

　　乘火打劫，苏宁逆势扩张后来居上

　　张近东曾对黄光裕说：“如果哪一天苏宁做不过你，我将苏宁送给你。”

　　一语成谶。

　　黄光裕被调查，成为“美苏”争霸的转折点。而在与国美旷日持久的贴身“肉搏”赛中，苏宁首次超过国美。这种超越，对于苏宁具有强大的心理暗示作用。

　　苏宁一度被称为“千年的老二”，意为永远不可能超过国美。而首度称雄，大大激发了苏宁的雄心和霸气。

　　在过去的两年，国美连续并购永乐、大中、三联商社，在华东市场和山东市场等苏宁传统市场强势扩张，并且几次并购几乎都是从苏宁虎口夺食。

　　张近东勃然大怒，2008年，苏宁对国美推出 “三不政策”：在京发展连锁店，不受数量限制，不受速度限制，不受北京当地资源限制。“三不”政策充满了强硬决战味道，经过在北京的强势扩张，至2009年上半年，苏宁店面已经基本与国美持平，而在经营业绩上更胜过一改过去国美主导的格局，真正造就了双雄争霸的态势。

　　2008年苏宁净增门店180家，国美为133家，苏宁开新店速度大大超过国美。而根据苏宁的规划，苏宁将继续保持每年新开150－180家门店的速度，2010年形成全国1500家网络门店的规模。照此计划，苏宁在开店总数上，亦将超过国美。

　　在对外扩张与并购方面，张近东几次被黄光裕横刀夺爱，而苏宁最近进军香港市场，张近东算是报了一箭之仇。

　　国美早在2003年就已进入香港市场，按黄光裕的说法：国美都香港上市了，怎么可以没有店面。经过数年发展，国美在香港门店数达13家，占香港电器和消费电子商品零售市场15%以上。

　　今年年初，张近东放出消息，苏宁电器将在年底进军香港市场。苏宁计划中，香港门店总数将不低于10家，对于香港上市的国美，苏宁此举无意是“太岁头上动土”，一如当年国美在苏宁南京总部对面开店。其心理震慑意义深远。

　　在国美沉寂时，苏宁开始显露其嗜血的一面。今年6月，苏宁宣布，将以8亿日元认购LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东。中国企业第一次收购一家日本上市公司。苏宁扩张野心之大，决心之巨，可见一班。

　　以退为进：国美“狼变为羊”谋大局

　　自去年黄光裕被羁押之后，国美电器一度紧急停牌。遭遇供应商催款、银行催债、资金链紧张等困境。而今国美被苏宁反超，可谓内忧外患交织。

　　在贝恩资本出手相助之后，国美赢得喘息之机，就此机会，国美亦开始其内外部变革。

　　近日，国美在济南国家大厦的门店重新开业之后，取消了家电厂商的“进店费”，同时，国美宣布，济南门店的改革，将在全国推广。

　　一向对家电制造商刚硬如狼的国美，本次“狼变成羊”，意在抢在苏宁之前为行业未来布局，以重夺龙头地位。

　　进场费是国美、苏宁与家电制造商之间的矛盾所在。国美与制造商之间关系尤其紧张。给予相对稳健温和的苏宁可乘之机，格力与国美闹翻后，却仍然是苏宁的供应商，黄光裕对此大为光火，却无可奈何。

　　无论是保持行业的生态平衡以“放水养鱼”，还是应对苏宁坐大的危局，国美都迫切需要对家电行业价值链进行重新分配，以获得制造商方面的支持。

　　事实上，自从“格美”之争终局之后，国美已开始调整与家电制造商之间的利益格局，国美在三年前，即已取消了一些门店的部分费用，并与海尔等企业结成战略同盟，利益分配趋于合理。而这种改变，使国美与制造商之间关系得以改善，为其赢得更为广阔的生存空间。

