“中国式”企业大学

　　一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。而“中国式”的企业大学又有哪些特质呢？

　　从全球第一个企业大学——GE克劳顿学院的成立，到迪斯尼大学等世界500强企业相继建立企业大学，再到国内许多企业大学兴起风潮，在这个过程中，企业大学的功能正在不断演变，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予更多的内涵。

　　策划 执行：本刊编辑部

　　智力支持：凯洛格(北京)管理咨询有限公司综述

　　企业大学是企业培训的最高形式

　　凯洛格(北京)管理咨询有限公司(以下简称凯洛格)研究表明，在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1600家。到了2003年已超过2000家，其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、IBM学习中心、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。

　　给中国最早带来“企业大学”这一全新理念和形式的是数家外资公司。1993年，摩托罗拉中国区大学成立；1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；2001年，惠普商学院成立。一系列实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司规模与实力的有力证明。

　　研究国外成功企业大学的案例我们发现，企业大学与企业本身的生命周期有着密切的联系。如下图所示：

　　由此图，不难看出，企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式。当企业的培训工作从“以课程为中心”发展到“以岗位-能力为中心”的阶段时，企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案，设计个性化的培训课程，打通职业生涯发展的快速通道。在此阶段的培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作了，它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与，并且尤其需要企业最高层管理者的精力投入。因此，企业需要在此阶段组建“学习发展中心”、“企业大学”或“企业商学院”，整合公司内的资源来培养核心的关键人才。成熟的企业大学应具备健全完善的企业培训体系，并对培训的软硬件要求较高(软件主要指企业大学的系统课程体系及课程研发能力、强大的内外部师资力量、切实可行的培训评估技术等核心能力要求，硬件主要指企业大学的设施设备及IT多媒体技术等)。

　　自2006年起，国内企业对企业大学的热情逐步显现。在凯洛格2007年度对34个行业的100多家国内外企业大学运营状况所作的调研中，国内企业所创办的企业大学占近100家，预备创建企业大学或已在筹建过程中的国内企业也为数不少。

　　与国外成熟的企业大学相比，中国的企业大学的发展现状是什么？前方的路究竟还有多长？本期独家策划“中国式企业大学”，将回答上面的这些问题。(本文系凯洛格《企业大学白皮书》前言，有删改)职能篇

　　功能一：培养人才

　　内涵：通过整合企业培训资源，进行系统的知识管理，制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，提升企业组织学习能力，培养企业自己的人才，从而提升企业核心竞争力。

　　麦当劳汉堡大学

　　麦当劳的第一家餐厅在1955年开始营运后，即在1961年就创办了“汉堡大学”(Hamburger University)。麦当劳汉堡大学期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年10月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址——橡溪镇(Oak Brook)。汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备。截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生。

　　麦当劳的员工培训，有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，新员工就直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》(SOC)，上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，不像培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度快很多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。面试合格的人要做4～6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程(基本营运课程)，课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程)。经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。

　　以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程(AOC)。美国的芝加哥汉堡大学(Hamburger University)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。经过针对下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。　　海尔大学：员工升职“福地”

　　文/ 石磊 无波

　　正在海尔大学进行脱产进修的唐大伟，不禁想起了5年前刚刚毕业的自己。那时，他正式加入海尔，而第一项工作就是进入海尔大学进行员工入职培训。

　　每一个进入海尔的员工，都要在这所著名的企业大学中受训半年，以进一步加深对企业文化的理解。“整整培训了半年，除了每月‘白’领工资外，感觉和做学生时没两样。周末还能休息两天。”

　　最开始的半个月，都是上午学习，下午军训。前三个月，主要就是学习和领悟企业文化。当然下车间进行亲身体验也是一门“必修课”。“海尔生产的所有电器都被我们拆过，手机、洗衣机最难拆了。”唐大伟笑着回忆道，当时一周要考试一次，但他感觉压力并不是很大。

　　竞争“惨烈”

