文/崔自三

　　收缩战线，精耕重点

　　2003年，对于T面业公司来说，可谓“多事之秋”，“非典”的阴影还没有散去，以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起，这让作为三线品牌的T公司进退维谷。

　　原材料价格上涨，T公司可以有两种选择：

　　一种是静观其变，等待原材料价格回落。这样风险小些，但对企业来说，却面临着大部分中低档产品亏损、小部分中高档产品保本经营的窘境。这对月销售额1000多万元的企业来说，到底能坚持多久呢？

　　另外一个出路就是主动出击，寻找突围的方法。调整营销战略，开源节流，降低运营费用，内部消化一部分上涨的成本，避免由于营销策略的调整带来的市场影响。

　　T公司选择了第二条路，从做大转为做强，不要贪多，但要做实——如果不能征战全国，就不妨做一个令人尊重的“诸侯”；如果不能做一个“强龙”，那就可以选择做个“地头蛇”。

　　1.收缩战线，规划市场。

　　T公司地处河南郑州，原来的销售区域横跨周边十余个省市。周边相对较近的省份，比如湖北、陕西、山西、安徽、河北等，这次规划为战略市场，即远期可以图谋的市场。虽然原材料涨价后，这些市场不赚钱，但也不亏钱，可以实现“规模分摊成本”的目的。

　　但偏远的省份，比如，湖南、贵州、浙江、江苏等，则划归为一般性市场，从资源分配等方面不予重点扶持，一切顺其自然。

　　而本省市场则列为基地市场，即根据地市场，重点操作。

　　2.转变方向，市场下沉。

　　原来T公司操作市场时，往往“从头到脚”，不仅操作省会城市、地级城市这些二、三级市场，而且也操作县乡这些四、五级市场。

　　但T公司操作二、三级市场并不成功，这些市场品牌认知度高，消费理性，同时，进入这些市场的渠道，尤其是卖场、商超的费用高，企业基本上是“赔钱赚吆喝”。这次涨价风波后，T公司果断摒弃亏钱的二、三线市场，重点转到四、五级市场，即县乡市场，找到突围方向之所在。

　　3.聚焦区域，细分定位。

　　根据80：20法则，对战略及基地市场中占据80%销量和效益的20%的客户，列为A类核心客户，从人、财、物等方面重点扶持和指导，促使他们上量，同时调整产品结构，构建样板市场第一梯队。

　　而80%的B、C类客户，则有条件地予以调整和支持，促使他们之间互相转化，构建第二市场防御阵线。

　　这样，公司就实现了从广种薄收到精耕细作、重点市场重点经营的路线转变。

　　4.精耕细作，单店提升。

　　从遍地撒网到重点捕鱼，具体措施就是帮助县级市场的经销商，在每个乡镇都找一家有分销能力、有销售网络的分销商，降低分销成本，提高分销速度，或者直接将“连部建在支队”，即直接将经销商设在乡镇，拦截竞争对手，为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。

　　产品抓大放小

　　营销战略调整之后，T公司面临着落地问题，其根本就在于产品如何调整，才能“扭亏为盈”，这是营销的第一要素，也是原材料涨价后，最重大而又最棘手的问题之一。

　　如何调整产品呢？

　　1.砍掉销量较小的品种。

　　中小企业的产品品类由于各种原因，往往杂而乱，单位产品贡献低，还造成产品采购、生产单位成本趋高，加之产品、物料、库存周转缓慢，不知不觉就成了企业的“累赘”产品。

　　T公司每年销售额不足2亿元，但却有100多个产品品类，很多产品由于销量小，每次生产时，都较为费时费力，单位产品成本相比于畅销产品高许多，规模效益差。

　　因此，T公司对所有产品进行销量“排队”，对于总体市场份额低于5%的60多个品类，在包装材料用完后，果断地砍掉；实在不能砍掉的个别品种，实施限量和按比例发货的方式，引导客户转销别的产品。通过精简品种“瘦身”，公司减少了隐形损耗和浪费。

　　2.改良“失血”老产品。

　　对于“长尾理论”中可以重点发展而企业又亏损的老产品，T公司采取了“就地”改良的方式。

　　比如，原有一款老产品“麦金香”，规格是110g×30包产品，销量较大，但原材料涨价后，该款产品每箱却亏损0.5元，怎么办？

　　如果砍掉，就意味着把这块市场拱手让给对手；如果继续保持，则亏空会越来越大。

　　T公司采取了升级换代的方式，推出了“麦金香第二代”，规格调整为90g×28，增加一个小料包，同时，价格在原来基础上仅仅下调0.5元，加大对渠道及重点店的铺货、推广促销和奖励力度。

　　如此一来，一些渠道商开始重点推广这款升级产品。对于一些“顽固不化”的经销商，则采取搭赠30%新品种的方式，引导客户推广改良后的品种。