转自三联《竞争力》第11期

　　文  葛翠

　　[提要]IT业流传着一句话“永远不要去做微软想做的事情”，意指微软的所向无敌，但事实证明，这句话已经失灵。10年来，它尽管每年研发保持近百亿美元，但再没铸出一件利器。

　　[抽言]微软是个耐心惊人，精于模仿并擅长后发制人的企业， Windows曾逼退Mac，IE击败了网景，Msn也战胜了雅虎通。

　　如果说上个世纪微软的追求是每台电脑都能装上一套Windows操作系统和Office办公软件，那么这个十年，微软的野心则是每个网络用户每天都登陆Live，点击Bing。为此，微软投入了巨大精力，但效果不佳。而更要命的是，它的根据地正四面楚歌。

　　Windows的市场占有率从巅峰时期的96.63%滑落至2009年1月的88.26%，office办公软件则面临Google Apps和IBM Symphony的威胁。同时，软件网络化和免费化的趋势，正动摇着以“卖”软件为生的微软的根基。

　　研发不灵

　　在互联网领域，尽管从1995年，盖茨就喊出了“拥抱”口号，但微软至今仍然乏善可陈。最新年度数据显示，截至今年6月，微软在线业务亏损23亿美元，其中子公司Windows Live(含hotmail和massager )总收入5.2亿美元，亏损5.6亿美元，其实这一亏损已持续多年。

　　此外，在微软极其看重的在线搜索市场，其占有率仍不足10%，新推出的Bing虽然带来了小幅微张，但并未明显拉动营收。

　　传统领地的失守和新兴领地的落后，微软自身的失误是明显的。十余年来，尽管微软每年在研发上的投入保持在八九十亿美元的高位，但几乎未能推出一款让市场眼前一亮或具技术开创性的产品，更别说像以前那样后发制人。

　　2004年，微软推出Windows Mobil，但因对手机触摸技术和云计算反应迟钝，在和诺基亚Symbian阵营的竞争中败北，市场占有率从24%滑落至12%。

　　2005年，微软hotmail的邮箱容量尚不足250M，而Google的Gmail已经免费提供2G的内存，许多用户因此转投Gmail；这一年，微软还推出了自己的MSN Seach，这款产品几乎是对谷歌的翻版，毫无特色的设计使其尽管捆绑IE也未能占到丝毫便宜，随后的升级版本Live Seach也未有多少改进。

　　2006年，在落后苹果5年后，微软推出一款针对iPod的Zune，直到2008年5月，仅销售200万部。

　　2007年，耗巨资发布的Windows Vitas虽然技术先进，但体积臃肿、功能冗余，且存在无法兼容的问题，迅速被市场认定为一款失败产品。

　　并购不力

　　在吸收外来智慧和力量上，微软的表现同样不如人意。

　　2003年，在收购搜索引擎Overture的过程中，因不能接受Overture超过10亿美元的报价，微软高管将之放弃。2008年，微软愿以超过400亿美元的高价收购雅虎，所看重的恰恰是雅虎基于Overture构建起的搜索市场。

　　2006年，微软放弃以5亿美元收购YouTube的计划，随后Google以16亿美元将之拿下， 2008年底，YouTube搜索流量超yahoo成第二大搜索引擎，2009年其日点击量超过10亿，成全球最热视频网站。

　　在屡次与机会擦肩而过的背后是微软对自身技术的过度自信和对未来科技趋势的误判，为此付出的代价是互联网领域可贵的先机。

　　2007年，为拓展在线广告业务，微软以85%的高溢价出资69亿美元收购了在线广告巨头aQuantive，此外，还将在线地图公司Multimap纳入旗下，并以2.4亿美金收购Facebook1.6%的股权。这似乎表明，微软正在杜绝同样的错误再次出现。

　　微软的另一个弊端是固守已经失灵的策略。

　　Windows Mobil完全模仿以前操作系统的捆绑加收费模式，但这在互联网时代行不通。随着源代码的开放，终端设备兼容性的提高，Google、苹果、甚至诺基亚等公司为消费者提供越来越多持平甚至优于微软，并且是免费的产品。在透支了垄断地位后，微软已经无计争取用户。

　　不过，尽管犯下种种错误，微软仍是一个庞大帝国。2009财年，它实现销售收入584亿美元，利润146亿美元，并且手握300亿美元现金，这就意味着它还有无数可能。

　　专题  十年十强

　　雅虎：十年彷徨变绵羊

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  葛翠

　　[提要]十年时间，雅虎一直在琢磨到底要做门户网站，还是搜索网站，还是网络综合媒体，最后发现集中全力做任何一项都比一直琢磨要好。

　　[抽言]当年的搜索老大，10年之后在搜索市场只剩下20%份额，远在Google之下；电子商务不敌亚马逊；网络广告夹在Google与美国在线之间。在每个互联网细分市场，这头昔日的老虎都处于挣扎状态，而最大的耻辱就是眼看着Google把自己掀翻在地。

　　互联网泡沫破裂没有击败雅虎，但这家公司最终战略失误频频，形同自戕。

　　走出泥潭

　　1996年上市的雅虎，仅用三年时间市值即飙升至390亿美元。但2000年互联网泡沫的破灭也给雅虎带来重伤。

　　2001年第一财季，雅虎销售收入由上年同期的2.3亿美元萎缩至1.8亿美元。这一年，雅虎股价一度跌至4.05美元的低点。此次震荡暴露了雅虎最为致命的弊病：严重依赖广告和赞助收入，比例已高达76%。在泡沫破裂时，.com企业的倒闭风潮使雅虎丧失大批广告订单，而时代华纳和美国在线的合并更使雅虎雪上加霜。新到任的好莱坞明星CEO特瑞·塞梅尔(Terry Semel)对症下药，开出两剂方子：重组和多元化经营。