　　然而，对于已正式“上岗”的海尔员工来说，想重回海尔大学进修，那可不是一件容易的事情。“海尔大学的容积毕竟是有限的，想在这里获得进修的机会，是需要竞争的；想获得一个好分数毕业，更是需要付出努力的！”海尔人力资源部部长李瑞友告诉《当代经理人》。

　　作为大连销售分部营销部长的唐大伟，已是第三次到海尔大学进修。上一次关于认证营销总监的职称培训，是从500个人中选50个进行培训。而唐大伟现在进行的这次培训，竞争更是惨烈。在全国42家销售公司的1000多名经理级别的人选中，由各公司推荐出一、二个人。这60人到总部面试，最终选出21个。一开始只有11个名额，后来才扩容到了21个。“全国42家分公司，‘21‘寓意着半壁江山。”

　　面试时，有一位IBM的专家在场，而其余四位面试官则来自海尔的几大部门，如市场、战略、人力资源。但IBM的专家显然更具话语权，原因是企业想通过换位思考似的面试，以保证公平、客观。

　　升职“福地”

　　采购增值本部员工于铁军需要在正常工作之余在一月内集中抽出一周五天的时间，去坚持上课。课堂的练习、随堂的考试、课后的作业、大家的评价，以及最后的考核，道道严格。不合格者，是无法获得毕业证的。“压力真的很大，每结束一门课，就要进行考试，不及格就被淘汰了。虽然可以继续跟下去，但总归不利于总成绩的。”于铁军虽然忧心忡忡，但他对于职业前景还是满怀信心，这自信绝对有一部分来自于海尔大学。“按照惯例，如果培训合格，一般都会获得更好的岗位。”

　　“如何让客户把所有的家电都转变成海尔的”是唐大伟的课题。在青岛上完一周课后，唐大伟就得到北京进行实践，调研市场、走访客户经理、研究数据，甚至调查北京每年有多少人在结婚。“我是建全体制的，通过体制，让为培训所花的每分钱都更有意义，通过培训发现并弥补现在的不足，研究如何让员工更高效。”

　　随着逐步的深入，唐大伟发现课题越来越难做。虽然进度是确定的，而且专门有人督促，但他认为自我控制还是最关键的。“刚一开始进来的员工是比较兴奋的，因为有可能要被升迁了。但等培训进行两三期后，就逐渐有危机感了，感觉很有压力、差距越来越大。比如说从前认为是对的思维方式，后来却发现并不那么正确。”

　　尽管依照惯例，在海尔大学培训后一般都获得升职了。但唐大伟他们的授课老师，这次只给了 50%的升迁机会，剩下的一半要“打回原籍”。“但我们给自己定的目标是全部出线。不是非要做那50%中的一员，而是要努力实现100%都出线。因为我们是一个团队。”功能二：传承文化

　　内涵：通过定制开发内化的培训课程，使用企业或行业案例讲授课程，进而使培训成为管理者的管理工具和与员工沟通的手段之一。

　　GE克劳顿学院：重复的奇迹

　　GE全球副总裁Susan Peters曾说：“GE相信，我们必须要有一种统一的方法去培养领导者，我们非常强调的是单一同质的GE文化。”无论是在克劳顿村，还是在班加罗尔，或者是在上海，培训什么，怎么培训，GE的培训都是完全一样的。

　　事实上，早期GE将培训输出到全球各地的时候，情况并不是这么整齐划一。几年前，仅仅是教练课程，就有45个版本，不同地点的培训师，用的术语和技巧完全不同，比较上海与纽约的培训师的课程，人们或许会认为这是两个完全不同的课程。