　　在整个家电产业链上，国美、苏宁与制造商之间，实际上形成一个战略大三角，造成均势竞争的态势。国美与苏宁之间，无论谁处于绝对优势，都对行业不利。处于绝对垄断地位的无敌霸主，会将制造商绑在自己的裤腰上。这是制造商所不愿看到的结局。因此，虽然在国美动荡期间，苏宁攻势凶猛，但是，制造商作为平衡器，将会对苏宁的扩张造成一定制衡。对于国美伸出的橄榄枝，预计制造商会反响热烈。

　　贝恩资本的注资，也给予了国美进行战略转型的机会。一年来的动荡所遭遇的困局，初步被化解，而充裕的资本，给予了国美转型阵痛足够的缓冲期。

　　面对国美“狼变成羊”的以退为进策略，苏宁似没有足够准备，取消进场费，对苏宁同样会造成巨大的暂时损失，苏宁难以短期跟进，未来布局的竞争中，国美似乎重握先机。

　　殊途同归：走向“共和”的企业治理

　　此前，国美和苏宁之间，在企业治理领域差别明显，苏宁一度被认为是“共和”制的典范，而国美，则是被视为典型的家族企业。

　　在财富分享方面，苏宁走在国美前面，苏宁上市之初，张近东即放出豪言，称要在苏宁内部造就1000个千万富翁。张近东将自己在苏宁的股权缩减到30%以内，慷慨散财，苏宁34名高管获得了最多250万股、最少10万股的期权。地方子公司的主要管理人员也在股权激励范围内。

　　而在国美方面，黄光裕是绝对的大股东，他和妻子杜鹃，完全控制了国美，在今年1－2月，黄光裕回购了1.3亿股，并将30亿港元股权转至家族成员名下。

　　在权力分享及人生舞台方面，苏宁实现了“共和”式的治理。张近东的家族成员几乎没有在苏宁电器担任重要职位的。而苏宁在张近东之外，将帅之才辈出。现任苏宁电器总裁的孙为民，在苏宁受到了绝对信任，迅速成长为独当一面的帅才，而其他如孟祥胜、任峻、顾伟、周晓章等，均获得相应人生舞台。

　　而在国美，只有黄光裕一人是“太阳”，独自光耀天空。曾经的得力干将何炬因为存在异见，即为黄光裕所不容，最后出走，甚至其先前的功臣兼妹夫张志铭，亦被杯酒罢兵权。

　　不过，与创维在后黄宏生时代完成转型一样，贝恩注资国美，亦无意中开启了国美的改革之门，促使其加速转型。

　　国美变革的核心之一就是推行股权激励措施。陈晓在国美快速推出了7.3亿港元的激励股权方案，这是目前中国家电业最大的激励股权方案，很多国美的管理人员，将成为国美的激励对象，未来国美有望如苏宁一样，实现某种意义的财富共享。

　　国美的治理模式，亦开始转变。此前，国美几乎所有权力均集中在黄光裕手中。黄光裕被捕后，国美立即成立了由陈晓、王俊洲、魏秋立三人组成的“决策委员会”。形成了一个多元权力中心，在某种意义上实现了分权。

　　黄光裕不在的时期，贝恩投资的介入对国美完成利益分享与权力分散，将起到重要的促进作用。贝恩资本所提名的三名董事将强化国美董事会，提升国美的企业治理水平。同时，由于贝恩投资的存在，亦将对黄光裕形成制约，使国美的治理结构更为合理。

　　在企业治理领域，国美和苏宁，都出现了“走向共和”的恢宏气象，而国美由于黄光裕事件，引起突发性变革，似有后发先至，超越苏宁之势。

　　天士力VS白云山：顾问之战

　　利用外围的力量，既能达到打压竞争对手的目的，又能把握主动，达到进退自如的境界。

　　冤家之间的争斗不仅仅表现为企业之间的正面对决。有时候，商场冤家们在企业外围开辟的“第二战场”上的争斗也同样精彩绝伦。医药行业中天津天士力与广州白云山之间的明争暗斗就是一个鲜明的例子。