　　2001年，雅虎公司原有44个部门重组为6个，并最终将业务缩减为4块，同时裁员约12%，员工总数精简至3100人。在管理上，雅虎引入更多的传统媒体经理人，并逐渐培养起雅虎的销售团队。大刀阔斧之下，雅虎膨胀期凌乱的管理结构和无序的创新状态得到梳理和调整，公司面貌焕然一新。

　　与此同时，特瑞·塞梅尔凭借丰富的媒体关系铺展雅虎的多元化经营模式。雅虎业务迅速扩展到体育、金融、娱乐、电子商务、即时通讯和电子信箱等，一改雅虎靠广告单腿走路的危险局面。

　　2002，雅虎结束连续六个季度无盈利的状况，2003年实现2.39亿美元盈利，走出互联网泡沫阴影，到2005年第二季度，雅虎进一步好转，实现单季盈利7.55亿美元。

　　迷失方向

　　但雅虎多元化自救的同时，也犯下一个重大错误，即丢失搜索老大的地位，并被后起的Google远远甩在后面，再也没有追上。2009年9月，雅虎市值为200亿美元，而Google已经接近1500亿美元。

　　多元化战略使雅虎核心业务模糊，核心竞争力摊平，雅虎高级副总裁布拉德·加林豪斯(Brad Garlinghouse)将之形容为“摊薄的花生酱”。在搜索领域，雅虎只剩下20%份额；在网络广告业，它有一席之地但受到美国在线的威胁；在电子商务领域，雅虎不敌亚马逊。几乎在每个互联网细分市场，雅虎都可排名前三，但却都不具备制胜竞争力。

　　如果说Google的标签是汇集知识并出卖关键词，微软的标签是windows和office推销员，铺开了摊子的雅虎却很难被定义，雅虎是一个技术公司还是媒体公司？似乎连雅虎的CEO都有些迷茫。

　　纵向来看，雅虎最大的失误是没有预测到搜索引擎是互联网的下一个蓝海，进而导致数次与产业大势背向而行，与绝佳机遇失之交臂。

　　它曾两次错失进军搜索引擎市场的机会：上世纪九十年代，因搜索引擎尚未有合适的盈利模式，雅虎转入门户网站，并于2000年起以付费方式使用Google公司提供的搜索引擎技术，就此丧失搜索市场并培养了一个强大的竞争对手。2002年，雅虎因报价过低未能成功收购Google，其随后收购的Overture却因整合不力未能发挥作用。

　　直至2004年，雅虎才推出自己的搜索引擎，但此时谷歌的地位已难以撼动。

　　之后的雅虎依然错误不断，塞梅尔与董事会因战略冲突请辞，杨致远重掌大权，但他同样既想留住门户网站的广告，又想重夺搜索老大的位置，结果两者均无建树。

　　2008年，微软向雅虎示好，愿以446亿美元并购，以对抗Google，结果杨致远以报价过低为由拒绝，转向接受Google的广告合作建议。最终上当，合作因涉嫌垄断被司法部驳回，微软也热情已过，雅虎市值却比当初的报价缩水一半。杨致远也不得不引咎辞职。

　　2009年7月底，新CEO卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)上任，雅虎的未来已凶多吉少。

　　专题  十年十强

　　谷歌：十年一剑  一剑封喉

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  葛翠

　　[提要]谷歌兼具年轻公司的高成长性和蓝筹公司的高稳定性，其关键就在于它锁定了“搜索”这片蓝海。

　　[抽言]在搜索领域，谷歌既非技术原创者，亦非商业模式原创者，却从最灵活的应用者变成最强大的领导者。

　　Google无疑是堪称完美的互联网成功典范，以至于“下一个谷歌”早已成为新生网络公司自我推销的必用标榜。除去它惊人的盈利和极高的市值，谷歌对经济危机所表现出的超强免疫力同样令人印象深刻，无论是本世纪初的互联网泡沫，还是余波未退的金融风暴，在一片哀鸿之中，年轻的谷歌凭借对搜索领域十年如一的坚守与挖掘风景独好。

　　坚守

　　2000年是全球网络公司的噩梦，但却是Google的幸运年。这一年，谷歌和雅虎做成一笔大交易，曾经的竞争对手雅虎因转向门户网站遂决定采用Google提供的搜索服务并为此支付慷慨的服务费。这不仅解决了Google起步期资金紧张的难题，更重要的是雅虎网站庞大用户基数为Google带来了可观的访问量，Google知名度迅速提升，至2000年末， Google每天收到的搜索请求达到一亿次，网页索引量达到10亿幅，成为全球最大搜索引擎。

　　傍上雅虎，Google在恶劣风暴中找到了一个极其理想的寄主和庇护所，这是一种幸运和偶然。但它真正的抵抗力来自其对搜索技术的专注。当时，在搜索领域，谷歌并非第一家，也未见得是最好的一家，但却是最坚持的一家。