　　后来，GE开始基于“同质文化”、“统一方法”改变这一做法。在同质文化的定义之下，GE将领导力培训提炼出五大特质，想象力、包容性、放眼全局、专业和思路清晰，其中包容性、专业和思路清晰是重中之重。当业务战略指向全球化的时候，必然要求经理人是在全球范围内进行沟通。如果不同国家和地区的经理人在接受培训的时候，得到的是不同版本的课程，那么必然会出现不必要的沟通障碍。相同版本的培训使得经理人在全球范围内的沟通甚至流动成为可能，GE希望达到的目标是，员工在上海或者班加罗尔接受了培训，当他们去往纽约或者巴黎时，一样能够胜任工作。正是因为GE要塑造统一文化下的全球化工作的经理人，在培训经理人方面，这个公司坚持不专门为某个国家或者地区的经理人开发评估工具。

　　LG商学院：因材施教

　　文/本刊记者 梁莹莹

　　尽管正式更名为商学院的时间不长，但是其前身LG中国培训中心在传承LG公司企业文化方面开发出的一系列课程的专业性和所达到的效果一点也不比“商学院”逊色。因为在LG商学院总经理罗辉看来，商学院或者培训部门的主要职能就应该是传播公司的经营思想和经营理念，让员工充分理解公司的企业文化，进而为公司的整体战略服务。

　　在大多数人的印象里，与欧美公司相比，韩国企业大多是强调凝聚力和团队精神的公司，再加上LG身处的家电领域本身就是一个劳动密集型且竞争激烈的行业，如何调动起公司各个层面员工的荣誉感和凝聚力对于LG而言至关重要。

　　大学一毕业就进入LG培训部工作的罗辉前后参与了LG很多培训课程的开发，在针对不同员工的培训上面，颇有心得。

　　技术工人：拓展训练

　　1996年，LG与天津当地的一家国营冰箱厂成立了合资公司——LG电子(天津)电器有限公司(以下简称天津工厂)。

　　一方面，合资公司接收了原来冰箱厂的二百多名员工，这里面很多人虽然都是经验丰富的技术骨干，但在工作态度和思想上还是带有原来国营企业的影子，一时间无法适应韩国企业高强度、高效率的工作状态，无法接受“优胜劣汰”的竞争法则，在思想上出现了抵触情绪。另一方面，随着工厂规模的不断扩大，技术工人由原来的几百人猛增到了几千人。这种快速的膨胀对员工的凝聚力提出了很大的挑战。

　　在这样的情况下，如何尽快让员工从思想上实现转变对于培训部门来说是一个难题。就在罗辉一筹莫展的时候，LG韩国总部一段过去的经历给了他很大的启发。

　　80年代初时，LG韩国的某一个工厂曾发生过一场特别严重的劳资纠纷，给LG的发展造成了重创。从那时候开始，LG总部开始意识到员工的凝聚力以及劳资双方的和谐关系对于企业的发展有多么重要。于是，LG总部研发出了一个标准化课程——冠军精神挑战课程，每年都会在全国范围内进行一次这样的全员培训，目的就是为了增强员工对于企业的忠诚度。

　　1997年，罗辉把这套课程引入了中国，开始在LG天津工厂实施这样的培训。

　　据罗辉介绍，冠军精神挑战课程共分为两天进行。第一天跟传统意义上的培训一样，主要在教室内进行意识层面的教育。第二天则是户外的拓展训练。

　　“拓展训练在现在看来可能是很平常的一件事情，但在二十多年前，这个概念对于很多中国人来说都是相当陌生的。”罗辉回忆道，“当时共有两千多人参加培训，大家分成几组，领队手拿着带有LG标识的旗帜，绕着天津的外环跑步。所有的员工都身着统一的服装，迈着整齐的步伐，场景相当壮观。”

　　这次培训当时在整个天津市引起了巨大的轰动，外界对于LG的印象也发生了变化，认为LG是一家优秀的跨国公司。“当外界给予公司很高评价的时候，我们的员工自然就产生了很强的自豪感和荣誉感，对于企业的归属感也大大增强了。培训的效果之好大大出乎我们之前的预期。”罗辉自豪地告诉《当代经理人》。