　　2008年10月开始，在学术打假网站“新语丝”上就不断有网友发帖，声称中国工程院院士、中国中医研究院西苑医院研究员、时任浙江大学药学院院长李连达领导的研究小组，以剽窃他人成果、编造实验数据、一稿多投等方式，在国内外多个学术期刊上发表论文十余篇，骗取国家科研经费。

　　浙江大学在调查之后表示，此事系该校药学院副教授贺海波所为。贺海波承认，在自己的八篇论文中存在剽窃、一稿多投行为，还在李连达院士不知情的情况下将李连达的名字署在论文上。2008年11月13日，浙江大学决定撤销贺海波副教授职务和任职资格。对于李连达院士，浙江大学则未加追查。

　　浙江大学的判决似乎并没有让这位举报人满意。随后，举报人祝国光也开始从幕后走向前台，并分别于2008年11月18日、12月6日，以“全欧中医药联合会中药特别专家小组”的名义，给浙江大学校长杨卫发了两封公开信，要求严肃追查李连达的“不端行为”。

　　院士造假案扯出天士力

　　由于李连达的院士身份，“院士造假案”从一开始就受到了社会的广泛关注。

　　不过，正当大家都以为这只是一场普通的“造假案”时。李连达在今年2月份接受媒体采访时的一番话，让大家嗅到了它背后的“铜臭味”。

　　当月，在接受中国广播网记者采访时，李连达抱怨说，其之所以被举报“造假”，皆因上市公司天津天士力制药股份有限公司(以下简称天士力)打击报复。

　　事后媒体才发现，多次写举报信的祝国光，在担任全欧中医药学会联合会副主席，全欧中药商会副会长、北欧现代自然疗法协会、世界中医药协会常务理事等之余，还有一个重要的身份，那就是天津天士力公司的高级顾问。

　　李连达说，正是祝国光的这一身份，让其立刻明白，对方此次不遗余力地打假，根本原因出在自己一项即将公布的研究成果威胁到了祝国光所服务公司的商业利益。

　　原来，李连达曾经在2008年上半年对天士力的主打产品“复方丹参滴丸”做过专项研究。该研究成果显示，天士力的这一产品有效成分低，不良反应率达3.1%，而且未做长期毒性试验，会引发肠胃道反应、休克、尿血等不良反应。在随后接受媒体采访时，李连达不断声称：“该药的不良反应发生率太高了。”

　　李连达告诉记者，天士力在获知此事后，曾企图阻止李连达公布结果，不过遭到拒绝。在李连达看来，所谓的“院士造假案”的一系列举报行为就是天士力的报复行为。

　　当人们发现“正义”的举报者不再是想象中的那么正义之时，业界的目光很快由“院士造假案”转移到了质疑天士力产品的“药效”身上。

　　天士力很快感受到了这一变化。次日，天士力的股票以3.8%的跌幅低开，早盘最大跌幅一度达到6.65%，最终报收于13.47元，跌2.60%。当天下午，天士力紧急停牌，并发表澄清声明。

　　在承认祝国光是其技术顾问的同时，天士力方面极力否认了祝国光的行为与天士力的关系。

　　“他检举李连达造假是其个人行为，与天士力无关。” 天士力集团总裁特别助理朱永宏一再向媒体强调。

　　在意识到一味撇清与祝国光的关系并无济于事之后，天士力对于李连达的研究成果也开始了反击。

　　天津天士力集团总经理李文就反驳说，李连达所说的3.1%的不良反应率，声称是他自己的实验数据，其实这是天士力的临床研究数据。

　　李文说，“当时确实有161例不良反应病例，但这161例是我们经过十几年收集起来的。正确的统计不良反应发生率不能光看病例数，还要看使用人群数量，这十几年来我们的使用人数不少于1亿人，因此真正的不良反应发生概率是百万分之几，而不是院士所声称的3.1%。”