　　因为盈利模式一直不清晰，上市融资，迅速膨胀、然后转型或者被兼似乎成为当时搜索引擎公司的一条特定路线，同时期的Excite1999年卖给了@Home，转向门户网站；infoseek下嫁迪斯尼收购；首创竞价排名的Overture投向雅虎怀抱；开创付费收录模式的Inktomi同样卖给了雅虎；Google则截然不同。它和巨头们合作，但又保持着独立的身份，“永远不要有内容，但要与有内容的公司合作”。2002年，Google拒绝了雅虎30亿美元的收购邀约，2003年又打掉了微软递过的橄榄枝。

　　开拓

　　与此同时，它持续更新自身的搜索技术，保持在速度、链接内容、符合度上的优势地位，并展开搜索市场的深耕。2000年，它效仿Overture启动了AdWords广告项目和浏览器搜索框，第二年谷歌即实现首次盈利699万美元，2003年，谷歌推出另一个盈利利器AdSense。在技术稳定、营收模式已臻清晰后，互联网的喧嚣也宣告落幕。2004年谷歌成功上市，这一年其盈利已达3.99亿美元，年底股价翻番。

　　纵观当年的同行，Excite@Home2001年即宣告破产，infoseek在迪士尼运营失败后已放弃新探索，下嫁雅虎的Inktomi和Overture因整合不利，湮灭无闻。若无对搜索引擎的坚持，Google或许也会像它们一样和互联网泡沫一起飞灰烟灭。而对Google而言，互联网泡沫的破灭不但未伤其毫发，反倒帮它清洗了一干竞争对手，使其日后可以独享网络搜索领域的大蛋糕。

　　自上市起，资金更加充裕的Google以锐不可当之势开疆拓土。2005年，谷歌在网络搜索市场份额升至48.5%，2007年和2008年，这一数字已稳定在70%以上，霸主地位不可撼动。

　　对这一成绩，Google精妙的收购策略当记一大功。Google在不断吸纳人才，大量投注科研经费的同时，密切关注着搜索领域的各种动向，有新鲜技术特色的公司崭露头角，Google就会尽快拿下。这一方法有一箭四雕之效，一是温柔的扼杀了潜在的竞争对手；二来吸纳了新技术和人才，有利于保持Google的创新和活力；三来扩大了新用户群体，增强了用户粘性；四来阻止了优质资源沦入对头之手。

　　近两年的金融危机则再一次证明Google牢牢抓住搜索的正确性。

　　展示广告患上感冒，搜索广告只会打个喷嚏，由于搜索广告精准投放，按点付费的特点，其对实体经济的衰落具有天然的抵抗力，Google并未受到金融风暴的太大扰动。2009年第二季度，Google营收为55.2亿美元，同比增长3%；利润为14.8亿美元，同比增长18.4%。

　　最近，CEO施密特宣布恢复每个月收购5家小企业的频率，表明谷歌已先于美国经济走出衰退。

　　专题  十年十强

　　IBM：转型无止境

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  葛翠

　　[提要]凭借两个“卸下”和两个“拥抱”，IBM成功转型为软件和服务提供商，成就了一段经典的大象跳舞。

　　[抽言]现在的IBM有硬件、软件、服务和金融四大利润来源，在2009年，硬件和金融将带来约30亿美元的盈利，而软件和服务则将各自贡献高达80亿美元的税前利润。这一切要归功于IBM已经将“转型”变成公司的新基因。

　　从巨型计算机到软件、咨询和服务提供商，IBM这十年就一个关键词：“转型”。凭借转型，IBM击碎了比尔·盖茨的破产预言，重夺IT业头把交椅，演绎了大象的轻舞飞扬。

　　IBM这十年成功一方面得益于公司80多年的积累，更重要的则是得益于公司始自1992年的大病治愈，在传奇CEO郭士纳的带领下，不仅扭亏为赢，完成了从计算机软硬件提供商向IT服务的转型，还将转型变成了IBM的新基因。

　　两舍两得

　　纵观IBM这十年，两个“卸下”和两个“拥抱”是关键。

　　拥抱“软”时代。1995年，IBM果断成立了软件集团，并在2005基本形成了以Rational Software、DB2、Lotus、WebSphere和Tivoli五大软件品牌为核心的软件基础设施平台。

　　IBM之所以能够迅速搭建这一体系，收购战略功不可没，除去自有的DB2和WebSphere，其它三大品牌皆从收购得来。另外，IBM还选择具有技术前瞻性和特定领域顶尖优势的小软件公司进行收购，整体的软件开发能力不逊于微软。

　　卸下“硬”镣铐。十年间，IBM有条不紊的剥离常规性的硬件业务。2002年，IBM放弃全球磁盘存储市场20%的份额，将硬盘业务出售给日立；2005年，将全球PC业务出售给中国联想；2007年，将商用打印机业务出售给日本理光。

　　一系列的“瘦身”行动不仅及时分流了盈利不佳的板块，也使得IBM能够拿出足够的科研力量和资金开拓诸如顶级银行流通风险管理等更具挑战性的项目。

　　拥抱“客户”。拥有好的产品，如何卖出去是关键一环。为此，IBM建立了全球服务部门，面向世界推销IBM的软件、硬件以及咨询和服务产品。1995年病重时，郭士纳扭转IBM最大的工作就是重新让大象面向市场。2002年，IBM将“电子商务，应需而变”定为策略。2004年进一步提出“客户中心”模式，一改之前以单独产品线为划分的销售方式，保证每个经销商都可以经销全部的软件产品和解决方案。这顺应了大型企业希望将信息技术纳入整个企业管理中的愿望，IBM销量稳定增加，从2003年起，税前利润率一直保持在两位数，并不断增长。