　　科研人员：革新学校

　　跟工厂里面的技术工人相比，办公室里面的科研人员由于接受过高等教育，比较有自己的想法，很多时候可能表面上接受了公司所倡导的价值观，但在实际的工作行为上却还是坚持自己的方法。为了更好地理解这些中国员工的想法，制定出适合他们的培训方式，1998年开始，LG专门针对中国人做了一个调研报告——《中国国民性的分析》。调查发现，很多中国人缺乏否定自己的勇气，不愿意把自己的缺点暴露出来。

　　罗辉知道，相对于行动而言，意识上的改变难度更大。于是，他创办了LG的“革新学校”。

　　“革新学校”的概念最早由日本丰田公司提出，在学习的过程中会给学员设置一个个极具挑战性(其中甚至包括完全磨灭掉一个人的自尊心)的任务，以达到“先改变你的行动，再改变你的意识”的目的。由于课程的设置和培训的强度都旨在不断突破人体的极限，所以在企业界，“革新学校”也被称为灭绝人性的“魔鬼训练”。

　　第一次引进的时候，罗辉任命一个中国的中层管理者担任革新学校的校长兼教官。由于培训强度很大，不少员工心里自然会产生抵触情绪，再加上一个教官很难有时间与每一个学员沟通感受，很多学员认为教官是韩国老板的“走狗”，目的就是为了折磨中国员工。最终导致学员与教官之间成了“仇人”，这位教官最终被迫离职。

　　第二次引进的时候，罗辉特意任命了一个韩国人担任校长。但又由于韩国人对于中国人情感把握的欠缺以及语言上的交流障碍，培训再次失败了。

　　第三次，罗辉吸取了前两次的教训，花了两年的时间培养了一个由五人组成的教官团队，专门送他们到日本丰田公司总部学习“革新学校”的操作细节。这些人回国之后更是签下了“军令状”，如果不能完成培训，将自动离开LG公司。

　　经过充足的准备之后，第三期“革新学校”开学了。

　　每天早餐结束之后，学员要喊着口号到生产线上去跟工人们一起工作八个小时。晚上回来被安排在一个教室里用半个小时的时间回忆白天的工作经历，总结出一百个自己发现的问题。之后回到住处阅读讲义，包括十大革新思想等内容，之后要大声背出讲义上的内容才能睡觉。偶尔晚上的时候还会有野外拉练，内容是深夜四十公里的急行军。在历时五天的培训里，学员每天的平均睡眠时间只有三个多小时。

　　即便如此，在培训结束之后所做的问卷调查显示，学员们对于此次培训的满意度非常高，效果大大超过了前面两次。

　　在总结成功原因的时候，罗辉分析道：“由于此期培训的人数被严格控制在十至十五人之间，五名教官全部参与培训。平均一个教官只需要负责两至三名学员，因此对于学员心理的微妙变化都能够察觉得到，并且及时有效地进行沟通，告诉学员，这样做的目的并不是为了为难你，而是为了帮助你。这样一来，很多问题都被遏制在萌芽之中了。”

　　原来罗辉有一个下属毕业于名牌大学文科专业，身上具有文人我行我素、目空一切的气质。对于罗辉交待的工作，他总是以各种各样的理由搪塞，犯了错误也总是找借口为自己开脱。而在参加了“革新学校”培训之后，罗辉发现，他整个人的工作状态都改变了。每天都很早来到单位整理桌面，积极主动地找事情做。而且再接到需要短时间内高强度投入的新课题和任务的时候，能够很快进入到工作状态中。

　　据了解，LG“革新学校”至今为止已经成功运作了一百多期，推广到了LG全国各地的分公司。青岛啤酒：无所不在的“企业大学”

　　文/ 石磊 无波

　　作为一个7岁男孩的母亲，青岛啤酒股份有限公司(以下简称青啤)二厂人力资源部部长助理李玉芳笑言，每天下班后的五点到十点，是儿子的专属时间，她需要照顾孩子。然而，十点之后，那是她的工作时间。最少每天要抽出一两个小时来准备课程，或者充电，因为，她还兼职青啤二厂的人力资源培训师。“准备课程是我喜欢做的一件事情，我觉得非常有成就感。从没觉得它是件苦差事。”

