联想集团高级副总裁、CTO贺志强

　　在联想并购IBM[微博] PC之初，柳传志与杨元庆定下两项意义深远的决定：最初时期，杨元庆不做实操的CEO，而改任董事长。在弱势的位置上“学习”并积累国际化经验。同时，新联想的官方语言，不是中文而是英文。这个决定，使联想那些在中国市场上与国际品牌竞争，战无不胜的联想管理者们，陡然面临语言挑战：你说都说不利索，别人谁会信你。所谓学习，先从语言开始。对联想人，无论是乔健、王晓岩，甚至杨元庆，这都相当于从零开始。

　　刘军要保护自己的下属，他必定会跟杨元庆汇报自己的想法与选择，杨元庆当然也同意他的决定。可是，这仍然挡不住强势的阿梅里奥。你要求他出利润，你就必须给他权力。柳传志后来甚至也说，即使自己跟阿梅搭档，也未必合作得来。

　　选取董事长之位，取弱势来学习与积累，杨元庆经历的这个过程，委屈未必比他的同事少，只是，他从来不倾诉与抱怨，因而无人能知他的苦楚。

　　在多元化收缩之时，联想的六大领域，最后只保留两项，一为PC，二为手机。苹果iPhone崛起，智能手机由此改变消费电子产品的格局与生态，这个时候再来观察联想当年保留手机的决定，有前瞻性，可谓卓识。保留手机，是一个计算，还是一个商业直觉？这是我的疑问。

　　联想的首席技术官贺志强是这一项目最坚定的捍卫者。这位1986年从中科院计算机所研究生毕业就进入联想的技术专才，对手机的认识：“它是一种手持计算设备。”——“对于PC，我把它称为‘个人计算’，从这个行业的发展趋势看，由台式电脑到笔记本，再到手持，是必然的过程。手持计算设备，当然就是手机了。”

　　在多元化复盘时，财务系列的专才，也赞同保留手机。王晓岩分析：“我们在分析公司核心利益时，结合我们联想团队的能力，品牌业务是优势，而不是服务业。手机业务首先吻合这一点，它是品牌，不是服务；另外，一家公司不能只有核心业务，而应对未来投资与布局，从附加值和角度看，手机的现金流非常好。我们是做消费业务的，还款非常快，而我们零部件采购的器件商周期又特别长。所以，手机虽然是负利润，但它是正现金流，在经济附加值上是有回报的。”

　　从技术和财务的分析，手机都是联想需要投资未来的“种子项目”，但回到中国市场现实，当时联想面临三重疑问：手机在中国，已是一个成熟市场，产业结构稳定了，因而留给联想的机会是有限的；而且，当时中国的“山寨机”太泛滥；另外，联想的顾问公司对联想保留手机持最大的反对意见。——对于像联想这样从市场上打拼出来的公司，市场更具决定力。

　　在理性分析与市场现实的矛盾中，杨元庆最后还是选择了保留手机。“这是计算的结果？还是商业的直觉？”杨元庆想了想，告诉我：“当然理性多一点。但计算不是决定性的，决定性的因素，是信念！相信未来的方向一定如此。”

　　信念。杨元庆和他的同事，相信这件事。

　　摘要：国际化联想系列报道

　　阿梅里奥不去计算手机有无未来，他要当期利润。而在当期里，手机是亏损的，他决定砍掉。砍掉这个项目，“无论过去，还是现在以及将来，这都不是我赞同的主意！”董事长杨元庆不同意，却无法扭转阿梅里奥的决定。柳传志也是赞同保留手机项目的，但即使他，也无法阻止阿梅卖掉它。好在大公司周旋余地大，柳传志领导的联想控股下面的一家公司买下了它。杨元庆与阿梅里奥的分工是，杨元庆管研究，在手机业务被卖掉之后，他能够做的只是，让联想研究院的贺志强不放弃“手持计算设备”的研究。

　　当你选择学习，选择以弱势姿态来积累经验时，你必须忍受难以想象的压力与委屈。考上北大、清华的山里的孩子，学习成长，并不容易，有很多烦恼。

　　陈旭东在新加坡领导着亚太地区的交易型业务的拓展，这是联想在中国取胜的重要经验。当时，联想重点拓展的国家是印度，印度与中国非常相似，属于典型的新兴市场，各种品牌都在竞争之中。初期，联想的印度开拓，收获良好。那么，在新兴市场取得的经验，如果进入成熟市场会怎样呢？杨元庆为了取得这份经验，亲自带领一个小组去开拓德国市场。

　　连续的联想中国区销售冠军章灿被选出来去进攻德国，同时有三个联想的中国同事在欧洲的后方——法国巴黎协助他。简单地看，联想与IBM，从产品的结构上看，彼此极为互补。IBM的产品主要是商用，即大企业大机构尤其是政府部门使用者多，按联想的分类，他们是属于关系型交易；而联想的产品，由分销商开始起步，主要集中于消费类市场——当然这主要在中国。国外市场既然联想并购的IBM主要是商用市场，那么，联想是否可以去拓展消费类市场呢？这是基本逻辑。章灿发现的德国市场：双垄断。这也是成熟市场的基本特征：前三、四位品牌电脑的市场占有率接近80%，而排名前三位的销售渠道，又垄断了大部分的销售额。双垄断形成强大壁垒，对于联想这样的品牌，进入不易。

　　章灿还是找到了突破点，即德国的中小企业市场，这是一个尚未充分竞争的领域。最终，虽然一年项目试验结束，联想也未能进入德国的消费市场，但还是取得了重要的经验：PC行业，最重要的驱动力是产品。无论品牌与渠道如何垄断，核心的竞争力仍然是产品。稍后，在IBM Think系列产品之后，联想创立了自己新的Idea产品系列。很难说这跟德国经验没有关系。

　　在强势CEO阿梅里奥控制下，联想重要的领导人刘军离职学习，联想重要的产品手机被出售……杨元庆领导的德国小组，虽然在一年的尝试时间里，杨元庆有10次飞赴德国，几乎每月一次指导工作的经历，但这个项目，仍然未能坚持下去。这个时候，新联想的整个步调，是戴尔[微博]的翻版；同时，联想的中国高管们在想何时离开联想，而阿梅招来的高管们则开始讨论联想是不是又是一家美国的PC公司——在一次高管们的会议上，这个话题成为讨论的议题，马雪征很生气，她板着脸对大家说：“无论怎样，联想注定是一家中国的国际性企业！”

　　比较之下，联想交易型模式的拓展，在新兴市场取得了丰富的经验以及稳步的成长。这是早期联想一直在发展的一个脉络。联想的高级副总裁陈绍鹏领导着这支力量，最开始，亦即并购之初，中国区将港台部分纳入旗下，成立大中华区；之后2007至2008年，又将俄罗斯以及独联体国家纳入陈绍鹏的控制范畴，再后就是东盟与印度……只是，它的价值要稍晚一些，才会被发现。