不期，突如其来的禽流感打乱了福建圣农的发展，但这却给刘昼带来一个机会。2005年底，全国范围内爆发了大规模的禽流感，尽管福建圣农身处武夷山区内与世隔绝，其鸡肉品质受到影响的可能性极小。但由于公众对于鸡肉的恐慌以及肯德基和麦当劳的“鸡肉危机”，当年的福建圣农在销售额和净利润上都出现了近50%的缩水。对于一家大规模的农产品企业来说，资金链的缩水很可能意味着产业链的断裂。

　　当时，福建圣农首先找到了诸如凯雷等一些国际知名的投资公司。但由于风险的极大不确定性，包括凯雷在内的诸多风投都放弃了这次机会。

　　“他们做风投时间太久，有一套模式和程序，风险大的他们肯定不敢投，何况决策程序漫长。”刘昼和达晨却要放手一搏。在考察了福建圣农的厂房后，刘昼专门组织达晨的所有投资经理开了一次会。

　　当时他们就讨论了三个问题，首先，禽流感会不会过去？答案是根据之前SARS的经验，禽流感肯定会过去，而且时间不会是持续性的；其次，中国人吃鸡肉的习惯会不会改变？答案是这个习惯都几千年了，不会因为禽流感而改变；再者，现在投资是不是好时机？答案也是肯定的，属于投资的拐点期。正常情况下，福建圣农不缺资金，但企业现在遇到问题，2006年年中利润处于亏损边缘，我们现在进去会有一个比较合理的估值。

　　2006年11月，达晨拿出3000万投资福建圣农；1年后达晨旗下达晨财信基金再次以1600万价格增持。两次投资，达晨一共投资4600万，获得了8%的股份。2009年，福建圣农成功上市，按照目前福建圣农9个亿的市值，达晨所占的8%的股份账面收益已经达到近20倍。

　　在达晨的网页上，投资理念第一条赫然写着“以外资眼光看项目、以内资手法做项目”。刘昼对此的解释是，“中国风险投资事业刚刚起步，一定要向外资创投学习，但外资一般多看大方向，看准了可能不计成本。我们是内资，优势在于更理解中国的国情、人文环境，并希望低成本投资项目。”

　　他常说，在中国做风投，不懂政策等于是瞎子。“每年的1号文都是三农问题，揭示出政府的政策导向，这就是农业行业大机会。”在刘昼看来，在市场化方面，外资的做法可能更多倾向于创业团队能干就干，干不了就换人，但这对中国的创业企业来说，很难行得通。另外，在资金上前几年本土创投也可能不具备外资创投的优势，所以达晨坚持“精中选精，优中选优，专业专注，不熟不做”的原则。

　　在达晨的总部里，镶嵌在墙上的70多家企业LOGO成为了这个公司最靓丽的一道风景线。在这其中，网宿科技、亿纬锂能、爱尔眼科、蓝色光标、数码视讯以及已经过会即将挂牌的西安达刚6家创业板企业成为了达晨创投成功的代名词。同样，创业板的推出也给深圳这座南方金融重镇带来了新的活力。

　　如果说股改全流通对于中国的本土创投来说是一根导火索的话，那么创业板的开启则为本土创投注入了催化剂。因为创业板的开启，刘昼与达晨，这个昔日的小创投公司开始逐渐走进公众的视野，上演了属于本土创投自己的故事。

　　人和业兴

　　10年对于一个年轻的生命或者不算什么，但对于达晨没这么简单。

　　在达晨十年发展历程中，刘昼总结有三个关键时间点，第一个时间点是2005年股改全流通，包括达晨在内的本土创投开始有了自己的退出渠道；第二个时间点是2006年，同洲电子上市，是中国本土创投也是达晨创投在中国资本市场退出的第一例，达晨创投开始由单一股东的自有资金向多元化资金迈步；第三个时间点是2009年10月份创业板市场开启，在首批28家上市企业中，达晨创投成为首批创业板获批上市企业最多的创投公司。

　　如果把此前的股改全流通形容为对本土创投的导火索，那么刘昼更愿意把创业板形容为达晨的催化剂。他开玩笑地说，2009年所接受的媒体采访超过了过去10年的总和。聚光灯下，创业板和达晨的故事开始为更多人所津津乐道。

　　爱尔眼科是许多风投热衷谈论的一个话题。这是一个“奇怪”的公司，总部上海爱尔是研发和技术中心，在其它省会中心城市设立的医院为二级连锁，二、三线地州市设立的医院则为三级连锁。这样一个模式的公司，大部分房产、设备都是租的。然而，就是这样一个公司，依靠新颖的商业模式却走上了上市道路。