　　虽然，现在的李玉芳做培训已经是轻车熟路了，也早已跑遍了青岛各地的分公司。“但至今还是紧张，可能是性格的原因。每次培训之前，都唯恐没准备好，甚至还会特没信心。但只要踏上讲台，这些不安情绪就烟消云散了。每次培训对我都是一次挑战。”

　　青啤人力资源总部副部长李春龙向《当代经理人》反映了这样一个现象：在青啤，为大家做培训的老师是极其受人尊敬的。大家都争相要做老师，而青啤历来就有从基层优秀学员中选拔培训师的传统。就连工厂食堂的墙上都会写上要尊重老师之类的箴言。“所以，这也是老师们无怨无悔付出、学员们积极学习的一个重要原因。”

　　李玉芳认为，从最高层开始，一直强调对老师的尊重，使得效果事半功倍。“就拿我们二厂的厂长来说，从这些年培训起，他就在各种场合宣传，不管是七一讲话、或是厂庆之类的，他的报告里都会一部分专门表达他对老师的尊敬和感谢。”

　　尽管在青啤做培训师都是兼职的，不论是备课还是培训都需要占用休息时间。在工厂作培训也仅有每小时三十块的酬劳(从两年前才开始实行)。总公司的培训师，每月也仅仅额外获得一百元的物质奖励。但大家都争先恐后想当老师。“这真是一种荣誉感。当领导把这件事情交给我时，是一种莫大的认可。”已经有着35年工龄的王恩菊，现在是青啤的“首席培训师”。在去年的人力资源年会时，江岩副总裁曾私下告诉她，会上将有一个惊喜，并让她在人力资源年会上讲一次两小时的课。刚一讲完，江岩就上台，将总裁金志国专门题写的一个聘书颁给了王恩菊。“当时培训师是没有聘书的，领导可能觉得我上课比较多，就专门给我一个首席培训师的聘书，这是前所未有的、最大的荣誉。”

　　由于岗位的特点，95年毕业就加入青啤的李玉芳，在97年前后，就开始接触培训了。“第一次去培训的时候，紧张极了，像赶鸭子上架一样。感觉当时听我课的学员肯定比我还难受。”

　　从那时候起，李玉芳才知道培训是一门艺术，“并不是你知道这件事，你就能让别人明白。”从此，她感觉自己好像一下子领悟到了另外一层含义，“我的关注点应该是在我的学员身上，让他们更好地接受到我传递给他们的信息。”

　　通过做培训，李玉芳感觉对自己的提高要比对别人的提高多很多。“实际上，我过去的性格是比较内向的。甚至在沟通上，都比一般人困难得多。刚参加工作时，连与陌生人说话，都会满脸通红。后来，从2002年开始做培训师后，我觉得自己改变了很多。”从看东西的视角，到与人沟通的方式，都发生了变化。“学员的那种热情和认真，深深地感染了我。在这个过程中自己也学到了很多东西，要感谢我的学员，这就是我生活的意义吧。”

　　王恩菊只要工作能安排开，一有需要她培训和讲课的地方她二话不说都会去。“青啤的氛围很宽松。大家对你作为老师的尊重，让你将自身价值得到最大化的实现。这些促使我们不断地充电、不断地学习和巩固，因为我们所有的努力都能看到结果。”2004年的时候，北师大在青岛有一个研究生课程，王恩菊提出想学习心理学。但按规定，读研究生课程的员工年龄必须在45岁以下、在工厂工作5年以上。“我当时也不知道这些规定，江副总裁也挺为难的。我直接就去问金总裁，他当时就嘱咐我要好好学习，都没多问就签字了。”