　　随后，天津药监局、天津市药品不良反应监测中心联合出具了一份相关的书面报告。报告称，2004年至2009年，天津市药品不良反应监测中心共监测到7例复方丹参滴丸药品不良反应病例，其中2004年1例，2007年、2008年分别3例，多为一般性肠道性反应，停药后症状减轻或消失，且未收到药品严重不良反应病例报告。

　　按照此数据推算，该数据反映出的不良反应率为1/144200，远低于李连达院士公布的3.01%不良反应率的数据。

　　李文还声称，天士力集团几年前跟李连达接触过，但并不是李连达所说的“他的研究结果出来了，天士力要买通他”。他说：“当时接触就是他希望我们资助他经费搞研究，他要200万元，但我们当时只同意资助50万元，所以没有合作成。之后没有任何接触。”

　　院士原来“受雇”竞争对手

　　如果说李连达的爆料让业界大跌了一回眼镜的话，那么，天力士方面随后的爆料足以让业界的眼睛再跌一回。

　　在接受媒体采访时，李文暗示说，和祝国光一样，李连达的“屁股”也一样“不干净”。其本人同样也在一家做“复方丹参片”的中药企业兼职做首席科学家。

　　按照李文的说法，复方丹参片是复方丹参滴丸的竞争对手，复方丹参滴丸已经连续数年占据行业第一，而李连达任职首席科学家的复方丹参片的生产企业目前排名第二。

　　李文表示，李连达通过媒体向全国人为地上千倍放大复方丹参滴丸的不良反应率的事件，足以造成上千万人的恐慌和混乱，已经对该公司和社会产生了很大影响。

　　由此，李文相信，李连达很有可能是“竞争对手的利益代言人”，是复方丹参片的利益代言人，“他出这个研究的目的是来打压我们。”

　　李文的一系列表态，让人很快把目光关注到了广州白云山中药厂身上。根据公开资料统计，这家企业是全国最大的复方丹参片生产厂家。

　　毫无悬念，该公司也很快证实，李连达目前的确在该公司旗下的中药研究院任职，是其中的科研人员，职务是顾问。

　　至此，人们才彻底明白，原来所谓的“学术造假”事件的当事双方背后都站着一个“隐形人”——一个是天士力，另一个则是白云山。一位在中药行业浸淫多年的业内人士告诉《小康·财智》记者，天士力和白云山可谓传统冤家。

　　“学术造假案”的当事双方是商场冤家们各自的“顾问”，这也让李连达与祝国光之间的对垒具备了更多的深意。“并不像大家面上看到的这么简单，不可能没有企业利益在里面。”上次业内人士就直言不讳地对《小康·财智》记者说。

　　不过，和天力士的表态极其相似的是，白云山也否认企业与李连达关于“丹参滴丸”的研究成果有任何内在的利益联系，一再宣称李连达和天士力之间的纷争与其无关。

　　只不过，由于当事企业双双否认其顾问的行为与本企业有直接联系，因此，这场充满了硝烟的大战在一触即发之时，却只能悄无声息。

　　有意思的是，虽然口水战打的热热闹闹，但是当事双方却没有一方要将此案深究下去。这种“点到为止”的做法，是不是双方心照不宣的写照呢？

　　利用外围力量，既能达到打压竞争对手的目的，又能够实时把握场上主动权，进退自如，能战能退，不过多伤害企业利益，以免“偷鸡不成蚀把米”。或许，这就是这对商场冤家的高明之处。