　　许多风投在当初都看中了爱尔眼科，但都被对方过高的估值吓跑。刘昼倒没有太多关注估值的高低，他看中的更多是这个产业未来的发展。在他看来，在当时，中国还没有医院上市，医疗产业应该是未来资本市场一个新兴的增长点。并且，下一步还有一个医改。随着中国经济发展的深入，医疗保障的发展要逐步上档次、上规格，这就给了很多民营医院机会。何况，即使不上市，爱尔眼科的现金流也非常好，未来发展并没有什么太大风险。

　　此外，吸引刘昼最大的原因还是爱尔眼科的董事长陈邦。初次接触，刘昼就感觉军人出身的对方做事雷厉风行，有理想，有激情，有正确的思路，并且创业之后能够坚持在一条路上走下去。缘于共同理念，刘昼与爱尔眼科董事长陈邦一拍即合，成为本土唯一战略投资者。

　　“我偏好的人，首先要有一个远大的抱负、要有激情，我们投资的一些民族品牌，我们甚至为他们的理想所感动；第二就是要有一个比较清晰的公司发展战略思维，不能是今天搞到哪儿就干到哪儿；第三就是勤奋、好学。”

　　在达晨的用人制度上，两种文化构成了核心：一种是刘昼所尊崇的儒道互补的思想，善待、沉稳、平等是这一思想的核心。另一种是狼群文化，激情，敢拼，能够一人独闯天下。

　　在达晨十周年上，刘昼提出了一句“达善天下、晨见未来”。现在，每一个达晨人的手机上都有这句颇有些广告词意味的铃声。“‘穷则独善其身，达则兼善天下’，我希望达晨的人都能够坚持自己的理想，做出成绩后能够善待天下人；至于晨见未来，因为我一直坚信中国的经济还只是处于朝阳，我们希望并且我们坚信能够看到美好的未来。”刘昼解释说。

　　狼群文化，是外表谦和的刘昼所极力推崇的，而这也是本土创投所共有的特征。刘昼把本土创投形容为土狼。他要求手下，要有敏锐的嗅觉，见到真正的好项目和好机会时不要因为外部因素而手软。

　　在刘昼看来，外资青睐的原创性高科技在中国几乎不存在。所以，在华的外资VC瞄准的大都是以新模式取胜的企业，他们大多集中在北京、上海少数几个地方，互联网、新媒体、新能源和连锁消费业等领域。而深圳本土创投，更青睐具有技术创新能力的传统企业和以拉动中国内需消费为主的项目，投资范围遍及全国。

　　“外资基金给LP汇报的时候，可以说一共投了10个项目，失败了5个，2个一般，还有3个成功上市获得了5倍以上的回报，于是很成功。我们不行，投了10个项目，损失了3个，于是整天想干吗要损失这3个呢，怎样做到少损失1个，后悔不已。对于本土创投来说，LP本来就是稀缺资源，你子弹少，还总打不中，那还怎么做。所以，达晨把项目质量看成是生命线。”刘昼说。

　　在每个项目最终拍板之前，拥有一票否决权的刘昼都要亲自和创始人见面，“我自己要去跟人接触，不看别的，只看人。”通过此前的层层筛选，企业和行业本身的状况都已了如指掌，刘昼需要知道的只是创业者是不是符合他心目中的那个标准。

　　这些习惯都源于刘昼早期的一次失败的投资经历。2001年，时至今日仍为同行们所津津乐道的是达晨投了同洲电子和拓维信息。但很少有人知道，在当年，达晨还有一个失败的案例—西风网络。

　　现在回想起来，刘昼说那时只是跟着投了，幸好只投了173万元，没有直接和企业发生关系，也没有直接参与企业管理。最重要的是，对这个企业的管理者压根没有什么了解。领导人是个喜欢做表面文章的人，把钱弄到手后，企业经营并不是太用心。“如果我们当时再仔细点，那么这种情况也不会出现，算是交学费吧。”刘昼总结教训。

　　现在的达晨四人核心团队让这种故事发生的几率要小了很多。刘昼逐个点评：肖冰学习能力很强，不断学习外资怎么做项目，总结出了达晨“以外资的眼光看项目，以内资的手法做项目”的投资策略；邵红霞做事干练、认真，雷厉风行，执行能力强，善于沟通，负责融资、 LP关系维护及品牌建设工作；而胡德华主要做风险控制及股权管理，“他以前在国企做领导，对案子的风险点看得比较老道，特别对风险控制敢于提不同的意见。”刘昼解释。

　　在这之中，刘昼和肖冰这对铁搭档一直为中国创投界所认可。一个在内运筹帷幄，决胜千里；一个在外统帅千军，冲锋在前。