　　卸下“自我”。多年的技术领先和行业绝对优势，曾经造就了IBM“傲慢”特性，技术最先进的IBM同时又是“最不开放”的IBM。拥抱市场之后，IBM很快采用“行业标准”取代“IBM”标准；允许IBM软件支持Sun、惠普的平台；同时部分开放源代码和技术专利，具有标志意义的是，2005年，它宣布免费开放500 项电子商务、存储和图像处理方面的专利和软件代码，并承诺其向结构信息标准化促进组织(OASIS )捐赠的专利也对其它厂商免费开放。

　　再度转型

　　IT业的下一个趋势是什么？这几乎是每个参与者都在追问的话题。IBM则以“智慧的地球”战略剑指“物联网”。

　　2009年1月，IBM首席执行官彭明盛在与奥巴马的“圆桌会议”上首提“智慧的地球”，他认为IT产业下一阶段的任务是把新一代IT技术充分运用在各行各业之中，即将感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成“物联网”。

　　这一概念的提出标志着IBM体内依然是强劲的转型基因，而让IBM保持这一基因的恐怕还有对手的追赶，甚至围攻。

　　今年，甲骨文成功收购Sun，而思科收购EMC的传言也不绝于耳。一旦形成互补的优势，两者将具备在IT服务、数据存储、云计算等所有业务战线与IBM展开竞争的实力。

　　一场巅峰竞争不可避免。

　　专题  十年十强

　　苹果：i的三部曲

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  葛翠

　　[提要] 这十年是苹果二度开花的十年，除了乔布斯和老苹果一贯的品牌魅力，新苹果最大的成功在于果断地进行产品和业务转型，文化上也告别了自我欣赏。

　　[抽言]作为IT界的独行侠，苹果虽然路线不断变化，但武器不变，仍是偏执设计，坚守品牌。

　　2000年的IT泡沫几乎对所有IT巨头都构成致命一击，但对苹果而言，它简直来得正是时候。

　　2000年3月，纳斯达克指数狂泻66.11%，9月，苹果宣布2000年第四财季盈利低于预期，G4 Cube也销售宣告不佳，接下来三个月，苹果市值缩水70%。

　　2001年第一财季，苹果再陷亏损，连续的亏损反而成为苹果根治问题的良机。

　　两大转变

　　在乔布斯主持下，苹果开始了两大转变。

　　一是积极从单纯的电脑制造商向电子消费制造商转变，不断开拓新的盈利增长点。

　　2001年，苹果推出数字音乐播放器iPod；2007年，推出苹果手机iPhone。这两款产品都取得巨大成功。iPod面市一年，销售额即达到一亿美元，并且数年来销量持续上升，2008年第四财季销量已达1100万台。iPhone同样表现上佳，在2009年第三财季，苹果实现销量520万部，是上年同期的7倍，且一度供不应求。

　　目前，iPod、iPhone和Mac已成三足鼎立之势，一起支撑着苹果的收入和盈利， 2007年，乔布斯宣布“苹果电脑公司”更名为“苹果公司”。

　　同时，苹果还涉足音乐服务。2001年，苹果推出iTunes音乐商店，这不仅是数字音乐领域的创新，更为苹果取得了远高于预期的收入。在五年内，iTunes售出超过40亿首数字歌曲，占领全球数字音乐市场70%的份额。据InStat预测，到2012年，iTunes在全球音乐市场的份额有望超过25%。

　　苹果的另一大转变是吸取上世纪九十年代的失败教训，逐步放弃一直固守的封闭架构，走向适度开放。

　　2002年，苹果推出对PC机和Windows开放的iPod；2005年6月，苹果宣布结束与IBM20多年的合作关系，转投更为普遍的英特尔阵营，从2006年开始，苹果电脑公司逐步转用Intel的处理器；同时，苹果Mac机可以兼容Windows操作系统，更为开放的架构，扩大了Mac机的销售基数。

　　据统计，2008年11月，Mac操作系统的市场占有率从2006年的4.72%上升至8.87%。

　　一份坚守

　　但无论寻求转型还是放弃封闭，苹果始终未变的是对品牌个性的张扬。IT界的苹果就像是服装界的范思哲，唯美、独特、堪称工业典范的产品设计为苹果赢得众多忠实粉丝。至今，iMac的一体机型，圆润线条，半透明机身和活泼颜色仍为设计界所津津乐道，“苹果设计”已然成为宝贵的无形资产，是苹果避开个人电脑市场低端竞争的法宝，也是其厚利又可多销的秘笈。

　　iPod问世之初，399美元的超高定价激怒了批评人士，戏谑其为“idiots price our devices”的缩写，但其纯白色的外观，手转式键盘的细腻设计却让一批批消费者为之慷慨解囊。

　　2009年，苹果估计其第三季度利润率为33%，令众多电子产品商羡慕不已。

　　苹果的转身几乎是完美的，但也是最难学的，就像它的设计一样，“似苹果者死，学苹果者生”，因为这一转身的背后是苹果的创新基因，而且是灵动的创新。

　　美国知名的财经杂志《商务2.0》曾专门点评同样推崇创新的摩托罗拉与苹果，称摩托罗拉的创新是惊天动地，而苹果是细雨无声。前者是要么搞不出创新，要么搞一个翻天覆地的创新，而苹果是不断微调，持续创新。当大创新的摩托罗拉为生存挣扎时，苹果2009年坐拥300亿美元现金资产，足以买下戴尔公司。