　　在一次次正式或非正式的接触中，青啤员工好学上进的特质给人留下了很深的印象。但现代公司需要更正规的管理以及培训机制。作为一家百年企业，没有自己专门的企业大学，不能不说这是个微疵。 功能三：推动企业变革

　　内涵：提升企业学习能力和组织智商，使企业求新求变，不断创造赢得未来的变革能力。

　　摩托罗拉大学：六西格玛的诞生

　　1986年，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准，在世界范围内掀起了“质量管理”热潮，并成功推动摩托罗拉的全面变革，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。根据统计学上的原理，“六西格玛”代表产品合格率达99.9997%或以上。“六西格玛”计划要求不断改善产品、质量和服务，通过制定目标、工具和方法来达到预定目标和客户完全满意的要求。韦尔奇用这种方法一年为GE减少了超过10亿美元的成本。他说六西格玛是“GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷”。 韩国三星也是实施六西格玛的标志性企业。摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于：后者只是盯住某一些产品的质量改进，公司里可能会成立一些技能改进小组来改进，但这样一般不可能做大，不能推行到公司的整个体系当中去。能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来就是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个公司管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改变。这要求实施这种方法必须要自上而下。

　　2006年，摩托罗拉手机部门改变了营销模式，快速了解营销模式如何变化，应该如何培养销售人员成为摩托罗拉大学的一个挑战。为此，摩托罗拉大学必须超前了解各业务部门的变化，以便在年底做出第二年整年的培训计划。此外，每周闫晓珍及其团队都要关注各业务部门的变化，并快速调整。为此，摩托罗拉大学必须和每个业务部门的人力资源部加强合作，保证及时了解第一线的需求。　功能四：整合产业链

　　内涵：向产业链的合作伙伴渗透理念、文化和经验，降低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，有效提升企业基于产业链的竞争优势。

　　神州数码教育学院：

　　上下游厂商的“中间站”

　　文/赵培琳

　　十年前，联想集团下设了一个独立的培训教育部门，立志于为上下游产业链客户提供IT培训服务。2000年神州数码从联想集团拆分之后，该部门则发展成为今天的神州数码教育学院，隶属于集成服务本部。然而其定位一直没有改变，那就是专注IT领域，成为国内最大的高端IT培训服务提供商。目前学院提供B2C和B2B两种模式的培训实施服务，内容包括IT中高端技术培训、企业管理培训、IT职业教育等。

　　在提供IT培训服务方面，除了“联想出身”的良好背景以外，在整合产业链上下游的资源方面，学院也具有先天的优势。部分课程内容就是由上游厂商提供，包括其在全球范围内的标准化培训内容和流程；另外一部分课程大纲则由学院内部讲师编写，以便更加适用于中国客户的独特需求，类似于一种应用方面的“本地化”。

　　在对外部客户进行的培训中，当然也融入了神州数码在IT行业积累的经验，胡强这位“老联想”在解释自己为何选择来教育学院做培训工作时表示：“在联想做了17年了，也该培训培训别人了”，或许这句话同样适用于学院。联想集团作为国内起步最早的IT企业，在发展过程中积累了IT企业丰富的管理知识和经验，企业大学无疑是将这些知识和经验传播的最有效途径。比如学院曾推出了“红色经典课程”，对IT企业的基层经理提供管理培训，针对IT企业高层经理则进行领导力课程的培训。

　　“我们未来的目标是为企业和个人提供针对岗位的标准化IT培训服务，”胡强表示，“比如对于一个软件工程师的岗位职责说明书所要求的技能，我们会提供标准化的系统培训。从某种意义上说，我们要做公司人力资源部门的IT顾问和企业IT部门的人力资源顾问”。 功能五：营销企业品牌

　　内涵：超越原始职能，进一步巩固与客户的合作关系，增进客户忠诚度，在更深层次上去做市场营销、占领市场；做好现有学员培训的同时，多范围影响企业的未来消费者，让他们通过企业大学所传递的企业文化、了解企业、认同企业文化。