　　从竞争到竞合

　　竞争的存在，是维持企业活力和变革能力的必然，而合作与共生，才能带来行业的恢宏格局。

　　文|罗天昊 黄君发

　　商业与战争最大的不同在于，后者是一种零和游戏，而前者，则是一种多赢的游戏。竞争与竞合交融，竞争中寻找共同的利益，并且共同进步，是更高层次的境界。

　　以创新区隔竞争

　　在宗教领域，存在一个有趣现象。很多同源宗教兴起时候，刚开始仇杀很厉害，而当过段时间，新起势力彻底独立成新宗教时，仇恨反变淡。岁月推移，差异越来越大，仇恨反越来越少。

　　穆罕默德早期游历中东时，从基督——犹太教系中获得灵感，结合阿拉伯人的现实需求，创立了伊斯兰教。刚开始穆斯林对犹太教徒和基督教徒疯狂屠杀，后来的十字军东征也基本上属于宗教战争，千年以后，两个教系基本上可以共处了；而宗教改革初期，新教徒与天主教徒之间的互相仇杀，曾经使中世纪的法国差点解体。而现在，天主教与新教基本也可以相安无事。

　　在商业领域，也是如此，当同行业之中出现商业上的创新时，往往会弱化直接竞争，同时也减少关联。形成新的行业，成就更多伟大的商业帝国。

　　早几年长虹与创维、TCL等混战一团，后来，长虹投资背投，创立开发等离子，而TCL则专注于液晶，开始形成差异化，最后，几个企业都各自成为新领域的巨头，原来你死我活的竞争被弱化。在互联网领域，几大门户也开始了分化，新浪的收入，主要来自广告，而网易，则早已将盈利重心转移到游戏方面，双方新业务的开拓，使其直接竞争减少，竞争强度亦降低。

　　商业模式的创新，则更是可以有效避免“兄弟成”的局面。

　　在美国，据统计新兴的公司有70%是从原公司辞职的员工的创办的，他们之所以生存下来，在于他们都不与原来的公司展开全面正面的冲突，尽管在争夺生存资源上也有相同之处，但是尽量的不同才是能生存的理由。这就犹如动植物的分化，距离原物种越远，生存的可能性就越大。但是分化并不等于引入新的物种，这就像从高科技企业分化出来的小企业不会做和原来完全无关的行业一样。

　　所以，对于很多公司来说，要在竞争中立于不败之地，创新商业模式非常重要。无论波特所提倡的差异化竞争，还是后来大热的蓝海战略，其实都涉及到商业模式创新。如果竞争双方，有一方进行了创新，无异于创造了新的物种，既不同类，自然减少了对于资源的争夺，正如马不会与公牛去抢母牛。

　　共生与竞合

　　在现代社会，商业活动是一种创造性的活动，是一种非零和博弈，可以达到共赢。在行多行业，恰恰是一些充满竞争关系的巨头，带领整个行业一起努力，最后造就一个恢宏的产业。

　　有一个很有趣的现象，凡有麦当劳的地方，基本都有肯德基，他们是竞争关系，但是，我们没有看到什么时候肯德基发动个什么“战役”把麦当劳给消灭了，相反，他们在互相竞争中促进彼此的进步，共同培育了市场。相似的情况也出现在可口可乐和百事可乐身上。它们互相视对方为主要竞争对手，但是，两家企业却从来不搞恶性竞争，甚至连促销活动往往都有意错开。

　　纵使国美与苏宁这样的“死对头”，也存在共生。国美与苏宁很多店都是对门开，因为在很多地段，没有足够的店铺，还真形成不了好的卖场，无法积累人气。同时，国美和苏宁的互相存在，也使家电制造商不至于过度强势，从而为家电连锁商赢得整个产业链中的合理地位。