　　虽无远虑，但苹果仍有近忧。竞争对手微软正步步紧逼，灵魂人物乔布斯健康难卜，iPod销售已现疲态，iPhone后续产品难产，且面临诺基亚的责难。

　　专题  十年十强

　　惠普：五年错误  五年翻盘

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  葛翠

　　[提要] 卡莉·菲奥瑞娜敢想敢干，马克·赫德精于执行，两代CEO完美互补，惠普重放异彩。

　　[抽言] 伟大的公司总有伟大的机制，惠普在卡莉·菲奥瑞娜任期犯下收购康柏的错误，几年整合不力，广受质疑，个人因此下台，但继任者赫德又用这张牌轻松打倒戴尔，并令IBM、甲骨文等多位对手感到恐惧。

　　惠普的产品很传统，但路子很另类。这个十年，是互联网的应用热潮逼退IT硬件科技的十年，IBM、思科和甲骨文等巨头力推软件和服务，惠普却锁定消费电子市场，并以此重新坐上“全球最大高科技公司”的交椅。

　　勇敢者的战略

　　2001年，惠普亏损4.01亿美元，这家美国明星企业来到变革的十字路口。类似的处境下，IBM认为出路在企业级商用，惠普则锁定消费市场。为此，惠普进行了一场巨额收购，对象是当时的第二大PC生产商康柏(Compaq)。

　　这场耗资250亿美金的并购在当时遭受重重阻力。惠普董事会认为，并购将摧毁惠普的企业文化；过半分析师认为惠普的营运重心将因此弥散；45%的企业员工也投反对票。但明星CEO卡莉·菲奥瑞娜力排众议，强势而行，收购终获通过。

　　两强合并，惠普规模瞬间升级，员工达15万人，市值达550亿美元，在服务器、外部存储和个人电脑等方面，成为全球最大厂商，在信息技术服务领域居世界第三，而营业额可望达到870亿美元，直逼900亿美元的IBM。最为重要的是，新惠普可获得康柏12.1%的PC市场份额。

　　但美妙的构想因之后惨淡的业绩而毁灭，2003年和2004年，新惠普的PC业务并没有出现爆发式增长，甚至没有实现盈利目标，只有打印机业务勉强保持尊严。经数次调整，新惠普业绩仍然暗淡，2005年，菲奥瑞娜为此离职，公司还因此掉进董事会监听的丑闻。

　　但继任者赫德精于整合：康柏ProLiant商店成为惠普新的增长点，两大PC的整合更使得惠普拥有足够的渠道与规模反击戴尔。

　　最关键的是，因为要整合康柏，惠普因此确定进军消费电子。

　　精明者的执行

　　2005年，以务实和精细管理闻名的马克·赫德(Mark Hurd)接任惠普CEO，在其主持下，惠普开展大刀阔斧的改革：成本控制、提升效率和资本收购。

　　2005年到2006年，惠普用一年半的时间裁员14500人，藉此，公司每年可节省19亿美元人力资源成本，同时对与核心业务关联较小的研发部门进行缩编；2006年5月，惠普又宣布将全球85个数据中心整合为6个主站点。在公司架构上，2006年6月，惠普宣布关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，将该部门的供应链管理、采购、后勤等职能分配给IPG、PSG、TSG三大业务集团。这一扁平化的组织架构大大减少了沟通级层，提升了决策效率和执行力。同时，惠普在赫德上任两年内展开14次大大小小的收购，其中，Voodoo PC将惠普带入PC游戏领域，Bitphone则帮助惠普展开在智能移动设备领域的拓展。

　　在赫德的整合下，康柏的收购效用也开始显现出来，新惠普的企业文化得以重塑。2006年起，惠普进入良性和快速发展。2006财年，惠普以917亿美元营收(后修正为941亿美元)和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3%的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。

　　到2008财年，惠普销售额升至1184亿美元，同比增长13%，净利润105亿美元。同年，微软出现首次收入下降，英特尔收入减少四分之一。

　　专题  十年十强

　　思科：一年耻换来八年荣

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  李妍

　　[提要]泡沫破裂让这家站在互联网背后的巨头一夜暴穷，但思科“知耻而后勇”，只用51天就完成战略转型，2年后重返巅峰，10年后规模再度翻番。

　　[抽言]钱伯斯：必须做一个“健康的偏执狂”。

　　如果你在1990年思科上市时购买100美元股票，那么在2000年3月份时，你就坐拥94000美元。然而一年后这个数字又缩水9成。

　　这就是传奇思科泡沫破裂后的真实起点。

　　泡沫破裂的前夜，思科正大放异彩，业务的疯狂增长加上一连串并购，这家公司从年营收1亿美金成长到年营收189亿美金，公司市值更是达到惊人的5500亿美金。

　　但2000底网络泡沫破裂之后，思科受伤最重，2001年第一季度直接出现26.9亿美元亏损，市值45天内缩水9成，不得不于2001年3月进行公司历史上的第一次大裁员。

　　钱伯斯把这场危机形容为圣经中的“FLOOD”，思科高管们也都认识到灾难不会掉头就走他们重振士气。并重新设计了战略：降低产品与服务价格，拓展新市场，寻找新机会。

　　思科说到做到，而且说了就做。钱伯斯带领团队果断地将业务从传统的路由器和交换机成功扩展到统一通讯、视频系统和网络安全。

　　更令人佩服的，这一转型前后只用51天，这对于一个大象级的公司几乎不可能。

　　仅仅9个月之后，即2003年初，思科的业绩开始回升，不仅在2003年重返189亿美元，而且利润创纪录地达到36亿美元，真正做到了知耻而后勇，知勇而无敌。

　　纵向一体

　　“我们将改变世界”，这是2001年以前钱伯斯在各种演讲中最常说的一句话，但他没有明说的是，思科率先改变了自己。

　　2001至2006年，思科先后收购81个公司，业务前移，从网络后台转向通讯等前端服务，并拓展到个人消费者领域。

　　2006年5月8日，思科换标。新标中的桥，更像是信息波构成的桥梁，这是思科商业思路的“点睛”体现，通过数据的建立、处理和传输，将网络与通讯融为一体，被媒体普遍解读为纵向一体化战略。

