向新定价能力迈进

　　“新定价能力”意味着以实现客户价值为关键手段，投入大量精力收集、分析市场信息，提升数据研究能力，加强深加工数据对定价决策的支撑作用，并进行创造性的思考和大胆尝试。更优化的定价能整合各部门信息，充分体现成本上升、需求变动、汇率波动等因素，将价格调整因素纳入体系，帮助企业摆脱无所适从的被动局面。

　　盯住客户价值的理性定价方法有可能产生超越常识的“化学反应”。一家领先的农用化学品公司将其杀虫剂涨价20%，由于前期调研显示农民认为该杀虫剂比竞争对手价值要高出20%，结果涨价后没有出现销量下滑现象，而利润则提高了五倍。

　　高明的定价者具有敏锐的分析和判断力，意识到价格的杠杆效应，能按照有助于改善公司盈亏状况的方式来实施定价。他们熟知市场现状、洞悉细分市场的变化，而非拘泥于经验；他们深知产品、服务对顾客的价值，而不只是关注成本。

　　柯达曾经推出某款一次成像相机。其总裁在对股东的报告中曾引用调研数据：“根据对一次成像相机市场的研究，我们发现40美元是受访者是否会产生购买欲望的分界线。”该款相机的最终零售价是39.95美元。

　　很显然，高明定价者的思维和行为方式与众不同。他们的定价不再是根据成本得来，还包括选择能赢利的市场，交流合理化价格水平的信息，管理顾客信息，管理定价过程和系统，让价格和传递给消费者的价值相符。

　　然而，让用惯了传统定价法的企业转而采用新的定价思路，很可能会遇到重重障碍。根据埃森哲的报告，这些障碍可分为三类：理性障碍，情感障碍与政治障碍。

　　理性障碍 这类障碍涉及数据的有效性和准确性，以及用于定价决策的算法和分析法。比如，企业需要的数据可能还不存在，或者现有的数据因为过于陈旧而失去价值。如果成本数据来源于2个月之前，而有关竞争对手的资料则是7个月之前的，那么这些数据就几乎不能提供任何有用的信息。

　　情感障碍 这类障碍常常会伪装成理性障碍。比如，尽管企业内部并不缺乏分析专家，但是一家电子产品厂商并未能从其定价软件中获得有用信息。问题的症结在于企业所使用的工具太复杂，所以即使它预测了准确的价格信息，这些信息也不会受到重视。原因很简单，销售人员不喜欢这套工具，认为它的存在，威胁到了自己的自主权和权威。所以，这家公司应该克服销售人员的这种情感障碍，调动他们的积极性，让他们参与到解决方案中去。

　　政治障碍 定价控制权的变化实际上代表着权力的转移，因此会损害一些人的政治利益。那些长期负责市场定价的经理都会保持警惕，提防对自己权威构成威胁的任何举动。如果他们觉察到了自己权力的削弱，很可能会跳出来阻止新的定价流程和新的定价策略。

　　为了保证新定价能力的培养，企业应该克服这些障碍。此外，企业还需要进行全盘思考，在有必要进行大刀阔斧的改革的时候，不能只做组织层面的微调，否则会引起灾难性的后果。如果新的定价策略未能恰当融入流程、组织和技术共同组成的运营模式中，其生命力将是非常短暂的，无法形成一种持续的能力。

　　培养可持续的定价能力，最好是对比最佳实践，事先对企业现有状况做出客观的评估。埃森哲的咨询师们提供了一个简易的工具，给经理人测试公司是否具有持续的定价能力(见辅文《定价能力测试工具》)。

　　优秀的定价者知道可持续定价能力可以用来应对经济衰退，而当经济和市场好转时，又能充分通过这种能力来超越自己的对手。他们也清楚地了解培养这种能力需要多大的努力和投入，并且会毫不留情地扫除前进道路上的障碍。

　　这些企业有能力、也愿意去打造可持续的卓越定价能力。对他们来说，定价能力应当成为企业独特能力的重要组成部分，而独特能力是成就卓越绩效企业的三大基石之一，这种能力，正是让竞争对手望而生畏的。