　　也许，我们能够从蒙牛的发展中参透商业的大道。短短6年，蒙牛就崛起为中国乳业的领袖性企业，获得中国成长最快企业的称号。1999年，当时的蒙牛还名不见经传，但是，蒙牛没有像其他企业那样，拼命打压竞争对手，相反，蒙牛几乎投入血本，通过公益广告的形式，打出了“中国乳都，呼和浩特”的旗帜，在它的广告里面，有其重要对手伊利，还有众多其他竞争对手，这样做的结果是，内蒙古的乳业整体发展迅猛，建立了中国乳都的地位，而蒙牛也借乳都之势迅速崛起。乃至最后与伊利双雄并立。在蒙牛的崛起过程中，就是“同城相生”的典型范例。

　　同时，在中国企业对外竞争中，合作更为重要， 在家电行业，液晶面板被控制在日韩及台湾手中，以前的各自为战，使中国家电企业吃亏不小，分散的企业，也无法与对方谈判，后来，家电企业在液晶面板上进行了联合投资，以及建立产业联盟的尝试，这是一种很好的苗头，合适的利益协调机制往往比你死我活的拼杀更符合双方的目标需要。这个方面，日本企业的做法是直接互相持股，这种竞争中的合作精神，很值得借鉴。

　　企业要获得持续的发展，必须懂得共存共赢，这才是中国企业发展的大道。对于很多想成为行业领袖的企业，也是如此。夫唯不争，故天下莫能与之争。

　　均势竞争乃行业所需

　　有时候，巨头的竞争，并非它们自身可以控制，而是行业“天命”之所为。竞争的存在，是维持行业活力，保持企业创新能力的基础，同时，也是市场经济的根基。有时候，对手的存在，甚至是行业乃至社会“故意”造就的。

　　在美国，托拉斯兴盛之后，引起了广泛的垄断，如洛克菲勒旗下的美孚石油公司，一度垄断了美国石油市场的90%，甚至连军工事业，都得仰仗于它，石油被一个公司控制，对美国的经济安全造成了巨大威胁。

　　后来，美国诞生了《反垄断法》，某种意义上说，《反垄断法》就是社会力量“故意”制造竞争对手的法律。美孚石油公司被分拆为众多互相竞争的公司。在中国，最典型的是当年的电信分拆，不光联通和移动自己有竞争意愿，主管部门也“故意”让它们之间竞争。

　　培育竞争，并且使其互相制约，形成均势竞争，往往对行业发展最有利。在家电行业，国美与苏宁之间，就是最典型的均势竞争。

　　国美与格力一度决裂，但是，三年之后，双方终于握手言和。在某种意义上说，正因为苏宁的存在，才有国美和格力的和好。

　　2006年，苏宁的一次空调采购招标大会上，对于苏宁提出的种种要求，董明珠公开发难：“如果苏宁非要以这么低的价格进货，格力就退出。”张近东只能苦笑：“如果中国家电业界还有第二个董明珠，我只能用刘翔的速度开店了。”而格力之所以如此强硬，一半是由于拥有自建渠道，一半也是由于拥有“第二个苏宁”，那就是国美。

　　对于很多制造商来说，只有一个国美，或者只有一个苏宁，都将使利益的天平倾斜，无法达成利益平衡，形成合理的价值链；国美与苏宁的竞争均势，使厂商博弈有了更多选择，变数也更多。

　　同时，竞争是企业成长的强大动力。国美与苏宁的竞先压价，迫使它们提高效率；竞先开店，使它们不得不想办法吸引消费者，对于供应商的争夺，使它们不得不考虑厂商之间最佳的利益分配，在竞争中，苏宁成就了国美，国美也成就了苏宁，正如武林高手需要对等的对手存在，才能互相提高一样。

　　独霸天下而无对手，往往使企业对外部市场反应变慢，对内部重重危机毫无知觉。直到被新兴势力挤下历史舞台乃至剥夺了生存空间，才如梦初醒。微软曾经傲慢地以为搜索无前途，结果导致谷歌坐大，索尼由于长期只关注自说自话的技术体系，而忽视消费者的需求与感受，结果被重视消费需求的三星所超越。

　　无竞争，不企业，巨头之间的对决，乃是保持行业活力的必然。

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