　　惶者生存

　　钱伯斯说，市场是脆弱而多变的，要时刻警惕，不管市场环境或者自己的经营状况多好，都要心存疑问，这不是怀疑一切，而是必须做一个“健康的偏执狂”。

　　经历了大危机的思科，随时准备着再次面对危机。而他对抗危机的利器，就是快于市场行动。

　　2001那次破坏性危机让钱伯斯意识到，公司的层级结构妨碍它快速进入新市场。于是他着手改革。与颇为流行的矩阵结构管理不同，思科选择了大大小小的各类组织，最大的是“会议”，其次是“委员会”，最小是“工作组”。这些组织，更多的是围绕某些重大计划或某个产品线而组建的非正式组织。这些组织不仅跨职能、跨部门，甚至跨国界，带有浓厚的自发色彩，因而也更具有灵活性，最大的优势就是行动迅速。实践证明，现在思科一项重大决策从制定策略到执行，从至少六个月减少到至多四个月时间。

　　金融危机袭来，思科也遭受低温。但较10年之前营收与利润均翻一番，根据2009年7月25日的思科财报，其2009财年净销售额为361亿美元，净收入为61亿美元。

　　专题  十年十强

　　戴尔：未遇寒冬 却错过春天

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  伯倩

　　[提要]并非戴尔模式不好，而是产业变局使得戴尔模式不合时宜。

　　[抽言]戴尔一方面向IBM学习，努力成为一个解决方案提供商；另一方面努力保持在个人消费市场上的地位。

　　与甲骨文的先苦后甜相比，戴尔是先甜后苦。

　　硬件沃尔玛

　　2000年互联网泡沫破灭并没有立即毁掉戴尔的传奇，虽然个人电脑市场出现萎靡，但是戴尔很快注意到，企业对价廉物美的工业标准服务器有庞大需求，大举进军，获利颇丰，不仅借此度过危机，但成功坐上PC的王位。

　　2004年，雄心勃勃的惠普CEO卡莉·费奥里纳因整合康柏不力，被迫辞职，戴尔见劲敌已去，霸业已成，于2004年退出企业经营，将指挥棒交给罗林斯。

　　但就在2004年，电脑产业正在发生翻天覆地的变化。PC产业需求呈现两极分化趋势：在个人消费市场，笔记本替代台式机；在企业级市场，IT服务替代硬件。

　　PC产业链的两个高利润环节浮现出来：品牌设计和IT服务咨询。在这方面，先行者是IBM。2002年，IBM以35亿美元现金收购普华永道咨询部门；2004年，IBM将不赚钱的PC业务部门卖给联想，全力投入IT咨询服务。惠普也敏锐地意识到这一变化，发力紧跟。

　　戴尔并非不了解IBM和惠普的动态，但过于留恋曾创辉煌的商业模式。

　　2003年，戴尔去掉了公司名字中的“电脑”二字，制定了800亿美元的营业目标，声称要进入信息产业的第一阵营，但方法却是将戴尔模式扩展至更多领域，如液晶电视、等离子电视、打印机、MP3播放器等，成为IT硬件的沃尔玛。

　　但事实证明，这个方向有误。

　　迟来的转型

　　戴尔引以为豪的直销模式虽然降低了成本，但戴尔并不像沃尔玛一样，能在全球配置资源。戴尔保留自己的装配中心，成本较高，反应较慢，惠普等竞争对手通过AMD与英特尔芯片带来的价格差，再加上生产业务外包，将戴尔的价格优势轻松突破。

　　更要命的是PC市场本身的巨变，台式机已经失宠，而笔记本又难以定制，更何况戴尔本来综合设计能力就差。同时，服务器也变成一种日用品了，公司客户反而更青睐综合IT服务，后发的戴尔哪里赶得上IBM和惠普。

　　结果，2006年，戴尔把霸占三年的全球PC第一宝座拱手让给惠普。2007年2月，创始人迈克尔·戴尔在虚报业绩丑闻的阴影下重出江湖，担任首席执行官，启动戴尔2.0战略。

　　新战略第一招就是彻底改变戴尔的旧模式，适应新形势。戴尔果断进入零售市场，通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售个人电脑。结果很好，据称，戴尔电脑每个季度会给沃尔玛带来1.5亿美元的收入，高端电脑卖到脱销。戴尔还决心在18个月内逐步将位于美国、欧洲等地的组装厂出售给一些大型合约制造商，逐步缩减位于中国厦门、马来西亚槟城等亚洲地区的组装厂规模。

　　重新掌权后，戴尔随即着手建立了戴尔计算机服务业务部门，连续收购9家中小型IT服务公司，试图加强IT服务方面的基础设施和研发力量，并投入2亿美元进行人员整合、流程再造和工具建立，力图放大戴尔目前约60亿美元(占总营收的10%)的服务收入。

　　2009年9月，戴尔以39亿美元高价，将全球最大的医疗IT服务提供商佩罗系统(Perot Systems)揽入怀中，10月拿下毕博中国。

　　在个人消费市场，戴尔决定加强设计力量，请来耐克的设计师，试图改变公司产品刻板的印象，但困局一时难以改变。2009年第三季度，宏碁在全球PC市场的占有率上升到15.4%，成功超越戴尔的12.8%，名列第二。

　　专题  十年十强

　　美国在线：全能冠军全然失色

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  伯倩

　　[提要]美国在线是美国最早最大的互联网全能冠军，但因为反应迟钝，战略摇摆，尤其是错误的姻缘作弄，最后不仅错过了每一个单项冠军，还沦落到样样不能。

　　[抽言]美国在线舍不得抛弃自己曾经领先的技术，哪怕它明明知道这已经大大落后。

　　2009年5月28日，时代华纳最终决定分拆美国在线，一桩历时10年的世纪婚姻终于走到尽头。近十年时间里，时代华纳和美国在线在欺骗中反目，在争吵中蜕变，最后在无奈中分手。

　　婚姻

　　十年前，美国在线还是一个标准的钻石王老五，美国初次上网者中有一半使用美国在线，年收入达到47亿美元，利润达7.6亿美元，市值达1640亿美元。品牌认知度甚至超过IBM等金字招牌，引得时代华纳这个名门淑女竞折腰。

　　创始人史蒂夫·凯斯更具天才的是，他在互联网泡沫破灭前两个月，以小博大吞下传媒巨子时代华纳。而当时时代华纳的收益是美国在线5倍，合并后的新公司价值3500亿美元。这桩世纪并购一度被誉为新渠道与老内容的天作之合，是将独霸全球的第四媒体。

　　然而互联网泡沫很快来袭。豪华婚礼后仅两年，公司就巨亏987亿美元，市值蒸发近1000亿美元。

　　蜕变

　　很快，时代华纳和美国在线的股东和员工开始互相指责对方欺骗，甚至互相憎恨：双方的管理人员基本上不联系，见面频率堪比牛郎织女；时代华纳的大股东卡尔·伊克每年都叫嚣抛弃美国在线；而真正的问题是，互不联系，相互埋怨的双方仍拥有共同的董事会，这使得决策方向和决策效率都受到重大限制，为美国在线此后一次次的转型失误或延迟埋下伏笔。

　　2003年，美国在线创始人史蒂夫·凯斯退出公司经营，但美国在线仍致力于做好互联网拨号接入服务，而用户正向宽带和卫星上网流失，这动摇了美国在线的核心业务，而美国在线置之不理，扔抱着拨号服务不放。

　　凯斯退出后，来自时代华纳的帕森斯2003年一上任就将公司名称变更回时代华纳，连股票代码都从AOL变为TWX。

　　迷茫

　　2004年，美国在线在搜索业务兴盛的诱惑下，也开始努力成为雅虎、谷歌，从订户服务向网络广告转移。2005年还重新启动门户网站，将部分原来只向付费用户提供的内容免费向所有用户开放，试图遏止订户流失，同时吸引网络广告客户，但收效甚微。

　　此后，美国在线彻底迷失自我，门户网站模式受冷落后，公司时而利用时代华纳的节目资源搞免费网络电视服务In2TV，时而与谷歌合作，切分搜索蛋糕，接受谷歌的10亿美元现金入股后，先后收购多媒体搜索技术公司Singingfish和视频搜索公司Truveo。

　　为翻身，美国在线干脆放弃自我创新，押注新创公司，先后收购过在线视频插入广告的专业公司Lightningcast、广告对象技术提供商Quigo、社交网站Bebo(美国第三，仅次于MySpace 、Facebook)等，在接入、广告、搜索和社交平台等领域先后推出80多个免费网站。

　　最初大获成功的模式反而成为最后公司转型的最大累赘。美国在线意识到向网络广告转型，应以免费服务扩大流量，但又舍不一刀斩断趋于衰退的拨号服务，直到2006年才做出决断，但为时已晚。

　　2008年，美国在线仍亏损11亿美元，当初的全能冠军已经彻底变成样样不能。

　　专题  十年十强

　　甲骨文与太阳：十年生死两茫茫

　　转自三联《竞争力》第11期

　　文  伯倩

　　[提要]甲骨文认清产业趋势而存活壮大，太阳帝国却在犹豫和豪赌中衰落。

　　[抽言]尽管埃里森将Java称作是“我收购过的最重要的软件资产”，但Java的主人Sun从来就没有能够充分发挥出Java的优势以获利。

　　互联网泡沫破灭让很多高科技企业一蹶不振，然而在拉里·埃里森的领导下，甲骨文(Oracle)不但没有衰落，反而在后泡沫时代迅速腾飞。

　　甲骨锋利

　　甲骨文的崛起得益于全球市场对互联网应用和电子商务应用需求的增加。

　　1999年，甲骨文推出世界上第一个互联网数据库Oracle8i，引起轰动。当年，甲骨文的数据库软件以高达80亿美元的销售额位居全球第一，这已经是第三年占据全球数据库市场首位。

　　2000年，甲骨文的营收超过百亿美元，成为仅次于微软的世界第二大独立软件公司。次年，拉里·埃里森超越比尔·盖茨成为全球首富。

　　2000年以后，甲骨文面临前后夹击的境地：一方面，微软凭借低成本优势向高利润数据库产品渗透，IBM在转向IT服务之后，也在企业数据库和ERP市场发力。双重压力下，甲骨文的传统优势——数据库市场受到侵蚀，到2002年业务下跌10%。

　　为阻止下跌之势，埃里森决定向关联领域延伸，2000年，甲骨文推出“电子商务套餐”(e-business suite)，向企业应用软件市场进军，但遭遇这一领域老大，德国软件巨头SAP的强烈阻击。

　　埃里森是一个极其强势，决不服输的人。他做出的应对策略就是大规模收购，进一步攻击。

　　埃利森2002年预测：软件工业将会精简，那些产品单一的软件公司将难以生存，因为顾客宁愿选择从一个供应商那里获得一个全方面功能的软件组，这样价格更低，更加可靠。因此，甲骨文不需要在硬件上大笔投资，唯一能保证公司不断壮大的策略就是通过收购以巩固市场，获得更多的客户。

　　“在软件行业，规模决定一切。如果规模够大就有能力增加投入，公司也有足够大的客户群体为增加的投入埋单。甲骨文要做大而全的软件公司，全面进军IT信息服务领域。”

　　从2003年开始，甲骨文一直在本着“全面、开放、集成”的原则，利用不停收购来强大自己，扩大市场占有率，被视为软件业鲨鱼。

　　尤其是自2005年以来，埃里森已经先后斥资400亿美元收购了50多家软件企业。2004年，甲骨文103亿美元敌意收购仁科；2006年收购Siebel系统；2007年斥资70亿美元收购BusinessObjects；2008年收购BEA系统，至此，除了老大SAP之外，甲骨文几乎将2000年时的数据库对手悉数收编。

　　通过收购，甲骨文建立了数据库、中间件和企业应用软件的三驾马车业务架构，能够为客户提供一个集成度高、平台式、标准化的整合解决方案，价值更高，而价格却更有竞争力。

　　2007年4月，甲骨文发布了应用集成架构，客户可用该软件将不同的应用软件集成在一起；2008年，甲骨文宣布开发Fusion套件，将甲骨文技术的精华融合在一起，涵盖人力资源、薪酬、以及供应链软件等多个部分，从数据库彻底变成全方位IT服务商。

　　如此一来，相对于不做企业应用软件的IBM和不做数据库的SAP，甲骨文就具备了整合战略优势。

　　十年后的今天，甲骨文已经一跃成为全球最大的商用软件公司，排名世界第三大软件公司，仅次于微软和IBM。在数据库市场，甲骨文的市场份额高达46%；在企业应用软件市场，60%的企业选择甲骨文。2008年，甲骨文年收入224.3亿美元，利润达55.2亿美元，利润率全行业最高。

　　太阳愚钝

　　尽管甲骨文在收购上不吝啬金钱，但让甲骨文最风光的收购无疑是2009年4月收购太阳帝国：埃里森斥资74亿美元从IBM手中抢到Sun。

　　这次收购为甲骨文带来了他们一直缺乏的东西：一个价值一直被低估的Java开源平台和一个Sun花大心思做好却还没来得及收割的云计算策略。被日本文化迷住的埃里森做了一把德川家康。

　　尽管埃里森将Java称作是“我收购过的最重要的软件资产”，但Java的主人Sun从来就没有能够充分发挥出Java的优势以获利。

　　1995年，Sun发布Java编程语言，风靡全球，在IT业留下不可磨灭的历史。凭借开放和跨平台等特性，又恰逢互联网蓬勃发展的大好时机，Java迅速成为IT技术领域最耀眼的明星，也帮助Sun奠定了其在IT技术和开源领域的地位。

　　互联网风行的时候，大量互联网新贵的奢华订单将Sun推向顶峰：Sun稳坐UNIX服务器领域的头把交椅，在整个服务器行业排名也升至第二，其销售收入仅与第一位的IBM相差5%。

　　2000年，Sun以“我们就是.com前面那一点”而著称，股价达到历史最高点258.75美元，市值2000亿美元。

　　Sun甚至一度考虑过收购苹果。

　　而在互联网泡沫破灭后，Sun就一直在亏损中挣扎。在互联网泡沫破灭后的前5年中，Sun累计损失超过50亿美元。原因有二：一是在泡沫时期Sun创建了太多的高风险初创企业，结果这些投资纷纷泡汤，消耗了Sun的现金流；二是在后泡沫时期，Sun的单一客户群——互联网公司越来越挑剔和关心成本，他们抛弃了Sun的高价奢侈服务器，纷纷选择装备英特尔X86架构芯片和微软WINDOWS NT、开源LINUX软件的廉价服务器。

　　华尔街催促Sun尽快接受工业通用标准服务器，但Sun一直以来坚持“独有”的封闭体系，从芯片到操作系统，中间件、存储软件，再到服务器硬件都自己做，很难转向。直到2007年，Sun才推出英特尔X86服务器。

　　在硬件利润降低的情况下，Sun的领袖麦克里尼却坚持不裁减研发投入，维持公司的高成本结构。他把公司的未来命运押宝在云计算上。

　　2009年3月18日，在Sun公司主办的Community One开源开发者大会上，Sun Microsystems公司展示了Sun开放式云计算平台(Sun Open Cloud Platform)，即Sun公司的开放式云计算基础架构，实现了麦克里尼“网络就是计算机”的预言。

　　为了这个目标，Sun从2005年开始不惜代价将Solaris系统和Java全部开源，为服务型企业提供支持。然而，2008年开始的金融危机让成本高企、技术未能应用的Sun十分被动，在华尔街的压力下只能四处寻求收购，最后投入博爱的甲骨文怀抱。

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